人力資源管理比較研究-畢業(yè)論文

1、<p>　　XX財(cái)經(jīng)政法大學(xué)自學(xué)考試本科畢業(yè)生論文</p><p><b>　?。ǔ?稿）</b></p><p>　　論文題目： 美日人力資源管理比較研究 </p><p>　　考生姓名：

2、 </p><p>　　專 業(yè)： 工商管理 </p><p>　　準(zhǔn)考證號： </p><p>　　指導(dǎo)老師： </p><p&g

3、t;　　通訊地址： </p><p>　　郵政編碼： </p><p>　　聯(lián)系電話： </p><p>　　日 期： 2011 年 7 月

4、4 日</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　摘要························

5、83;··························3</p><p>　　人力資源管理的起源與發(fā)展····&

6、#183;···················6</p><p>　　人力資源管理的概念···········&#

7、183;····················6</p><p>　　人力資源管理的起源和發(fā)展史··········

8、;··············6</p><p>　　美日兩國人力資源管理的對比················&#

9、183;·····9</p><p>　　美日兩國管理模式差異的原因························9<

10、/p><p>　　美日兩國管理模式的差異····························11</p><p>

11、;　　美日兩國人力資源配置的差異························13</p><p>　　美日兩國激勵措施的差異····

12、························14</p><p>　　美日兩國招聘和晉升渠道的差異······&

13、#183;···············16</p><p>　　第三章 美日的人力資源管理模式對我國的啟示·············&

14、#183;17</p><p>　　一、我國人力資源管理的特點(diǎn)·····························17&

15、lt;/p><p>　　二．美日模式對我國企業(yè)的啟示···························19</p><p>

16、;　　參考文獻(xiàn)···································

17、83;···········21</p><p>　　致謝····················

18、3;······························22</p><p>　　美日人力資源管理比較研究&

19、lt;/p><p><b>　　「摘　要」</b></p><p>　　21世紀(jì)的今天，知識經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，人力資源作為當(dāng)今社會最重要的資源對經(jīng)濟(jì)發(fā)揮著日益重要的作用。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力 ，從而提高組織效率 ，是各國、各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計(jì)、改進(jìn)工作制和工作報酬是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容 ，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際加以科學(xué)化和

20、規(guī)范化。美國和日本，分別代表西方和東方較為成功的人力資源管理模式，眾所周知，他們的管理模式截然不同卻在各自的領(lǐng)域取得成功，原因何在？他們管理模式有著怎樣的魅力？人力資源管理 ，在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素 ，對“黑箱”進(jìn)行解構(gòu) ，揭示不同管理模式的最終決定因素 ，找出內(nèi)在的因果關(guān)系規(guī)律 ，是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點(diǎn)。本文試圖采取比較研究的方法 ，對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式

21、進(jìn)行比較分析 。本文先分析美日兩國人力資源管理模式產(chǎn)生差異的原因，綜合兩國管理模式的特點(diǎn)、配置的方式、激勵的措施、招聘和晉升渠道五個方面 ，進(jìn)行描述和分析。推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點(diǎn)。希望此文能對中國企業(yè)的人力資源管理能有所啟示。</p><p>　　關(guān)鍵詞：人力資源管理、管理模式、激勵、人員配置</p><p>　　第一章 人力資源管理的概念起源及發(fā)展</p>&

22、lt;p><b>　　一、人力資源的概念</b></p><p>　　人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便

23、實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。</p><p>　　二、人力資源管理人事管理的起源及發(fā)展史</p><p>　　人力資源管理的起源可以追溯到非常久遠(yuǎn)的年代，對人和事的管理是伴隨組織的出現(xiàn)而產(chǎn)生的?，F(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的，并且從美國的人事管理演變而來。70年代后，人力資源在組織中所起的作用越來越大，傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不適用，它從管理的觀念、模式、內(nèi)容、方法等全方位向

