貝發(fā)文具的營銷渠道研究[畢業(yè)論文]

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　貝發(fā)文具的營銷渠道研究</p><p>　　所在學院 商學院 </p><p>　　專業(yè)班級 工商管理

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p><b>　　目 錄</b></p>

3、;<p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p>　　1.前言 …………………………

4、…………………………………………………………………1</p><p>　　2.營銷渠道理論綜述…………………………………………………………………………1</p><p>　　2.1營銷渠道的定義………………………………………………………………………1</p><p>　　2.2國外渠道研究…………………………………………………………………………2</p>

5、<p>　　2.2.1營銷渠道結(jié)構(gòu)理論……………………………………………………………………2</p><p>　　2.2.2營銷渠道行為理論……………………………………………………………………2</p><p>　　2.2.3營銷渠道關(guān)系理論……………………………………………………………………2</p><p>　　貝發(fā)集團股份有限公司概況………………

6、…………………………………………………2</p><p>　　3.1貝發(fā)集團市場分析…………………………………………………………………………3</p><p>　　3.1.1國際市場………………………………………………………………………………4</p><p>　　3.1.2國內(nèi)市場………………………………………………………………………………4</p>

7、<p>　　3.2貝發(fā)集團的營銷渠道發(fā)展…………………………………………………………………4</p><p>　　3.2.1起步階段………………………………………………………………………………4</p><p>　　3.2.2發(fā)展階段………………………………………………………………………………4</p><p>　　3.2.3騰飛階段…………………………

8、……………………………………………………5</p><p>　　貝發(fā)集團營銷渠道現(xiàn)狀………………………………………………………………………6</p><p>　　4.1貝發(fā)現(xiàn)有營銷渠道模式……………………………………………………………………6 </p><p>　　4.2貝發(fā)集團營銷渠道終端……………………………………………………………………6</p>

9、<p>　　4.2.1優(yōu)質(zhì)終端………………………………………………………………………………6</p><p>　　4.2.2次優(yōu)終端………………………………………………………………………………7</p><p>　　4.2.3一般終端………………………………………………………………………………7</p><p>　　4.2.4可關(guān)注終端………………………

10、……………………………………………………7</p><p>　　4.2.5低關(guān)注終端……………………………………………………………………………7</p><p>　　4.3貝發(fā)集團的營銷渠道成員選擇和評估……………………………………………………7</p><p>　　4.3.1渠道成員的選擇………………………………………………………………………7</p>

11、<p>　　4.3.2渠道成員的評估與激勵………………………………………………………………7</p><p>　　5.貝發(fā)集團現(xiàn)有渠道的優(yōu)勢……………………………………………………………………8</p><p>　　5.1充分利用第三方渠道……………………………………………………………………8</p><p>　　5.2貝發(fā)集團提供的較為周到的渠道服務

12、…………………………………………………8</p><p>　　6.貝發(fā)集團現(xiàn)存渠道存在的主要問題……………………………………………………………8</p><p>　　6.1渠道成員等級分化，容易降低渠道成員的忠誠度………………………………………8</p><p>　　6.2管理難度加大………………………………………………………………………………8</p>

13、<p>　　6.3運營成本增加………………………………………………………………………………9</p><p>　　6.4電子商務渠道建設(shè)不完善 ……………………………………………………………… 9</p><p>　　7.對貝發(fā)集團渠道存在問題的解決之道……………………………………………………… 9</p><p>　　7.1企業(yè)自身需改變觀念…………

14、………………………………………………………… 9</p><p>　　7.2進一步提升自身的管理能力和服務意識……………………………………………… 9</p><p>　　7.3規(guī)范市場操作…………………………………………………………………………… 9</p><p>　　7.4構(gòu)建雙管的營銷管理模式………………………………………………………………10</p&

15、gt;<p>　　8.結(jié)論……………………………………………………………………………………………10</p><p>　　參考文獻 …………………………………………………………………………………………11</p><p>　　致謝 ………………………………………………………………………………………………12</p><p>　　摘 要：隨著經(jīng)濟全球化

16、的進程加快，我國文具行業(yè)得到了迅速地發(fā)展，同時，近幾年文具企業(yè)的日益遞增，使得該行業(yè)競爭激烈，而產(chǎn)品又趨于同質(zhì)化，價格戰(zhàn)隨處可見。鑒于這樣的行業(yè)環(huán)境，企業(yè)除了關(guān)注產(chǎn)品和價格的優(yōu)勢外，也越來越重視營銷渠道的作用。本文運用國內(nèi)外營銷渠道的相關(guān)理論，對寧波貝發(fā)集團股份有限公司的營銷渠道進行論證分析，深入了解其營銷渠道的結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并針對這些問題提出可行性的解決辦法。文本通過對貝發(fā)文具營銷渠道的研究分析，為今后相關(guān)企業(yè)營銷渠道的建設(shè)

17、和管理提供參考意義。</p><p>　　關(guān)鍵詞：營銷渠道；渠道結(jié)構(gòu)；渠道管理；渠道創(chuàng)新</p><p>　　Abstract: Along with the process of the economic globalization , the stationery industry has been developing rapidly in our country. Meanwhil

18、e, the growing stationery companies makes the competitive highly , the products tend to homogeneity, the price wars can be seen everywhere in recent years. In view of this industry environment, companies not only focus o

19、n product and price advantages , but also more and more attention to the role of marketing channels. This paper use the marketing channel t</p><p>　　keywords: marketing channel; channel structure; channel ma

