畢業(yè)論文----渠道沖突問題研究

1、<p><b>　　渠道沖突問題研究</b></p><p>　　摘 要：當前市場經(jīng)濟環(huán)境下，各種銷售渠道的效益差異日益明顯, 已成為企業(yè)市場營銷中具有決定性影響的重要因素。渠道沖突在銷售活動中經(jīng)常發(fā)生, 渠道成員在各自利益最大化觀念的指導下, 渠道沖突是不可避免的。解決好企業(yè)的渠道沖突, 是企業(yè)渠道建設(shè)中非常重要的一部分。本文以渠道沖突問題研究作為選題，文中首先針對于渠道沖突的

2、類型,表現(xiàn)形式及成因進行分析；其次從渠道沖突的優(yōu)勢和危害兩個方面討論了渠道沖突的影響;最后提出了做好分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計和組織工作、慎重選擇渠道成員、明確渠道成員的角色分工和權(quán)力分配、加強信息的溝通與交流。文章最后從渠道沖突的以上三個方面進行深入研究,以期為企業(yè)提供一些新的思路與對策來解決或減緩渠道沖突。</p><p>　　關(guān)鍵詞：渠道沖突，危害，對策</p><p>　　Study on

3、 the Problem of Channel Conflict</p><p>　　Abstract:The current market economic conditions, the effectiveness of a variety of different sales channels has become increasingly evident, has become a corporate m

4、arketing has a decisive influence in the important factor. Channel conflict occurs frequently in sales, channel members to maximize their own interests under the guidance of the concept,,channel conflict is not bound to.

5、 Solve the company's channel conflict is a very important business channel as part of the construction. In this pap</p><p>　　Key words: Channel Conflict, Damage, Countermeasure</p><p><b

6、>　　目 錄 </b></p><p><b>　　1引言1</b></p><p>　　2 企業(yè)分銷渠道沖突的類型及影響3</p><p>　　2.1渠道沖突的類型3</p><p>　　2.2中國企業(yè)營銷渠道沖突的影響4</p><p>　　3企業(yè)分銷渠道沖突

7、的原因分析6</p><p>　　3.1激發(fā)渠道沖突的直接原因6</p><p>　　3.2渠道沖突的深層次原因7</p><p>　　3.3市場環(huán)境上的原因7</p><p>　　3.4中國企業(yè)渠道沖突的成因8</p><p>　　4 企業(yè)分銷渠道沖突的對策分析9</p><p>

8、　　4.1做好分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計和組織工作9</p><p>　　4.2慎重選擇渠道成員10</p><p>　　4.3明確渠道成員的角色分工和權(quán)力分配10</p><p>　　4.4加強信息的溝通與交流11</p><p>　　4.5合理使用渠道權(quán)力,防止權(quán)力濫用11</p><p>　　4.6精簡渠道結(jié)構(gòu)

9、12</p><p>　　4.7激勵渠道成員12</p><p><b>　　參考文獻14</b></p><p><b>　　致謝15</b></p><p><b>　　1 引言</b></p><p>　　在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,生產(chǎn)者與消費

10、者之間在時間、地點、數(shù)量、品種、信息、產(chǎn)品估價和所有權(quán)等方面存在著差異和矛盾。企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品,只有通過一定的市場營銷渠道,才能在適當?shù)臅r間和地點,以適當?shù)膬r格供應給廣大消費者或用戶,從而克服生產(chǎn)者與消費者之間的差異與矛盾,滿足市場需要,實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標。</p><p>　　然而，在企業(yè)的分銷渠道中，由于渠道成員各自都是獨立的經(jīng)濟實體,發(fā)揮著不同的作用,必然存在著各自的經(jīng)濟利益,所以在商品流通各階段,就

11、必然會出現(xiàn)矛盾和沖突,導致渠道成員關(guān)系惡化,這不僅大大降低了渠道運行的效率,而且企業(yè)的整體目標也難以實現(xiàn)。近年來,隨著買方市場的出現(xiàn),導致了同質(zhì)化的產(chǎn)品供過于求,產(chǎn)品競爭日益激烈,渠道成員頻頻從事以犧牲其他成員利益為代價而獲取稀缺資源的活動,于是引發(fā)渠道成員之間的爭執(zhí)、敵對和報復行為,這就是所謂的渠道沖突。渠道沖突已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象并且日益加劇,但是,我國很多企業(yè)不但平時疏于防范渠道沖突,而且對渠道沖突的管理不規(guī)范,當渠道沖突發(fā)生時,