24、人力資源轉(zhuǎn)變。從80年代開始，西方人本主義管理的理念與模式逐步凸現(xiàn)起來。人本主義管理，就是以人為中心的管理。人本主義管理被作為組織的第一資源，現(xiàn)代人力資源管理便應(yīng)運(yùn)而生。它與傳統(tǒng)的人事管理的差別，已經(jīng)不僅是名詞的轉(zhuǎn)變，兩者在性質(zhì)上已經(jīng)有了較本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。</p><p><b>　?。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)人事管理</b></p><p>　　1）傳統(tǒng)人事管理活動。早期的人事管理工作

25、只限于人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案管理之類瑣碎的工作。后來逐漸涉及職務(wù)分析、績效評估、獎酬制度的設(shè)計(jì)與管理、人事制度的制定、員工培訓(xùn)活動的規(guī)劃與組織等。</p><p>　　2）傳統(tǒng)的人事管理工作的性質(zhì)。傳統(tǒng)人事管理基本上屬于行政事務(wù)性的工作，活動范圍有限，以短期導(dǎo)向?yàn)橹?，主要由人事部門職員執(zhí)行，很少涉及組織高層戰(zhàn)略決策。</p><p>　　3）傳統(tǒng)人事管理在組織中的地位。由于人

26、事活動被認(rèn)為低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作，因而傳統(tǒng)人事管理工作的重要性并不被人們所重視，人事管理只屬于執(zhí)行層次的工作，無決策權(quán)力可言。</p><p>　?。ǘ┈F(xiàn)代人力資源管理</p><p>　　1）現(xiàn)代人力資源管理是將傳統(tǒng)人力資源管理的職能以提高擴(kuò)大、從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)變?yōu)椋簽閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，以提高組織的競爭能力。

27、因而，現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的最根本區(qū)別在于現(xiàn)代人力資源管理具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。。它被看作為 一種單純的業(yè)務(wù)管理，從技術(shù)性管理活動的架構(gòu)中分離出來。根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)制定人力資源管理與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理的具有決定意義的內(nèi)容。</p><p>　　2）現(xiàn)代人力資源管理將人看作組織的第一資源，更注重對其開發(fā)，因而更具有主動性。這也是現(xiàn)代人力資源管理與早期人力資源管理的區(qū)別。早期人力資源

28、管理往往只強(qiáng)調(diào)人力資源的管理，而忽略人力作為一種資源具有可開發(fā)的特征，忽略人力資源具有能動性的特征，忽略能動性的開發(fā)?，F(xiàn)在，組織對人力資源的培訓(xùn)與繼續(xù)教育越來越重視。其投資在不斷增大，從一般管理的基本理論與方法到人力資源規(guī)劃。組織中參加培訓(xùn)與教育的人員越來越多，從高層到基層員工從新員工到即將退休的員工，每一個層次與年齡段的員工均參加培訓(xùn)與教育，人力資源開發(fā)的方式也有較大的改變，工作內(nèi)容的豐富化、崗位輪換、更多機(jī)會的提供，員工職業(yè)生涯的規(guī)

29、劃均成為新型的人力資源開發(fā)方法，傳統(tǒng)的院校培訓(xùn)、企業(yè)使用、或者企業(yè)自己培養(yǎng)、自己使用的方式，也轉(zhuǎn)變更注重對員工的有效使用。人力資源管理部門成為組織的生產(chǎn)效益。人力資源的功能的根本任務(wù)就是用最少投入來實(shí)現(xiàn)組織上的目標(biāo)，既通過職務(wù)分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需要最少的人力數(shù)量和最低的人員標(biāo)準(zhǔn)，通過招聘與錄用規(guī)劃，控制招聘成本，為組織創(chuàng)造效益。</p><p>　　3）人力資源管理對員工實(shí)行人本化的管理。現(xiàn)代人力資源

30、管理證實(shí)員工為“社會人”，它不同于人事管理視員工為“經(jīng)濟(jì)人”，它認(rèn)為，組織的首要目標(biāo)是滿足員工自我發(fā)展的需要。在當(dāng)今人本化的管理模式下，人力資源部門在對員工管理時，更多地實(shí)行“人格化”管理，注重員工的工作滿意度和工作生活質(zhì)量的提高，盡可能減少對員工的控制和約束。更多地為員工提供幫助與咨詢，幫助個人在組織中成長與發(fā)展。業(yè)界形成了比較成熟的人事管理模式，但是這一傳統(tǒng)的、被動的、事務(wù)化的、缺乏前沿性的勞動力管理。隨著企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境的變化