20、nagement; channel innovation</p><p><b>　　前言</b></p><p>　　隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，國內(nèi)外的文具企業(yè)不斷涌現(xiàn)，文具行業(yè)的競爭加劇，尤其是最近幾年，營銷組合中的產(chǎn)品、價格、促銷的優(yōu)勢已不再明顯，而營銷渠道卻越來越受到企業(yè)的重視。究其原因，一方面是因為營銷渠道具有長期性和難以模仿的特點；另一方面，營銷渠道不僅可以

21、使產(chǎn)品以最快最直接的方式到達所需客戶手中，而且提高了交易效率，降低了交易的成本。此外，營銷渠道還可以為企業(yè)規(guī)避一定的市場風險。 </p><p>　　雖然很多企業(yè)都已經(jīng)開始重視營銷渠道的建設(shè)，但是在實際操作中，如何建立一套與企業(yè)自身相匹配的營銷渠道，如何控制渠道運營成本，如何管理渠道成員等仍是中國文具企業(yè)所急需解決的問題。本文就是運用營銷渠道理論，分析貝發(fā)文具有限公司的渠道現(xiàn)狀，提出解決辦法，為國內(nèi)外的文具企業(yè)

22、的營銷渠道建設(shè)與管理提供參考。</p><p><b>　　營銷渠道理論綜述</b></p><p>　　2.1營銷渠道的定義</p><p>　　肖迪夫和斯蒂爾給營銷渠道下的定義是：當產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費者或產(chǎn)業(yè)用戶移動時，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑。而美國市場營銷學權(quán)威飛利浦?科特勒則認為，營銷渠道是某種貨物或勞務從生產(chǎn)者向消費者移

23、動時，取得這種貨物或勞務所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。</p><p><b>　　2.2國外研究成果</b></p><p>　　西方關(guān)于渠道的理論研究集中在三大領(lǐng)域：一是研究渠道的結(jié)構(gòu)；二是研究渠道的行為；三是研究渠道的關(guān)系。</p><p>　　2.2.

24、1 營銷渠道結(jié)構(gòu)理論</p><p>　　渠道結(jié)構(gòu)研究的起源可追溯到韋爾德（1916），1954-1973年間，渠道結(jié)構(gòu)理論研究達到一個高峰。在此期間，巴特爾、布瑞耶、康弗斯、胡基、奧德遜、麥克馬蒙等也相應作出了研究。此階段的研究主要是以營銷渠道的效率和效益為重點，利用經(jīng)濟學理論分析營銷渠道產(chǎn)生、結(jié)構(gòu)演變、渠道設(shè)計等問題，對后面營銷渠道的理論研究產(chǎn)生了重大的影響，但是缺點是對于營銷渠道中的行為變量缺乏相應的研究。

25、</p><p>　　2.2.2營銷渠道行為理論</p><p>　　1969年，斯特恩的研究標志著另一個研究方向的到來，他認為，渠道由一組專業(yè)機構(gòu)組成，勞動分工廣泛，每個成員在某種程度上依賴其他成員，如果某個成員對其他成員的依賴性較大，那么后者將更有權(quán)力；如果一個成員對渠道的承諾減少，那么渠道的其他成員影響他的能力將降低。此后，許多營銷學專家也對渠道的權(quán)力、沖突、合作和談判等問題進行了研

26、究。上世紀八十年代，拉斯切、布朗、弗雷茲耶等研究了渠道權(quán)力的來源、使用和衡量等方面的內(nèi)容。德瓦耶、沃奧克、葛雷瑪?shù)妊芯苛藱?quán)力和沖突的關(guān)系以及組織間合作和談判等。這些以權(quán)力與沖突為研究重點的學者，將渠道看作渠道成員間既有合作又有競爭的聯(lián)合體。使用一定的權(quán)力來源將產(chǎn)生多重影響。非強制性權(quán)力來源常常降低渠道內(nèi)沖突，而強制性權(quán)力來源則可能強化渠道內(nèi)沖突。為實現(xiàn)組織間和組織內(nèi)部的目標，渠道成員的共同行為需要資源，組織間的合作和談判是對資源對等交換

27、的一種期待。</p><p>　　2.2.3營銷渠道關(guān)系理論</p><p>　　90年代以后，一些歐美營銷管理學家提出關(guān)系營銷理論，對營銷渠道的認識和管理逐漸深入。渠道關(guān)系是指組織間的關(guān)系，而不是組織內(nèi)的關(guān)系，它發(fā)生在不同的法人之間。渠道關(guān)系理論以關(guān)系和聯(lián)盟為中心的研究，認為由于利益之爭，組織間合作常以失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關(guān)系形式應運而生。1998年，新古瓦、貝克爾研究了渠道關(guān)

28、系績效，提出了渠道合作關(guān)系能產(chǎn)生更高的利潤，而且每一方都從聯(lián)盟中得到更多利潤的觀點。2001年，斯特恩研究了渠道關(guān)系實質(zhì)、選擇和合作等內(nèi)容，提出了渠道聯(lián)盟等觀點；奧德森提出了渠道關(guān)系的生命周期理論。渠道關(guān)系經(jīng)過知曉、探索、拓展、忠誠和衰退及解散等生命期不同階段的發(fā)展，可能進入一個相互忠誠的階段。聯(lián)盟是渠道關(guān)系中最高、最好的形式。</p><p>　　3.貝發(fā)集團股份有限公司簡介</p><p&