12、大多憑直覺和經(jīng)驗來解決,以致于處理渠道沖突的效果比較差,在付出了高昂的代價之后,仍很難從根本上解決問題,隨后沖突仍不斷出現(xiàn),影響了渠道的正常運轉(zhuǎn)。</p><p>　　“沖突”(conflict)一詞來源于拉丁語“confligere”,意為“碰撞”。在渠道研究領(lǐng)域，沖突作為渠道內(nèi)部的重要行為，一直備受學術(shù)界的關(guān)注。眾多學者試圖從各種角度來界定沖突的概念。</p><p>　　國外對渠道沖

13、突的定義有很多,比較權(quán)威的是Louis W. Stern 和Adel LEI - Ansary (1996) 提出的定義,他們認為渠道沖突指的是這樣一種狀態(tài),即某個渠道成員發(fā)現(xiàn)其他某個或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標[1]。</p><p>　　Goldman(1966)將沖突定義為兩個或兩個以上成員之間的一種社會關(guān)系?！爸辽僖粋€個體或組織將其他個體或組織視為對立者,因此進行阻礙、傷害、破壞、或在損害他人

14、利益的情況下奪取稀缺資源?！?lt;/p><p>　　Stern and Corman (1969）將沖突視為目標分歧和渠道成員阻撓彼此行為的一種結(jié)果，“在任何社會體系中，當某一成員認為另一成員的行為妨礙其目標的達成或妨礙其有效行為模式的成功實現(xiàn)，阻撓的氣氛就產(chǎn)生了。所以，當任何給定的，諸如營銷渠道這樣的行為系統(tǒng)中兩個或兩個以上的成員相互成為對方阻撓的目標時，沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了[19]。”</p>&l

15、t;p>　　根據(jù)Raven and Kruglanski(1970)的定義,沖突是由于實際或期望的反應不相容而導致的兩個或兩個以上的社會實體（個人、團隊、或更大的組織）之間的緊張不安”。</p><p>　　Schmidt, Stuart and Kochan(1972)提出，沖突是“一個個體在與其他個體的關(guān)系中尋求提升其自身利益的過程所導致的”公開的行為（顯性沖突）。然而，沖突是一個靈活的概念，在營銷渠道

16、的研究中，它也指：壓力、緊張不安的感覺、或一個渠道成員對另一個渠道成員的敵意（情緒性沖突）</p><p>　　李慎恒（2003）認為渠道沖突是指某渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員正在從事會損害、威脅其利益的活動,從而引發(fā)在他們之間的爭執(zhí)、敵對和報復等行為。</p><p>　　鄭慧娟(2006)認為渠道沖突是指分銷渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事?lián)p害、威脅其利益, 或者以犧牲其利益為代價,獲

17、取稀缺資源的活動, 從而引發(fā)成員之間的爭執(zhí)、敵對和報復等行為。與李慎恒的觀點基本一致。</p><p>　　田潔和王繼平（2006）認為渠道沖突(Channel　Conflict) 是指分銷渠道中的一個渠道成員意識到,另外一個渠道成員正在阻撓或干擾他實現(xiàn)自己的目標或有效運作, 或正在從事某種會威脅傷害其利益, 或者以迫害其利益為代價獲取稀奇資源的活動[2]。</p><p>　　我們可以發(fā)

18、現(xiàn)，對以往渠道沖突的研究主要注重于對渠道沖突的類型及成因的分析，大多文獻把渠道沖突分為水平渠道沖突、垂直渠道沖突和多渠道沖突。認為渠道沖突的主要原因是目標差異、角色錯位、溝通困難等。對于導致渠道沖突原因的分析不夠透徹，還需要進一步的分析，對于解決渠道沖突的方法也就成為下一步的研究方向。鑒于企業(yè)在處理渠道沖突當中存在的問題，本文從渠道沖突的類型出發(fā), 對渠道沖突的起因進行深入研究,以期為企業(yè)提供一些新的思路與對策來解決或減緩渠道沖突。&l

19、t;/p><p>　　2 企業(yè)分銷渠道沖突的類型及影響</p><p>　　營銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的路徑，由參與產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移活動以使產(chǎn)品或服務(wù)便于使用或消費的所有組織構(gòu)成。營銷渠道也被稱為“銷售通路”、“流通渠道”或“分銷渠道”。渠道中的每一位成員都希望獲利，并且都希望自己的利益最大化，所以成員之間就會經(jīng)常出現(xiàn)矛盾，這樣便產(chǎn)生了渠道沖突。渠道沖突是營銷渠道中的一個渠道成員正在阻撓

20、或干擾另一個渠道成員實現(xiàn)自己目標或有效運作的活動；或一個渠道成員正在從事某種會傷害、威脅另一個渠道成員的利益，或者以損害另一個渠道成員的利益為代價而獲取稀缺資源的活動。簡而言之，當渠道中的某些成員利用優(yōu)勢和機會對另外一些渠道成員采取某些敵意行為的情況都可以被認為是渠道沖突[3]。</p><p>　　2.1渠道沖突的類型</p><p>　　探究渠道沖突的原因,首先需要了解渠道沖突的類型。