31、和市場競爭的日益激烈，在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論界以西奧多舒爾茨為代表的現(xiàn)代人力資本理論推動下，傳統(tǒng)的人事管理方式逐漸向現(xiàn)代人力資源管理方式轉(zhuǎn)變。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本，關(guān)系企業(yè)的生死存亡，這已成為中外企業(yè)管理者共識。當(dāng)前我國正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，許多企業(yè)改革和發(fā)展過程中的問題，最深層次的原因應(yīng)該歸結(jié)于人力資源管理。中國企業(yè)亟待變革人力資源模式，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)、落后的人力資源模式向現(xiàn)代人力資源模式的轉(zhuǎn)變。</

32、p><p>　　第二章 美日人力資源管理的對比</p><p>　　一、美日人力資源管理模式差異的原因</p><p>　?。ㄒ唬﹥r值觀差異基礎(chǔ)</p><p>　　美國：1）美國人天生具有強(qiáng)烈的自我意識，反對束縛，崇尚自由，一切以自我為中心。2）以金錢為衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏團(tuán)隊(duì)意識和團(tuán)隊(duì)精神。3）美國人的核心價值觀是注重個人人生價值觀的實(shí)現(xiàn)，

33、他們追求成功，主張通過自己的努力和奮斗來實(shí)現(xiàn)自己的人生價值。</p><p>　　日本：1）日本員工努力為組織工作，極度信任組織，個人對集體有強(qiáng)烈的感情依附。2）日本人也注重金錢，卻不以它為衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，在人力資源的激勵上，他們也更注重精神激勵。3）與個人主義盛行的美國相比，日本人更崇尚團(tuán)體之上，他們推行集體主義價值觀。</p><p><b>　　（二）文化差異基礎(chǔ)</

34、b></p><p>　　美國：1）美國文化是一種移民文化，這個國家聚集了世界上幾乎所有的種族和民族的移民，他們初來美國便努力擺脫本國傳統(tǒng)文化的束縛和羈絆。2）人們等級觀念淡薄，不受上級權(quán)威的約束，民主意識強(qiáng)烈，強(qiáng)調(diào)人人平等，認(rèn)為每個人都享有同等權(quán)利。3）美國人思想開放，接受新事物快，追求新鮮刺激，往往對現(xiàn)狀不滿，工作頻繁變動。</p><p>　　日本：1）日本文化屬于東方儒家文化

35、體系，注重等級觀念，注重上下級關(guān)系。2）受儒家文化的影響，日本人注重謙恭禮讓、誠實(shí)守信、崇尚團(tuán)隊(duì)精神、注重合作、集體決策和集體行動。3）日本人對企業(yè)的忠誠度較高，工作態(tài)度踏實(shí)，從一而終，很少有跳槽現(xiàn)象發(fā)生。</p><p>　　（三）歷史文化差異基礎(chǔ)</p><p>　　美國：1)受泰勒的科學(xué)管理理論的影響，自20世紀(jì)初以來，美國企業(yè)里的技術(shù)分工越來越精細(xì)嚴(yán)密，專業(yè)化程度不斷提高。各種操作

36、日益規(guī)范化，有序化;技術(shù)研發(fā)和成果考核注重科學(xué)和定量分析，這些都使員工分工清楚，職責(zé)明確。2）典型的資本主義發(fā)展模式使得美國的市場經(jīng)濟(jì)制度完善，各種資源的配置都具有市場化的特征，勞動力的市場化供求特征導(dǎo)致人力資源流動頻繁。企業(yè)對人力的吸引和解聘非常容易。</p><p>　　日本：1）日本在走上資本主義發(fā)展道路之前，幾千年的農(nóng)耕跟經(jīng)濟(jì)使得日本人具有農(nóng)耕民族典型的求穩(wěn)的傳統(tǒng)觀念。2）日本自然資源缺乏，人口眾多，經(jīng)濟(jì)