29、gt;　　貝發(fā)集團股份有限公司，前身是貝發(fā)文具有限公司，始創(chuàng)于1994年的國內(nèi)文具領(lǐng)軍企業(yè)，專業(yè)從事以筆類為主的文具用品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及國際商貿(mào)服務，年產(chǎn)能全球前三強，年營業(yè)收入全球排名前十，規(guī)模、產(chǎn)值、出口額、全球市場占有率連續(xù)十年穩(wěn)居國內(nèi)第一。</p><p>　　貝發(fā)集團擁有全球最大的單體制筆廠房，年產(chǎn)書寫工具約20億支，占全球總產(chǎn)量的4%以上，并以成功覆蓋學生用品、辦公用品、禮品等10000余個品種的

30、文具產(chǎn)品。作為業(yè)內(nèi)公認的“技術(shù)專家”和“中國筆王”，迄今已獲授權(quán)專利1065項，主導制（修）訂“白板筆”、“中性筆”等近20余項行業(yè)標準，多項新品研發(fā)工程被列入國家重點新產(chǎn)品項目、科技部優(yōu)秀火炬計劃項目，是國家重點高新技術(shù)企業(yè)、國家創(chuàng)新企業(yè)、全國企事業(yè)知識產(chǎn)權(quán)示范企業(yè)，并擁有中國馳名商標、中國名牌產(chǎn)品、中國出口名牌、中國免檢產(chǎn)品、中國創(chuàng)新設(shè)計紅星獎等百余項企業(yè)及產(chǎn)品榮譽。</p><p>　　憑借自身在國內(nèi)同行中

31、最早實施“走出去”戰(zhàn)略的先發(fā)優(yōu)勢，貝發(fā)集團90%以上的產(chǎn)品，銷往北美、歐洲、拉美、亞洲、中東和非洲等150多個國家和地區(qū)，并與Wall-Mart、Staples、Office Depot、Tesco等近30家“世界500強企業(yè)”建立了戰(zhàn)略貿(mào)易關(guān)系，形成了全球化、多業(yè)態(tài)互動的營銷網(wǎng)絡(luò)，目前已成為多家跨國巨頭筆類產(chǎn)品采購依存度最高的核心供應商和海外多個國家消費者識別率最高的中國筆類品牌。16年間，屢獲美國Staples和Office Dep

32、ot公司頒發(fā)的“全球產(chǎn)品創(chuàng)新獎”、Tesco“全球最佳供應商獎”和Global Sources的“頂級供應商獎”。</p><p>　　貝發(fā)集團是2008年北京奧運會文具獨家供應商、特許經(jīng)營商、特許零售商，以此為契機，首家倡導“全品類文具一站式采購服務”。在國內(nèi)，多款貝發(fā)筆被選為上海APEC會議指定用筆，“鳥巢筆”被選為贈予各國政要的國禮、“和諧之旅”成為中國博物館的永久館藏珍品。</p><

33、p>　　3.1貝發(fā)集團市場分析</p><p><b>　　3.1.1國際市場</b></p><p>　　貝發(fā)集團主要服務國際市場，定位于中國優(yōu)勢文具。貝發(fā)產(chǎn)品外銷于世界150多個國家及地區(qū)，并以北美洲和歐洲等成熟和專業(yè)市場為重點市場，但是，近兩年，隨著奧運會的順利舉辦，亞洲市場的銷量有明顯的提高。銷售按地區(qū)分布如下：</p><p>

34、　　表3.1 貝發(fā)集團國際市場情況</p><p>　　作為國內(nèi)最大的文具供貨集團，貝發(fā)集團的客戶已經(jīng)遍及全球各個國家和地區(qū)，目前已經(jīng)積累了全球促銷、零售、商業(yè)辦公、批發(fā)和進口商多個渠道和市場的450多家客戶，這些客戶是公司過去幾年內(nèi)銷售和業(yè)績增長的基礎(chǔ)?，F(xiàn)將這些客戶類型分類如下：</p><p>　　宣傳品及禮品經(jīng)銷商市場：此市場大部分的客戶是透過郵購訂單分銷渠道及禮品批發(fā)商經(jīng)營業(yè)務的精

35、品直銷公司，客戶通常要求現(xiàn)款、多功能的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并要求準時付貨及專業(yè)的服務。此市場著名客戶包括Myron、National Pen、Amsterdan及Norwood等；</p><p>　　全球首屈一指的零售商市場：此市場大部分客戶一般是大型零售連鎖店、文具連鎖店、會員制連鎖店、折扣連鎖店以及便利店，他們要求供應商提供大批書寫工具及符合本身之購貨需要。此等大型零售商要求產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、付貨準時并為其度身訂造特色服務，

36、該市場客戶包括沃爾瑪、Target、Staples、Office Depot、OfficeMax、Tesco等。</p><p>　　OEM伙伴及合約經(jīng)銷商市場：此市場部分的客戶一般是需要OEM伙伴之海外國際書寫工具制造商，及為大至中規(guī)模企業(yè)客戶采購高質(zhì)量文具的海外文具合約經(jīng)銷商。此市場部分客戶的要求非常高，一般要求尖端技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、多種產(chǎn)品、準時送貨及專業(yè)服務。OEM伙伴中部分著名客戶包括美國Acco、三福

37、特、Uchida；合約經(jīng)銷商部分著名客戶包括Corporate Express、聯(lián)邦文具等。</p><p>　　競爭性市場客戶：為滿足客戶在采購書寫文具方面之需要，貝發(fā)文具有限公司也向上述客戶以外的其他海外客戶銷售文具，包括小型進口商、批發(fā)商及其他零售商，這類客戶遍及俄羅斯、中東、中非及東南亞，但他們往往對價格比較敏感。</p><p><b>　　3.1.2國內(nèi)市場</