21、不同類型的渠道沖突背后都有各種不同的原因。在現(xiàn)實經(jīng)營活動中，按照其成員之間的關(guān)系，一般地說,渠道沖突包括以下三種類型:</p><p>　　(1)水平渠道沖突,也稱為橫向沖突，是指處于同一渠道模式中，同一層次渠道成員之間的沖突。例如, 某地區(qū)經(jīng)營A 產(chǎn)品的中間商可能認為同一地區(qū)經(jīng)營A 產(chǎn)品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務(wù)等方面過于進取, 搶了他的生意, 造成了兩家中間商之間的不滿與沖突。</p>

22、<p>　　比如，諾基亞手機在各個手機賣場和購物商場都有銷售，這些手機賣場之間，購物商場之間以及賣場和商場之間的矛盾和沖突（壓價銷售、不按規(guī)定提供售后服務(wù)等）就屬于橫向沖突。多渠道沖突也屬于橫向沖突的一種表現(xiàn)形式。當制造商在同一市場或區(qū)域建立兩條或兩條以上的渠道時，就會產(chǎn)生此類沖突。表現(xiàn)形式為銷售網(wǎng)絡(luò)紊亂，區(qū)域劃分不清，價格不同等。例如，彩電在傳統(tǒng)商場和新興的家電連鎖店（如國美和蘇寧）都有銷售，前者的實力逐漸衰微,而后者的實

23、力卻在日益壯大，在這個此消彼漲的過程中，雙方的矛盾和沖突從來就沒有停止過。國美在進軍天津、沈陽等市場的時候，都受到傳統(tǒng)分銷渠道的聯(lián)合抵制。</p><p>　　(2)垂直渠道沖突, 指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突, 這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如, 批發(fā)商與零售商之間的沖突、批發(fā)商與制造商之間的沖突。如制造商與經(jīng)銷商之間、總代理與分銷商之間的沖突，表現(xiàn)形式為信貸條件的不同、進貨價格的差異、提供服務(wù)（

24、如廣告支持）的差異等。</p><p>　　(3)不同渠道之間的沖突, 指的是不同渠道服務(wù)于同一目標市場時所產(chǎn)生的沖突。例如, 康柏公司對其傳統(tǒng)的分銷渠道進行調(diào)整, 建立了郵寄和超級市場兩條新渠道, 因而受到了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的抵制。</p><p>　　2.2中國企業(yè)營銷渠道沖突的影響</p><p>　　中國市場營銷渠道緩慢而不自覺的變革進程, 在各種因素的影響下形成

25、了目前復雜多樣的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài), 企業(yè)渠道沖突現(xiàn)象屢見不鮮，沖突原因?qū)映霾桓F。渠道沖突表現(xiàn)在廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間，這既源于強烈的逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。</p><p>　　具體影響可以從兩個方面加以認識:</p><p>　　從某種程度上講，適度的渠道沖突有其積極的意義。</p><p>　　其一，適度沖突可以激發(fā)渠道成員的競爭意識，

26、產(chǎn)生創(chuàng)新；其二，有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其三，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定是有瑕疵的。渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的“標志”。所以，廠商可以設(shè)計一些良性的渠道沖突作為其渠道戰(zhàn)略的組成部分，以增加渠道活力和競爭力。一方面利用“放水”的方式，增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量，人為地制造內(nèi)部競爭，以降低總經(jīng)銷商或獨家代理商的反控制力

27、；另一方面，在自身市場占有率還不高且尚有主導品牌主宰市場時，適度的倒貨可以促進市場盡早進入火爆狀態(tài)，對提高市場占有率是有幫助的。操作的關(guān)鍵是廠家必須具有完全的控制能力及高超的駕馭技巧，否則，反而可能會傷了自身。當然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否則，可能會給廠家?guī)碇卮髶p失。</p><p>　　另一方面就是渠道沖突也具有一定的危害性[4]:</p><p>　　(1)竄貨。目前常見的兩種

28、竄貨現(xiàn)象,一是不暢銷地區(qū)向暢銷地區(qū)竄貨,二是暢銷地區(qū)以低價向新市場或正在啟動市場竄貨,竄貨問題的發(fā)生在導致市場混亂的同時,還給假貨帶來了可乘之機,增加了廠家對渠道管理的難度。</p><p>　　(2)商大壓廠。渠道網(wǎng)絡(luò)成員對廠商隨意提出各種苛刻的交易條件,以及各種要求,大大增加了企業(yè)營銷成本及經(jīng)營風險。如各種名目繁多的賒銷、陳列費、促銷費、損耗補貼、贊助、年終返利、獎勵等。國務(wù)院發(fā)展研究中心市場咨詢中心副主任陸