37、的發(fā)展很大程度上取決與人力資源的利用，他們重視人力資源的開發(fā)，主張先培養(yǎng)人，后做事。</p><p>　　美日兩國在人力資源的管理模式上的差異</p><p><b>　　美國管理模式的特點(diǎn)</b></p><p>　　1）實(shí)現(xiàn)最高專業(yè)化和制度化</p><p>　　美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織

38、結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的《工作崗位要求矩陣》，詳細(xì)描述每個崗位對人員素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗(yàn)

39、型管理的限制；缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。</p><p>　　2)虛擬管理日趨明顯</p><p>　　如今在美國，人力資源管理外包現(xiàn)象在美國的企業(yè)中越來越普遍。很多企業(yè)已經(jīng)把人力資源管理部門最基本的業(yè)務(wù)——工資發(fā)放外包給企業(yè)以外的專營業(yè)主，使得薪金支票發(fā)放率大為提高。同樣人力資源管理部門的福利與津貼管理業(yè)務(wù)、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統(tǒng)等也外包給專營

40、業(yè)主或準(zhǔn)也咨詢公司。很多美國公司還將招聘工作交給專營業(yè)主，讓他們幫之公司對應(yīng)聘人員進(jìn)行前幾輪的篩選，最是最終的決定權(quán)還是在公司手中。人力資源的虛擬關(guān)系，一方面提高雙方的效率，享受各自規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的好處，另外一方面還會因此而降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。</p><p>　?。ǘ┤毡竟芾砟Ｊ降奶攸c(diǎn)</p><p><b>　　1）終身雇傭制</b></p><

41、;p>　　終身雇傭制，是日本企業(yè)戰(zhàn)后的基本用人制度。 是指從各類學(xué)校畢業(yè)的求職者，一經(jīng)企業(yè)正式錄用直到退休始終在同一企業(yè)供職，除非出于勞動者自身的責(zé)任，企業(yè)主避免解雇員工的雇傭習(xí)慣。在這樣的雇傭體制下，企業(yè)在招聘時并不考慮員工的經(jīng)驗(yàn)方面的豐富程度。大學(xué)生畢業(yè)后直接由企業(yè)進(jìn)行選拔，一旦進(jìn)入企業(yè)，就會接受企業(yè)的培訓(xùn)——會從最基本的工作開始。它的優(yōu)勢在于： 對員工造成穩(wěn)定感，有利于增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，更有效地調(diào)動員工工作的積極性；而

42、它的劣勢在于：在企業(yè)進(jìn)行兼并的情況下，會遇到困難。因?yàn)槠髽I(yè)的大多數(shù)的董事是從企業(yè)的職工中提拔上來的，將企業(yè)賣掉就意味著把自己賣掉。另外兩個企業(yè)即使合并了，由于是終生雇傭的，職工之間貌合神離是在短時間內(nèi)無法解決的，所以這會帶來一些在資產(chǎn)組合和資源配置及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面的困難。</p><p><b>　　2）年功序列制</b></p><p>　　年功序列工資制是日本企

43、業(yè)的傳統(tǒng)工資制度；是一種簡單而傳統(tǒng)的工資制度，其主要內(nèi)涵是員工的基本工資隨員工本人的年齡和企業(yè)工齡的增長而每年增加，而且增加工資有一定的序列，按各企業(yè)自行規(guī)定的年功工資表次序增加，故稱年功序列工資制。 年功序列工資制的基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)熟練程度與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，本人年齡越大，企業(yè)工齡越長，對企業(yè)的貢獻(xiàn)也愈大，功勞也愈高，因此，員工的工資也要逐年增加；同時考慮到隨著員工年齡的增長，生活開支也會有所增加，所以員工的