38、b></p><p>　　貝發(fā)集團的國內(nèi)市場，一般是通過連鎖加盟和直銷方式為全品類文具一站式的品牌運營服務商，提供的產(chǎn)品主要包括OP、OA和辦公家具及其他，從事辦公用品的零售和分銷服務。因為，與每年銷售上百億美元的國外企業(yè)相比，中國的文具市場長期處于分散經(jīng)營的狀態(tài)，難以形成規(guī)模經(jīng)營。鑒于中國文具的分銷模式仍處于初級階段，市場被小型的本地超市、小型零售商、批發(fā)商以及本地辦公零售企業(yè)主導著，貝發(fā)集團及時調(diào)整營銷

39、方向，建立新型的辦公文具專業(yè)超市，比如奧運文具專營超市，并取得了不小的業(yè)績。貝發(fā)的這一舉動，使其營銷渠道扁平化，減少了渠道運營的成本，最終消費者再也不必像過去一樣支付出廠價2倍的價格購買文具產(chǎn)品，但同時，貝發(fā)集團并沒有完全放棄渠道成員的建設(shè)和管理，反而更加重視，提供全方面的支持。貝發(fā)集團的渠道建設(shè)和管理的改革總體上說是成功的，因此也被全國各文具企業(yè)視為典范，下面我們就分析貝發(fā)集團的營銷渠道，這將非常有現(xiàn)實意義。</p>&

40、lt;p>　　3.2貝發(fā)集團的營銷渠道發(fā)展</p><p>　　3.2.1起步階段（1994-2004）</p><p>　　寧波貝發(fā)集團有限公司最早是由一家僅有30人的作坊式制筆廠發(fā)展起來的，和國內(nèi)其他制筆企業(yè)一樣，創(chuàng)立初期，貝發(fā)文具并沒有自己的品牌，只是作為加工貿(mào)易的工廠，采用立機，小模具，產(chǎn)品檔次低，結(jié)構(gòu)單一。然而，當邱志敏接手父親的這一工廠后，完全打破了原來的經(jīng)營模式，他率先

41、提出“小產(chǎn)品大生產(chǎn)，小商品大市場”的理念和“快餐式”的服務方式，利用所在的寧波北侖地區(qū)是全國模具之鄉(xiāng)的優(yōu)勢，組織當?shù)乇姸嘀行∑髽I(yè)，以訂單為龍頭，以產(chǎn)品為紐帶，建立了彈性的生產(chǎn)基地，滿足了客戶的需求。同時，邱志敏將目光放在了國際市場，他根據(jù)公司的實際情況，果斷地選擇了不完全競爭的國際市場，采取全面的滲透的戰(zhàn)術(shù)和機動靈活的經(jīng)營機制，讓市場營銷與激勵充分掛鉤，發(fā)揮成本優(yōu)勢，銷售業(yè)績得到了大幅度地提高。雖然此時貝發(fā)集團的業(yè)績不錯，但是邱志敏并不

42、滿足于現(xiàn)狀，他發(fā)現(xiàn)“訂單式”雖然比較彈性化，但是利用社會資源委托生產(chǎn)的方式，無法保證產(chǎn)品的質(zhì)量，于是決定創(chuàng)實業(yè)。</p><p>　　貝發(fā)集團的成長軌跡代表了中國大部分制造型、外銷型企業(yè)的成長路徑。以O(shè)EM起家，以低價和低成本競爭取勝。規(guī)模化、低成本造就了全球前三的世界地位。但是，對于大多數(shù)的中國消費者乃至渠道商而言，“貝發(fā)”還都是一個陌生品牌，專家不得不用“隱形冠軍”來形容貝發(fā)現(xiàn)象。</p>&l

43、t;p>　　3.2.2發(fā)展階段（2004-2008）</p><p>　　隨著貿(mào)易壁壘的增加，使得國際文具市場出現(xiàn)低迷狀態(tài)，過度依賴國外市場的貝發(fā)集團面臨著由內(nèi)到外的轉(zhuǎn)型壓力。</p><p>　　同時，在國內(nèi)市場，貝發(fā)集團原有的營銷渠道也出現(xiàn)了一些問題：首先，網(wǎng)絡(luò)覆蓋不健全，以無錫為例，無錫代理商的下線網(wǎng)絡(luò)約1500家，而經(jīng)銷貝發(fā)產(chǎn)品僅有40家，大部分都為空白市場；其次，已有渠道銷

44、售能力差，幾乎不動銷；在終端，貝發(fā)無論是在產(chǎn)品的陳列還是在人員促銷環(huán)節(jié)都不如晨光等競爭對手，終端銷售能力不足。</p><p>　　貝發(fā)集團制定了具有自身特色的新商業(yè)模式，確立了“以終端文具超市為載體，以集成供應鏈為手段，成為中國文具行業(yè)價值鏈的管理者”的戰(zhàn)略目標，并建立了名為“個十百千萬工程”的實物操作模式。</p><p><b>　　詳細來說，就是</b><

45、;/p><p>　　經(jīng)營一個文具行業(yè)：依托信息化電子商務平臺的基礎(chǔ)上，經(jīng)營中國文具產(chǎn)業(yè)，成為文具產(chǎn)品綜合供應商；</p><p>　　打造十個知名品牌：文具品牌“1+3+3+3”模式，即打造一個以企業(yè)品牌為消費者認知的公眾品牌、渠道和資本四種合作模式；</p><p>　　建設(shè)千家分銷機構(gòu)：建立智能化信息管理和強大物流能力基礎(chǔ)上的“二級到終端”扁平化、短渠道模式，壓縮渠