29、刃波曾一針見血地指出現(xiàn)在一種普遍的認識是渠道商的利潤來源于對制造商的索取, 比如靠多開門店簽大單贏得利潤。</p><p>　　(3)渠道成員忠誠度下降。隨著市場竟爭的加劇,企業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)包括最終用戶均會發(fā)生成員流失,并且呈現(xiàn)流失快、流失大、流失不定時等特點。這不僅給企業(yè)增加了非常多的麻煩如庫存清點、結(jié)帳、另花時間去尋找新的合作者, 而且造成企業(yè)許多商業(yè)秘密泄露問題, 給企業(yè)帶來了巨額經(jīng)濟損失。</p>

30、;<p>　　(4)信用惡化。這是目前渠道沖突較突出的問題。表現(xiàn)為不少商家不遵守協(xié)約, 經(jīng)常性地拖欠、占用、娜用貨款有的甚至卷款而逃, 給企業(yè)造成了極大風險。如曾經(jīng)在福州市場盛極一時的華榕超市、華都超市均因嚴重拖欠供應商貨款而倒閉。</p><p>　　(5)大戶問題困擾廠、商雙方。大戶問題是指銷售量較大的少數(shù)幾戶經(jīng)銷商利用買方市場條件下自身有利的地位對廠商施壓, 試圖控制整個渠道網(wǎng)絡(luò)從而導致廠、商

31、間的沖突日趨嚴重的現(xiàn)象。如鄭百文事件, 春蘭集團的“受控代理制”現(xiàn)象, 使許多廠家認識到了依賴大戶銷售的風險。同時, 大戶又常常害怕失去廠家招致?lián)p失而廠家又不敢輕易得罪大戶,許多政策不得不向大戶傾斜,否則大戶如果不配合, 市場問題得不到很好解決,竟爭對手就會乘虛而人。例如,2004年3月11日,國美總部向全國分公司下達通知,要求各門店清理格力空調(diào)庫存,原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下,突然對所售的格力空調(diào)大幅降價。對此格力公司表示,

32、國美的行為嚴重損害了格力的既定價格體系,也導致其他眾多經(jīng)銷商的強烈不滿。此前,事發(fā)地成都的家電國美賣場已徹底撤出了格力空調(diào)。</p><p>　　(6)營銷渠道混亂。營銷渠道狀態(tài)多樣、復雜、混亂,難以形成信息共享、利益共享的高效率的營銷網(wǎng)絡(luò),不僅導致營銷資源的浪費,而且造成企業(yè)在市場計劃、執(zhí)行、推廣、監(jiān)查、反饋等方面的盲目性,從而造成極大的經(jīng)營風險性,加劇了渠道沖突,難以形成信息流、物流、財務(wù)流、促銷流等的良性循

33、環(huán)。如曾創(chuàng)造多億元銷售額的三株公司的迅速衰敗,就是由于營銷渠道網(wǎng)絡(luò)復雜、混亂,出現(xiàn)了市場鏈反應遲鈍,嚴重的官僚與腐敗作風等現(xiàn)象,從而導致三株在對分銷商、終端商的管理、市場維護、客戶尋訪、促銷管理、市場調(diào)研、信息反饋、財務(wù)費用管理等方面存在嚴重問題</p><p>　　3企業(yè)分銷渠道沖突的原因分析</p><p>　　3.1激發(fā)渠道沖突的直接原因</p><p>　　

34、直接原因指最表面的原因,在所有渠道成員看來,渠道沖突無非由于在價格、存貨等項目上彼此間有不同的要求和想法。這些因素表現(xiàn)在現(xiàn)實的渠道沖突事件中[5] 。</p><p>　　(1)價格因素。渠道各層級之間的價差時常是渠道沖突的誘因。制造商常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低,影響了其產(chǎn)品形象和市場定位。而分銷商則抱怨制造商給其的折扣過低。</p><p>　　(2)存貨水平。制造商和分銷商為了各

35、自的利益目標都希望把存貨水平控制在最低。分銷商的存貨水平過低時,會導致無法及時向用戶供貨而引起銷售損失, 甚至會失去顧客。同時,如果分銷商的存貨水平過低, 他們就會要求廠家保持較高的存貨水平,這又影響到制造商的利益。</p><p>　　(3)大客戶因素。沖突的另一可能來源是制造商與最終用戶(通常是大用戶) 建立直接購銷關(guān)系。由于產(chǎn)業(yè)用品市場大客戶的需求占總銷售量的比重較大, 其購買量大或有特殊的服務(wù)要求,所以廠