44、工資和生活補(bǔ)貼在一定的年齡段也要每年增加。</p><p>　　美日兩國在人力資源配置方式上的不同</p><p><b>　　美國的人員配置特點(diǎn)</b></p><p>　　人力資源配置上 ，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性 ，市場機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè) ，幾乎任何時候所需任何人才 ，都可在勞動

45、力市場上 ，通過規(guī)范的程序招聘 ，或通過有目標(biāo)的市場競爭 ，從其他企業(yè)“移植” ，企業(yè)過剩的人員 ，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者 ，會根據(jù)自身?xiàng)l件選擇職業(yè) ，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認(rèn)識 ，或有了更理想的工作 ，也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系 ，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好在于 ，通過雙向的選擇流動 ，實(shí)現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人 /崗位最優(yōu)化匹配 ；缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差 ，不利于特殊人力資本的形成

46、和積累。日本企業(yè)的職工 ，有 70 %在本企業(yè)工作時間超過 1 0年 ，而相應(yīng)的數(shù)字 ，美國是 3 7%。</p><p><b>　　日本的人員配置特點(diǎn)</b></p><p>　　日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認(rèn)為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓(xùn)，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時，特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，不看重個人具體技能。

47、由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點(diǎn)是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動，

48、難以實(shí)現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。</p><p>　　四、美日兩國的激勵措施的差異</p><p>　?。ㄒ唬┟绹簩?shí)行強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。</p><p>　　美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于

49、以個人為中心，強(qiáng)調(diào)個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度?？偛玫哪晔杖耄òí劷穑┥踔量梢赃_(dá)到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計(jì)劃對激勵中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理

50、性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。總的說來，美國公司是一個典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認(rèn)為，員工工作的動機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報酬?？梢圆幌騿T工說明此項(xiàng)工作的意義，但必須說明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報</p><p>　　（二）日本：更注重精神

51、激勵</p><p>　　日本企業(yè)在直視使用外部激因同時，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身啟傭制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴(yán)重錯誤或觸犯刑律，才會解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感

52、，在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵也是彈性工資，工人收入的25％左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻(xiàn)身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解底工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟(jì)不景氣難關(guān)；缺點(diǎn)是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。 </

53、p><p>　　五、美日兩國招聘和晉升渠道的差異</p><p>　　（一）美國：多口進(jìn)入和快速提拔</p><p>　　美國企業(yè)重能力 ，不重資歷 ，對外具有親和性和非歧視性。員工進(jìn)入企業(yè)后 ，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層 ，受教育多的人起點(diǎn)也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo) ，可以從內(nèi)部提拔 ，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者 ，一視同仁。員工如果有能力 ，有良好的

54、工作績效 ，就可能很快得到提升和重用 ，公平競爭 ，不必熬年頭 ，論資排輩。這種用人原則的好處在于 ，拓寬了人才選擇面 ，增加了對外部人員的吸引力 ，強(qiáng)化了競爭機(jī)制 ，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機(jī)會 ；缺點(diǎn)是減少了內(nèi)部員工晉升的期望 ，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷 ，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。</p><p>　?。ǘ┤毡荆河邢奕肟诤蛢?nèi)部提拔</p><p>　　日本企業(yè)具

55、有保守性和排他性 ，有新的工作需要時 ，一是從學(xué)校吸收 ，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足 ，因?yàn)閺膭趧恿κ袌錾险衅傅娜藛T ，或許只具備新工作需要的硬技能 ，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能 ，重新培訓(xùn)已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能 ，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄 ，進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起 ，通過按部就班的培養(yǎng)過程 ，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益 ，求得提拔重用。對人的評

56、價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法 ，不以一時一事取人 ，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價 ，鼓勵人們踏踏實(shí)實(shí)工作 ，樹立長遠(yuǎn)的工作觀念 ，避免短期行為 ，保證人才選拔的正確性 ；缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面 ，不利于吸引外部人才 ，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。</p><p>　　第三章 美日兩國的人力資源管理對我國的啟示</p><p>　　一

57、、我國企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)</p><p>　　從上文對美日兩國人力資源管理的對比研究中我們可以看到：隨著</p><p>　　競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上不</p><p>　　足，都在相互借鑒對方的長處。70年代以前，由于美國企業(yè)在世界</p><p>　　的霸主地位，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)美國模式