46、道而產(chǎn)生利潤空間；</p><p>　　整合萬家終端資源：通過整合后奧運特許資源、強勢賣場、區(qū)域性文具連鎖、非文具渠道、貝發(fā)形象終端等五大終端資源，實現(xiàn)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。</p><p>　　3.2.3騰飛階段（2008-2010）</p><p>　　借著奧運的契機，貝發(fā)集團再次對渠道進行了優(yōu)化，以適應未來的市場發(fā)展變化。貝發(fā)集團通過傳統(tǒng)分銷模式的創(chuàng)新與電子商務新交

47、易、服務平臺的建立，兩輪驅(qū)動國內(nèi)市場的深度拓展，力爭在較短的時間內(nèi)密集滲透與覆蓋中國80%的市場，迅速放大貝發(fā)在文具乃至辦公產(chǎn)業(yè)的品牌影響力和市場占有率。</p><p>　　通過在傳統(tǒng)文具渠道構(gòu)建轉(zhuǎn)向貝發(fā)系列產(chǎn)品的“分銷一體化聯(lián)盟”--聯(lián)銷體，創(chuàng)造新型的文具分銷業(yè)的合作方式。通過第三方合作物流的扁平化設(shè)置于信息化配合，達成二級到終端、一級到終端的超扁平化、高效率化的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)層級。通過電子商務平臺的建立與應用

48、，迅速在中國一二三級市場普及與導入新操作方式，以辦公市場為主要方向，通過各類型虛擬化、小型化、密集化連鎖加盟網(wǎng)絡(luò)的擴展，創(chuàng)新奧運系列終端模式，不斷發(fā)展與擴大以公司會員制為主體的忠誠顧客群，建立全面的“一站式”供貨與服務體系。</p><p>　　圖3.1 貝發(fā)集團的“一站式”服務體系</p><p>　　貝發(fā)集團的營銷渠道現(xiàn)狀</p><p>　　4.1貝發(fā)集團現(xiàn)有

49、的渠道模式</p><p>　　貝發(fā)集團并沒有完全摒棄之前傳統(tǒng)的營銷渠道，而是依舊保持了傳統(tǒng)渠道廣而深的優(yōu)勢，因為這樣的模式也是符合中國市場的。傳統(tǒng)的渠道模式如下圖：</p><p>　　圖4.1 貝發(fā)集團的傳統(tǒng)渠道圖</p><p>　　貝發(fā)集團傳統(tǒng)的營銷渠道特點是多層次，但是同時也由于層級分化，使得企業(yè)對渠道的掌控比較困難，特別是對于價格的控制。為了彌補這一缺點

50、，貝發(fā)還研究并開發(fā)了新型的渠道模式，如下圖：</p><p>　　圖4.2 貝發(fā)集團的創(chuàng)新型渠道圖</p><p>　　從上圖可見，貝發(fā)創(chuàng)新性的渠道模式快捷、靈敏、成本低的優(yōu)勢剛好彌補了傳統(tǒng)渠道的不足，更加便于貝發(fā)集團品牌的宣傳，提高傳播的速度和效率。</p><p>　　貝發(fā)集團的渠道，結(jié)合了傳統(tǒng)與新型的渠道模式，這種多元化的分銷渠道，使得貝發(fā)集團在發(fā)展過程中，不

51、斷擴大市場份額，成為了中國文具市場的領(lǐng)頭軍。 </p><p>　　4.2 貝發(fā)集團的營銷渠道終端</p><p>　　在建立分銷渠道后，有選擇的進入適合的終端并促進終端的動銷才是貝發(fā)集團能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。</p><p>　　貝發(fā)的終端策略是：以產(chǎn)品集群展示為舉措，以重點形象終端為驅(qū)動，以核心銷售終端為重點，以加盟專賣店為核心，以創(chuàng)新性終端為補充。<

52、;/p><p>　　在終端的開發(fā)和管理上，貝發(fā)從“銷量占比”、“形象優(yōu)劣”、“利潤貢獻”、“貝發(fā)新模式的感興趣程度”這四個維度對29個終端類型進行綜合評判，形成5個終端等級，確定其重要主攻終端。并以此制定了終端五大級別分策略進入和管理：</p><p><b>　　4.2.1優(yōu)質(zhì)終端</b></p><p>　　在優(yōu)質(zhì)終端，貝發(fā)集團重在產(chǎn)品的展示上

53、。在批發(fā)市場中，選擇最好的檔口、最大的店面進行陳列展示。在全國及地方KA中，主要以店中店和專區(qū)的形式進行展現(xiàn)。奧運專賣店，完全以加盟店的形式進行形象展示。文具連鎖，主要以專區(qū)、專柜、專位形式進行展示。文具小店，主要以專柜、專位形式進行展示。文具大賣場，主要以專區(qū)、專柜展現(xiàn)。奧運特許店，部分特許店中貝發(fā)產(chǎn)品以店中店、專區(qū)形式進行展示。批發(fā)兼營店，主要以專區(qū)、專柜進行展示。</p><p><b>　　4.