36、家寧愿直接與大客戶交易,而把余下的市場交給分銷商,從而威脅到分銷商的生存。</p><p>　　(4)侵占對方資金。制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨,而分銷商則希望先發(fā)貨、后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下,分銷商希望采用代銷等方式, 但這樣會增加制造商的資金占用。</p><p>　　(5)技術(shù)咨詢與服務(wù)障礙。如果分銷商不能提供良好的技術(shù)咨詢和服務(wù),制造商就會繞過分銷商采用直接銷售方式

37、。因為對某些用戶來說, 技術(shù)咨詢與服務(wù)水平如何對其選購合適的產(chǎn)品至關(guān)重要。</p><p>　　(6)分銷商經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品。當前,尤其是在工業(yè)品市場上,用戶對品牌的忠誠度并不高,分銷商經(jīng)營第二產(chǎn)品線或競爭對手的產(chǎn)品線會給制造商帶來較大的競爭壓力。但分銷商則希望通過經(jīng)營第二甚至第三產(chǎn)品線,擴大其經(jīng)營規(guī)模, 并免受制造商的控制。</p><p>　　3.2渠道沖突的深層次原因</p&

38、gt;<p>　　上述直接原因是渠道沖突的現(xiàn)實表現(xiàn),是對大量案例的歸納總結(jié)。深入研究下去,渠道成員對于這些因素的不同意見和看法源于自己的利益、目標、權(quán)利、地位等不同[6]。</p><p>　　(1)生產(chǎn)企業(yè)與渠道中間商追求的經(jīng)濟目標不一致。如供貨商要求高價出售,并傾向于現(xiàn)金交易,而購買者則期望支付低價,并要求優(yōu)惠的商業(yè)信用;制造商追求占有更大的市場,獲得更多的銷售增長額及利潤;而大多數(shù)零售商,尤其

39、是小型零售商,只滿足于適當或較低的銷售額及利潤;制造商希望中間商將折扣讓給買方, 而中間商寧愿將折扣留給自己;制造商希望中間商為它的品牌做廣告,中間商則要求制造商負擔廣告費用。</p><p>　　(2)渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確。例如,有些公司自己的銷售隊伍和它的授權(quán)經(jīng)銷商在同時向同一大客戶推銷供貨。地區(qū)邊界、銷售信貸等方面任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂也會導致沖突。</p><p>　　(3)

40、渠道成員的市場知覺差異。例如,廠家預測近期經(jīng)濟前景良好,要求經(jīng)銷商的存貨水平高一些,而經(jīng)銷商可能并不這樣認為,不愿保留較多的存貨。</p><p>　　(4)中間商對制造商存在過多依賴。例如,汽車制造商的獨家經(jīng)銷商的利益及發(fā)展前途直接受制造商產(chǎn)品設(shè)計和定價決策的影響。</p><p>　　3.3 市場環(huán)境上的原因</p><p>　　渠道沖突不僅產(chǎn)生與渠道成員的利益

41、沖突,市場環(huán)境的改變會帶來對現(xiàn)有渠道狀況進行改變的要求。新的流通形式,新的商業(yè)形態(tài)給企業(yè)、商家和市場帶來了前所未有的沖擊。例如分銷渠道的創(chuàng)新,新業(yè)態(tài)的出現(xiàn),渠道成員為了拓展市場、擴大銷量、擴大市場份額,企業(yè)為了推廣新產(chǎn)品、拓展新渠道、實施新計劃而發(fā)生的各種沖突。但是,這種沖突有利于促進市場的培育和發(fā)展,有利于加快分銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展速度,因此對于市場和消費者是有利的[7]。</p><p>　　區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的不平衡性,

42、是導致竄貨和新舊經(jīng)營思想碰撞、新舊渠道沖突的主要根源。由于地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展水平不一致以及地理位置的差異使得不同地區(qū)的物價水平和居民購買力存在一定的差距,所以各地區(qū)之間存在一定的價差甚至出現(xiàn)商品暢銷程度的不同。我國東西部地區(qū)之間的市場經(jīng)濟觀念和渠道建設(shè)水平存在著巨大的反差,在這種情況下發(fā)生沖突是難免的[8]。</p><p>　　另外一個重要的市場環(huán)境因素是地方保護、地方政策的影響,假冒偽劣產(chǎn)品的橫行,不正當競爭的市

43、場環(huán)境也是誘發(fā)渠道沖突的原因之一。</p><p>　　3.4 中國企業(yè)渠道沖突的成因</p><p>　　在渠道成員組成的“超組織”中,具有獨立所有權(quán)的各渠道成員追求自身經(jīng)濟利益最大化的結(jié)果必將導致渠道成員之間的沖突。經(jīng)濟利益和社會分工把這些渠道成員聯(lián)系在一起, 使得他們相互依賴。而渠道沖突就根源于渠道成員之間所固有的相互依賴,作為一種功能性的相互依賴關(guān)系,需要渠道成員之間有最低層次上的