54、2.2次優(yōu)終端</b></p><p>　　選擇合適的B2B公司，全面進入禮品公司和教育系統(tǒng)超市，選擇幾家結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟建立大客戶直營店。</p><p><b>　　4.2.3一般終端</b></p><p>　　一般終端主要包括以下幾個方向：企業(yè)單位采購/學校團購方面，抓住大中型企業(yè)、學校；選擇性地進入廣告公司；選擇具有全

55、國影響力網(wǎng)站進入電子商務平臺；選擇少數(shù)重點城市進入商場；抓住時機進入政府采購指定供應商。</p><p>　　4.2.4可關(guān)注終端</p><p>　　對于有潛力的終端，貝發(fā)集團一般是選擇連鎖性禮品飾品店進入禮品專柜、飾品店或進入地方性中小超市、便利店（連鎖）、雜貨店（非連鎖）。針對不同的地方，貝發(fā)集團會聯(lián)合地方經(jīng)銷商力量共同操作“自建電子商務網(wǎng)絡(luò)”。而在旅游景點，則以禮品銷售為主。<

56、;/p><p>　　4.2.5低關(guān)注終端</p><p>　　在連鎖副食店很少有涉及，在火車站及火車上、票務公司、辦公室家具市場和3C等市場，貝發(fā)集團更是很少關(guān)注。</p><p>　　這種主次分明的終端策略，使貝發(fā)集團的終端系統(tǒng)得到了全面的提升。同時。針對不同的終端類型，貝發(fā)集團給予不同程度的形象展示、促銷活動支持、促銷人員支持、物料支持、宣傳推廣支持等，很好地幫助了

57、終端實現(xiàn)銷售，從而保證了貝發(fā)營銷渠道體系的穩(wěn)定。</p><p>　　4.3貝發(fā)集團的營銷渠道成員選擇和評估</p><p>　　4.3.1渠道成員的選擇</p><p>　　貝發(fā)集團的渠道主要表現(xiàn)為經(jīng)銷商的選擇和管理上，所以以下主要是以經(jīng)銷商為目標群體進行討論和研究。由于市場的差異較大，貝發(fā)對經(jīng)銷商的要求也不盡相同，貝發(fā)集團主要有三類經(jīng)銷商：第一類是綜合類經(jīng)銷商，

58、其經(jīng)營全部的貝發(fā)文具，也可經(jīng)營禮品；第二類是專業(yè)類文具經(jīng)銷商，其可經(jīng)營貝發(fā)部分品類的文具；第三類是禮品類經(jīng)銷商，只能經(jīng)營禮品。</p><p>　　貝發(fā)集團經(jīng)銷商選擇的標準與要求：使用貝發(fā)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)；需要配置相應的人員、車輛直接做終端和企業(yè)客戶，達到一定的規(guī)模；擁有充足的資金，需要收取預付貨款，保證持續(xù)的經(jīng)營；先進的經(jīng)營理念和管理能力；超強的終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。</p><

59、p>　　4.3.2渠道成員的評估與激勵</p><p>　　貝發(fā)集團股份有限公司分別從經(jīng)營理念、代理品牌、年營業(yè)額、業(yè)務人員數(shù)量、直營終端比例、資金實力、管理能力、店面位置等各項綜合考評內(nèi)容對區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的各項實力進行排名，并最終形成一份總結(jié)報告，作為評估經(jīng)銷商的依據(jù)。</p><p>　　經(jīng)銷商評估和拓展的流程：步驟一，經(jīng)銷商盤整。制定標準的《貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研表》，對全國重點市場的重

60、點經(jīng)銷商進行調(diào)研，作為貝發(fā)集團評估和選擇經(jīng)銷商的依據(jù)；步驟二，經(jīng)銷商調(diào)研總結(jié)分析評估。根據(jù)經(jīng)銷商調(diào)研的結(jié)果，對區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商進行評估，形成評估報告；步驟三，選擇模型確定及經(jīng)銷商評估。確定經(jīng)銷商選擇模型，根據(jù)經(jīng)銷商調(diào)研的結(jié)果，對經(jīng)銷商進行評估，并得出具體的分數(shù)；步驟四，經(jīng)銷商拓展目標制定。根據(jù)經(jīng)銷商評估的結(jié)果，確定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商選擇目標；步驟五，經(jīng)銷商拓展策略。制定經(jīng)銷商選擇目標的拓展策略，指導銷售人員按照此拓展策略，完成區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的拓

61、展。</p><p>　　貝發(fā)集團在激勵經(jīng)銷商方面，除了加強渠道推力，激發(fā)渠道興趣外，還以額外利益驅(qū)動和奧運資源為名，采用集約式新穎促銷形式和工具，制造渠道各成員興奮點，發(fā)揮渠道作用的最大化，實現(xiàn)快速分銷，快速布網(wǎng)，層層快速地搶倉和排倉，全面調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。比如，在奧運期間，貝發(fā)文具以奧運為契機，以“爭金奪銀”為由頭，巧妙運用“集票、刮卡”進行連帶，避開傳統(tǒng)讓利、買和贈方法，進行額外激勵、聯(lián)動發(fā)力。</

62、p><p>　　5.貝發(fā)集團現(xiàn)有渠道的優(yōu)勢</p><p>　　5.1充分利用第三方渠道</p><p>　　貝發(fā)集團股份有限公司最大的成功之處是能夠充分利用第三方渠道，注重吸納優(yōu)秀的銷售人才，充分發(fā)揮經(jīng)銷商的作用，在公司資金付出最小的情況下，使得渠道的產(chǎn)出較大。</p><p>　　貝發(fā)文具70%的銷售額是由經(jīng)銷商實現(xiàn)的，其對經(jīng)銷商的全面價格和

63、服務支持，調(diào)動了大量的經(jīng)銷商利用其自身的渠道銷售，極大地減輕了貝發(fā)文具的渠道建設(shè)壓力，使得公司能夠集中自己的所有資源做好自己的產(chǎn)品，完成公司的原始積累，為以后進一步搏擊市場打下堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。</p><p>　　5.2貝發(fā)集團提供的較為周到的渠道服務</p><p>　　貝發(fā)集團能夠滿足經(jīng)銷商和最終顧客的服務，保持了經(jīng)銷商的銷售積極性，延長了經(jīng)銷商留在渠道里的時間。貝發(fā)集團的渠道服務主要