44、合作。然而,各渠道成員都力圖獲得最大限度的自主權(quán),于是依賴問題的建立就帶來了利益的沖突。</p><p>　　但上述分析是建立在西方發(fā)達國家成熟市場的基礎(chǔ)上的,而國內(nèi)的市場還處于不成熟或向成熟市場的轉(zhuǎn)變階段, 還存在更多誘發(fā)企業(yè)渠道沖突的誘因[9]。</p><p>　　(1)中國市場目前還處于一個轉(zhuǎn)型市場階段,或稱一個轉(zhuǎn)型市場,而這個轉(zhuǎn)型市場是一個不成熟的市場。與之相應的是政府政策多變,

45、 法規(guī)不健全,管理缺位;市場秩序混亂,假冒侵權(quán)嚴重;商業(yè)信譽極度缺乏,商業(yè)信用低等。所有這些現(xiàn)存的問題使得國內(nèi)企業(yè)的渠道環(huán)境十分復雜, 連國際上著名的美國波士頓咨詢公司從跨國公司的角度說: 中國的分銷通道令人頭痛。正是我國營銷渠道環(huán)境的復雜性為企業(yè)的渠道沖突提供了沃土。</p><p>　　(2)渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展滯后。由于處于市場轉(zhuǎn)型期,中國企業(yè)市場營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展緩慢。一方面是因為相對而言,國內(nèi)分銷領(lǐng)域

46、對外開放的步伐較慢,國外許多新型的商業(yè)業(yè)態(tài)、渠道模式在國內(nèi)尚處于引進和發(fā)展階段,從客觀上使得企業(yè)的營銷渠道模式過于單一、老化;另一方面也與我國企業(yè)長期不重視渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)有關(guān)。在此背景下, 國內(nèi)渠道變革帶有自發(fā)性質(zhì),使整個渠道網(wǎng)絡(luò)呈混亂狀態(tài)。</p><p>　　(3)中國企業(yè)物流配送系統(tǒng)的發(fā)展更加滯后。在國內(nèi),物流成本過高已是不爭的事實。據(jù)統(tǒng)計,運輸和倉儲成本占到制成品總成本的30～40%;占食品和家畜產(chǎn)品的60

47、%;占某些化工產(chǎn)品的70～80%。平均而言,存貨加運貨周期超過30天。整個物流配送系統(tǒng)不僅落后、缺乏整合,而且由于歷史的原因,在一定程度上具有壟斷性, 第三方物流產(chǎn)業(yè)還沒有真正興起。以至于麥肯錫公司在一篇報告中認為中國物流業(yè)還處于一種“萌芽狀態(tài)”。</p><p>　　(4)渠道成員之間力量正在發(fā)生變化。在計劃經(jīng)濟時期,國內(nèi)企業(yè)營銷渠道基本上是一種以制造商為中心的傳統(tǒng)渠道模式。在這種模式下,制造企業(yè)成為渠道的領(lǐng)導

48、者,中間商盡管擁有重要的渠道資源,但也不得不處于從屬地位。而在市場轉(zhuǎn)型期,特別是在90年代后期,隨著買方市場的形成,在許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,如家電、服裝等,生產(chǎn)能力過剩引致過度競爭。在此背景下,渠道權(quán)力中心呈現(xiàn)向渠道下游轉(zhuǎn)移的趨勢[10]。</p><p>　　(5)制造企業(yè)對自己與渠道下游成員之間的關(guān)系認識不清。廠商之間究竟是一種交易關(guān)系還是一種合作伙伴關(guān)系?或者是一種戰(zhàn)略同盟關(guān)系? 實際上,從目前國內(nèi)企業(yè)渠道沖突的表

49、現(xiàn)及他們在渠道中的具體行動看,大多數(shù)渠道成員之間實質(zhì)上還是一種交易關(guān)系,是一種控制和反控制的關(guān)系,雖然也有合作關(guān)系存在, 但成員之間關(guān)系松散,利益相對獨立,短期行為嚴重。許多企業(yè)還把渠道成員之間的關(guān)系看成是一種博弈關(guān)系,因此還遠未形成真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。</p><p>　　(6)企業(yè)對自己角色無法準確界定,使渠道管理存在誤區(qū),造成渠道管理工作滯后。主要表現(xiàn)為:由于傳統(tǒng)經(jīng)濟形成的優(yōu)勢角色轉(zhuǎn)換不及時,企業(yè)對自己是渠

50、道的領(lǐng)導者還是建設(shè)者認識不清或模糊,造成兩個極端——要么在渠道中濫用權(quán)力,管得過多;要么放任自流,撒手不管,最終導致企業(yè)渠道體系的不穩(wěn)定。在渠道設(shè)計、分銷商的選擇方面缺乏科學性和統(tǒng)一規(guī)劃;企業(yè)渠道運作和維護管理缺位, 包括在企業(yè)渠道成員角色和權(quán)力分配上,沒能承擔起其應盡的職責,信息管理不到位以及對營銷人員特別是銷售人員管理不力等。諸如此類的問題與原因,為企業(yè)的渠道沖突埋下了禍根[11]。</p><p>　　4

51、企業(yè)分銷渠道沖突的對策分析</p><p>　　適度的渠道沖突是一種強大推動力,它會迫使渠道管理者積極地審視渠道問題,提高渠道運轉(zhuǎn)效率。但過多的沖突不利于渠道系統(tǒng)的和諧發(fā)展,甚至有可能產(chǎn)生災難性的后果。為了有效地預防和解決沖突,做好以下幾方面的工作是非常必要的[12]:</p><p>　　4.1做好分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計和組織工作</p><p>　　首先,企業(yè)應根據(jù)

52、市場環(huán)境的變化,力求以最低總成本達到最大限度的顧客滿意,確立企業(yè)基本分銷模式、目標和管理原則。其次,企業(yè)應結(jié)合自身的特點,選擇由自己組織還是交由商業(yè)機構(gòu)承擔組織商品分銷職能。一般而言,在消費市場上,制造商大多采用與其他經(jīng)營主體合作的分銷渠道;而在生產(chǎn)資料市場上,常見的是企業(yè)的一體化組織模式。</p><p>　　4.2慎重選擇渠道成員</p><p>　　好的渠道成員能打造出生產(chǎn)企業(yè)未來堅

53、實的營銷通道，不良的渠道成員不但會嚴重制約或者打亂產(chǎn)品的銷售，還會傳導到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，造成庫存、資金以及人力資源的損失，既阻礙企業(yè)的發(fā)展，又影響品牌的聲譽。因此，生產(chǎn)企業(yè)要慎重選擇渠道成員。首先，要在對市場、企業(yè)和產(chǎn)品實際情況深入了解的情況下確定選擇的目標；其次，要盡可能地讓渠道成員了解自身優(yōu)勢，以吸引其合作，如宣傳品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢等，并對行業(yè)進行準確到位的分析，甚至可以進行科學的投資回報預測，以便讓有意向的渠道成員了解更

54、多的信息；再次，要建立全面綜合的評價標準，在這一點上，除了對經(jīng)營理念、優(yōu)勢能力、信譽度、投入強度、協(xié)作能力等方面進行分析外，在操作上還應該具體到以下幾個方面：公司組成、公司規(guī)模、公司人力資源狀況、顧客服務(wù)項目、具體銷售情況。只有這樣，才能全面了解渠道成員的情況，并進行綜合評估并選出優(yōu)秀的渠道成員。</p><p>　　此外，在渠道成員的選擇中要始終遵循三個原則[13]：經(jīng)濟性，找到預期銷售量與成本最佳組合的渠道成

55、員；適用性，規(guī)模不是選擇要素，最重要的是選擇適合企業(yè)發(fā)展需要的渠道成員；控制性，有相同的經(jīng)營理念，忠誠度高。</p><p>　　4.3明確渠道成員的角色分工和權(quán)力分配</p><p>　　明確渠道成員的角色分工和權(quán)力分配。渠道成員之間應簽訂一項共同協(xié)議，內(nèi)容包括供貨、市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量及顧客滿意等。合理使用渠道權(quán)力，防止權(quán)力濫用。渠道沖突往往與干預太多有關(guān)，而干預的基礎(chǔ)是權(quán)力。因此，能否

56、恰當?shù)厥褂脵?quán)力，是關(guān)系到能否有效地避免沖突發(fā)生的問題。如果把權(quán)力分成脅迫權(quán)力和非脅迫權(quán)力兩大類，那么，使用非脅迫權(quán)力有利于建立信任和加強合作，而使用脅迫權(quán)力往往會導致不滿，甚至沖突。因此，在權(quán)力的使用上，要慎用脅迫權(quán)力，多用非脅迫權(quán)力[14]。</p><p>　　(1)批發(fā)商負責分銷:一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不

57、過并不一定能強制批發(fā)商遵守。</p><p>　　(2)制造商負責促銷:美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修，派駐促銷員提供相關(guān)的促銷活動。</p><p>　　(3)共同承擔售后服務(wù):在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都

58、是由經(jīng)銷商負責實施的，但費用由制造商承擔。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認后予以結(jié)算。</p><p>　　4.4加強信息的溝通與交流</p><p>　　從本質(zhì)上說，加強信息溝通與交流是為存在沖突的渠道成員提供溝通機會，強調(diào)通過溝通交流來影響其行為而非信息共享，也是為了減少因職能分工而引起的沖突[15]。通過渠道成員之間的充分溝通，建立和維護彼此間的良好合作