64、表現(xiàn)為產(chǎn)品支持、資金支持、物流支持、市場支持、培訓支持、信息系統(tǒng)和網(wǎng)站支持等方面，即成為貝發(fā)集團對經(jīng)銷商的支持體系。在產(chǎn)品方面，貝發(fā)集團根據(jù)每個分銷商的渠道類型提供相匹配的貝發(fā)產(chǎn)品并為其提供產(chǎn)品陳列支持；在資金方面，貝發(fā)集團根據(jù)合同額給予一定的一個月的信用額度，用現(xiàn)貨進貨的，則進貨價在原約定的折扣上加上再低一個點，對于分銷聯(lián)盟體的成員，貝發(fā)集團除了免除會員費的優(yōu)惠外，還給予他們超額的業(yè)績提成獎勵；由于貝發(fā)與中外物流結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并

65、在全國設(shè)置多個DC倉庫，所以貝發(fā)集團的第三方物流支持是非常完善的，貝發(fā)也完成了門到門送貨到終端，幫助了經(jīng)銷商的配送；在銷售方面，貝發(fā)集團會協(xié)助經(jīng)銷商進行網(wǎng)絡(luò)拓展和客戶維護等，并可協(xié)助經(jīng)銷商和大客戶簽訂團購協(xié)議。</p><p>　　6.貝發(fā)集團現(xiàn)有渠道存在的主要問題</p><p>　　通過之前的分析，可知貝發(fā)集團的成功法寶就是第三方渠道，這種渠道管理手段為公司的發(fā)展壯大立下了汗馬功勞。然

66、而，隨著文具行業(yè)市場的變化，一方面越來越多的文具企業(yè)不斷加入進來，使得貝發(fā)文具原來的優(yōu)勢不再明顯，眾多經(jīng)銷商在面對幾乎同樣甚至比貝發(fā)文具更優(yōu)惠的條件時，非常容易轉(zhuǎn)變陣地，影響了經(jīng)銷商的銷售積極性；另一方面，由于近兩年貝發(fā)文具自身規(guī)模的進一步擴大，公司的各種管理成本上升，增加了貝發(fā)渠道的管理難度。</p><p>　　6.1渠道成員等級分化，容易降低渠道成員的忠誠度</p><p>　　貝發(fā)

67、集團把渠道成員分為多個等級，并給予不同的支持，由于過度對經(jīng)銷商形成依賴，使得經(jīng)銷商渠道權(quán)力過大，雖然在短期內(nèi)能有效促進銷售量的增加，但從長遠看有很大的副作用。因為大的客戶資源一般掌握在他們手中，如果公司對這些大的經(jīng)銷商難以控制和駕馭，無疑會加大了公司的經(jīng)營風險。此外，由于經(jīng)銷商的急劇增加，公司很難對每個經(jīng)銷商進行感情投資，因此容易造成渠道成員的忠誠度下降，造成有潛力的經(jīng)銷商流失，影響渠道的穩(wěn)定性，這對于公司未來的渠道發(fā)展戰(zhàn)略會產(chǎn)生消極的

68、影響。</p><p><b>　　6.2管理難度加大</b></p><p>　　隨著貝發(fā)集團營銷渠道的扁平化，渠道成員不斷增加，這勢必會給貝發(fā)集團的管理增加難度，對貝發(fā)集團原先的管理體系造成了很大的負擔。由于貝發(fā)集團的經(jīng)銷商數(shù)量的增加，貝發(fā)集團不得不增加管理人員數(shù)量，企業(yè)組織機構(gòu)及人員的設(shè)置也不斷地擴大，這無疑是考驗一個企業(yè)的管理、協(xié)調(diào)能力及團隊精神。如果人員增加

69、了，但是管理能力和合作精神沒有提升，那將是非常致命的，這種種的問題會給企業(yè)帶來更多的管理上的壓力。有時候，為了彌補淡季旺季、經(jīng)營風險等市場不利因素，經(jīng)銷商可能會選擇代理多個行業(yè)、多個競爭品牌，甚至會產(chǎn)生串貨行為，貝發(fā)集團如果不及時出臺政策，采取積極主動地溝通方式，就可能導致成員的流失和經(jīng)銷商之間的矛盾激化。</p><p>　　6.3運營成本的增加</p><p>　　對于貝發(fā)集團來說，運

70、營成本的增加，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是所引起的運輸費用的成本增加，由于貝發(fā)對地區(qū)城市市場的拓展和開發(fā)，增加了銷售量的同時，也增加了運輸貨物的成本，地方供貨的不確定性也為企業(yè)安排生產(chǎn)帶來很多不穩(wěn)定因素及其他方面成本的增加，比如各地倉庫的租用和管理。二是經(jīng)銷商的增加必將要求企業(yè)增加更多的服務、管理人員，人員的增加，將帶來人員工資、管理費用等成本的增加。</p><p>　　而對于貝發(fā)集團的經(jīng)銷商，企業(yè)雖然在渠道扁平化