59、關(guān)系，減少沖突機會、弱化和降低沖突水平、預防和化解沖突。加強信息溝通及交流的具體途徑和方法主要有：及時準確的信息傳遞；加強相互的溝通和交流；組織間的人員交換；共同規(guī)劃(渠道成員參與企業(yè)的經(jīng)營決策或咨詢)或合營。通過信息的溝通與交流增進相互了解和信任，一旦產(chǎn)生渠道成員間的沖突，則可以采用協(xié)商和說服的方式來解決。</p><p>　　4.5合理使用渠道權(quán)力,防止權(quán)力濫用</p><p>　　渠

60、道沖突往往與干預太多有關(guān),而干預的基礎(chǔ)是權(quán)力。因此,能否恰當?shù)厥褂脵?quán)力,是關(guān)系到能否有效地避免沖突發(fā)生的問題。如果把權(quán)力分成脅迫權(quán)力和非脅迫權(quán)力兩大類,那么,使用非脅迫權(quán)力有利于建立信任和加強合作,而使用脅迫權(quán)力往往會導致不滿,甚至沖突。因此,在權(quán)力的使用上,要慎用脅迫權(quán)力,多用非脅迫權(quán)力[16]。</p><p><b>　　4.6精簡渠道結(jié)構(gòu)</b></p><p&g

61、t;　　在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點：企業(yè)難以有效地控制銷售渠道；多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高；單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋,導致企業(yè)對終端消費者的信息掌控不力；企業(yè)的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實等。所以，企業(yè)應精簡渠道結(jié)構(gòu)，而精簡渠道結(jié)構(gòu)主要是將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多[17]。渠道扁平化簡化了銷售過程，降低了渠道成本，使企業(yè)有較大的利

62、潤空間。扁平化的實質(zhì)是減少和消除多余的中間環(huán)節(jié)，避免信息傳遞的失真和失效，降低渠道運行和管理成本，減少利益糾紛，提高渠道運作效率，在廠、商、用戶間構(gòu)筑一個完整、有機、高效的網(wǎng)絡(luò)體系，使成千上萬的用戶同廠家、商家進行信息的交流與互動。</p><p><b>　　4.7激勵渠道成員</b></p><p>　　由于制造商和渠道成員是兩個相互獨立的法人，它們都有追求自身利

63、益的權(quán)利，所以制造商要設(shè)計出一個有效的激勵機制來調(diào)動渠道成員的積極性：一是給予價格折扣。制造商把商品賣給經(jīng)銷商時會確定一個價格，在雙方均能接受的價格上如果制造商針對經(jīng)銷商的銷售情況給予一定的折扣，對經(jīng)銷商來說無疑是實實在在的激勵。折扣率的高低應該考慮以下幾點[18]：第一，視經(jīng)銷商的商品數(shù)量多少而定。銷售的商品數(shù)量越多、金額越大，所給予的折扣率越高。第二，視經(jīng)銷商結(jié)款的及時程度而定。結(jié)款越及時，折扣力度越大。第三，視季節(jié)的不同而定。在旺

64、季轉(zhuǎn)入淡季時，給予一定折扣。二是設(shè)立獎項?！爸刭p之下，必有勇夫?！敝圃焐桃獢U大銷售，就必須充分調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，利用各種形式的獎勵激勵經(jīng)銷商。例如設(shè)立相關(guān)的執(zhí)行政策情況報酬制，完成預定銷售額，給予5%的報酬；提供有關(guān)顧客水平的適當報告，給予8%的報酬。實行銷售業(yè)績配股制，如經(jīng)銷商年銷售額30萬元～40萬元，每萬元配1股；40萬元～50萬元，每萬元配1.2股；銷售90萬元以上，每萬元配2股，每年8月31日獎勵股統(tǒng)一變現(xiàn)。三是給予技術(shù)支持

65、。制造商對業(yè)績優(yōu)良的經(jīng)銷商給予技術(shù)上的支持對經(jīng)銷商擴大銷售非</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]呂一林.營銷渠道決策與管理.首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社,2002.</p><p>　　[2]馮麗云.分銷渠道管理. 經(jīng)濟管理出版社,2002.</p><p>　　[3]夏春玉.營銷渠道的沖

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72、t;<p><b>　　致 謝</b></p><p>　　在本文完成之際，首先向我的指導老師XX表示衷心的感謝！XX老師淵博的知識、嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度、敏銳的學術(shù)洞察力、誨人不倦的師者風范以及平易近人的態(tài)度，都使我受益終生。本文從選題、撰寫、修改到定稿，XX老師都給予了悉心的指導，能成為她的學生是我一生的榮幸。在此再一次向恩師X老師在這半年來對我的悉心教誨和幫助致以最誠摯的