71、的口號下給了一個利潤分配最大化的“好處”，但對于自身，要完成企業(yè)制定的任務，必將開發(fā)更多的網(wǎng)點，這樣網(wǎng)絡(luò)寬度及深度都將提高，隨之帶來的市場維護成本也將提高，如果不能很好的協(xié)調(diào)就會出現(xiàn)資金、人員等方面的壓力。如貝發(fā)集團杭嘉湖地區(qū)代理，大賣場操作不良，由于品牌不強勢，一再的被大賣場壓榨資源。代理商只有把重心放在傳統(tǒng)渠道，于是增開了好多鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，由于賣場占壓了很大的資金而影響了對網(wǎng)絡(luò)市場維護的投入。</p><p>　

72、　6.4電子商務渠道的建設(shè)不完善</p><p>　　由于貝發(fā)集團主營業(yè)務是文具和禮品，主要是以傳統(tǒng)的營銷模式為主，雖然也已經(jīng)涉足電子商務平臺的構(gòu)建，但是發(fā)展時間比較短，渠道的建設(shè)和管理還只是初級階段，后期的售后服務也沒有完全覆蓋全部的網(wǎng)絡(luò)。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，像B2B、B2C這樣的商務渠道低成本、高效率的優(yōu)勢慢慢顯現(xiàn)，受到不少文具企業(yè)的青睞，也將變成一種未來發(fā)展的趨勢，而對于初涉電子商務的貝發(fā)集團來說是任重道遠

73、的。</p><p>　　7.對貝發(fā)渠道存在問題的解決之道</p><p>　　7.1企業(yè)自身需改變觀念</p><p>　　貝發(fā)集團不應該一味追求渠道的扁平化，把直營的模式當作是成功的目標，而是應該根據(jù)實際市場的情況，設(shè)計和建設(shè)最適合市場需求的渠道模式。過分減少中間環(huán)節(jié)的設(shè)置，有時候也會造成一定不好的影響，一方面增加了管理成本，另一方面，也加大了渠道成員之間的競爭

74、，所以如何設(shè)計和建設(shè)出一個適合貝發(fā)集團自身的營銷渠道，關(guān)鍵還是觀念的改變。</p><p>　　7.2進一步提升自身的管理能力和服務意識</p><p>　　不管是貝發(fā)集團采用何種的渠道模式，最終能否良性發(fā)展靠的仍是企業(yè)的管理、服務水平。企業(yè)在重視代理商的同時，也要加強公司內(nèi)部的管理能力和服務意識，從而更好地為代理商服務。雖然，貝發(fā)集團股份有限公司在近幾年中對渠道服務有所增強，但還不是很完

75、善，需要不斷地改進，積極吸收渠道成員的意見，加強服務意識，這樣才能增加渠道成員的忠誠度。</p><p><b>　　7.3規(guī)范市場操作</b></p><p>　　貝發(fā)集團應該規(guī)范渠道的政策和實施，照顧到渠道中各個成員的利益，積極優(yōu)化自己的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在保證服務質(zhì)量的前提下最大化的縮減一切不必要的費用。規(guī)范化的操作也有助于渠道內(nèi)成員之間公正的競爭和合作，貝發(fā)集團還

76、應設(shè)置專門的“市場專員”處理和協(xié)調(diào)，幫助渠道成員更好地生存。</p><p>　　7.4構(gòu)建雙向的營銷管理模式</p><p>　　在電子商務概念普及的今天，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟為傳統(tǒng)企業(yè)開辟了一個前所未有的商業(yè)空間，并推動了渠道的變革，其突出特點在于便捷性和透明性，供求雙方同時在網(wǎng)上進行交易，費用低廉，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的成本，供求信息能夠及時獲得溝通，對供求雙方都具有較大的吸引力。作為文具行業(yè)的領(lǐng)頭軍

77、，貝發(fā)集團應該加大對電子商務渠道的投入，開辟更大的商務空間，打造電子商務的第一文具網(wǎng)，進一步提升企業(yè)的管理和營銷能力，攜手中小文具企業(yè)開創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代。貝發(fā)集團可以構(gòu)建一個集文具網(wǎng)、辦公進銷存軟件、企業(yè)網(wǎng)站三合一的電子商務平臺，通過這種模式，不但可以利用進銷存軟件實現(xiàn)商品管理、日常進貨、后臺銷售、POS銷售、倉庫管理、財務報表分析等管理。此外，數(shù)據(jù)的互通，也為商業(yè)管理提供了便利，免去重復的勞動。</p><p>

78、<b>　　8.總結(jié)</b></p><p>　　本文根據(jù)基本的營銷渠道理論，結(jié)合貝發(fā)集團營銷的實踐，總結(jié)了貝發(fā)集團渠道的現(xiàn)狀和問題，并提出了切實可行的解決辦法。企業(yè)的營銷渠道模式本身并沒有孰優(yōu)孰劣之分，只有合適與否的區(qū)別，只有根據(jù)不同行業(yè)的產(chǎn)品、市場和營銷條件特點，選擇不同的營銷渠道模式，才是最合適的營銷渠道。</p><p>　　本論文就是根據(jù)貝發(fā)集團自身的特點，

79、基于論文所歸納總結(jié)的其營銷渠道模式理論，分析了貝發(fā)文具的創(chuàng)新渠道模式，將傳統(tǒng)和新型的渠道模式相結(jié)合，以會員聯(lián)盟制的方式，設(shè)計與建設(shè)渠道“扁平化”。</p><p>　　企業(yè)的營銷渠道模式種類繁多，選擇渠道模式的影響因素也很多，這些無疑都增加了企業(yè)選擇渠道的難度。通過對貝發(fā)文具的研究和分析，可以看出其營銷渠道模式的建立不是一朝一夕的事情，只有根據(jù)不斷變化的環(huán)境，在特定的產(chǎn)品、品牌及企業(yè)現(xiàn)有的、由營銷能力和資源狀況所