58、；70年代</p><p>　　中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競爭力，特別是在</p><p>　　制造業(yè)對美國同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式也成為效仿的對象，</p><p>　　而到90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了變</p><p>　　化，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾。日本大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)<

59、;/p><p>　　業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高</p><p>　　唱凱歌，這又迫使日本企業(yè)對其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來重新</p><p>　　學(xué)習(xí)反思美國模式，而美國企業(yè)有了前車之后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。</p><p>　?。ㄒ唬?#160; 中國有其自身特點(diǎn)，中國是一個人力資源大國

60、，各地區(qū)改革</p><p>　　開放程度不同，中國企業(yè)管理處水平層次不一，差異甚大，管理模式</p><p>　　不應(yīng)該是單一的。因此，我認(rèn)為我們應(yīng)該從各地區(qū)的實(shí)際出發(fā)，選擇</p><p>　　適合自己的管理模式加以借鑒、改造，而不要拘泥于所謂的“美國模</p><p>　　式”或“日本模式”。</p><p>　

61、?。ǘ?#160; 就中國實(shí)際而言，東部發(fā)達(dá)地區(qū)的部分企業(yè)更應(yīng)該注重企業(yè)</p><p>　　文化的建設(shè)，注重對員工的精神激勵，即更應(yīng)該注重借鑒日本模式，</p><p>　　因?yàn)闁|部發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)員工物質(zhì)方面已經(jīng)有一定滿足，跟凝聚馬斯洛要層次論，此時員工的需求已經(jīng)上升到自我實(shí)現(xiàn)和自我滿足的層次。而西部地區(qū)尚不發(fā)達(dá)，員工物質(zhì)需求尚未得到滿足，企業(yè)更應(yīng)該注重物質(zhì)激勵，注重譯員工個人為中心的激

62、勵方式。</p><p>　?。ㄈ┲袊趥鹘y(tǒng)文化方面和日本又很多共同之處，如平均主義思</p><p>　　想、宗法思想、家長制、等級特權(quán)思想等等。正是由于這些方面的共</p><p>　　同點(diǎn)，我們可以借鑒日本企業(yè)人力資源管理方面高度重視企業(yè)的協(xié)調(diào)</p><p>　　性、合作性的思想。日本企業(yè)職工個體具有服從整體，謀求一致的愿</

63、p><p>　　望，企業(yè)集團(tuán)合作精神十分強(qiáng)烈，職工對上級領(lǐng)導(dǎo)的絕對服從，全部</p><p>　　職工擁有同一個組織信念，并產(chǎn)生以強(qiáng)大的意識流，在每時每刻促進(jìn)</p><p>　　企業(yè)的發(fā)展。而在中國企業(yè)是根據(jù)關(guān)系親疏，等級高低分別對待。有</p><p>　　流言為“一個中國人是一條龍，兩個中國人是一條蟲。”</p><p&

64、gt;　　職工對企業(yè)沒有高度的認(rèn)同感，在大部分企業(yè)中合作產(chǎn)生的結(jié)果是</p><p>　　1+1>2，更多的表現(xiàn)為1+1<1。</p><p>　　二．美日兩國的人力資源管理對我國企業(yè)的啟示</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)要創(chuàng)建界面友好、協(xié)同運(yùn)作的創(chuàng)新信息網(wǎng)絡(luò)，使得創(chuàng)新信息能及時、有效傳遞和共享，其是創(chuàng)新實(shí)施的基礎(chǔ)和保障。 （二）企業(yè)要以技術(shù)創(chuàng)新為中心

65、，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向，以組織創(chuàng)新為保障，以市場創(chuàng)新為途徑，以制度創(chuàng)新為動力，以文化創(chuàng)新為先導(dǎo)，以協(xié)同創(chuàng)新為手段，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與非技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新，達(dá)到企業(yè)整體創(chuàng)新最優(yōu)，提高企業(yè)的效益。 （三）企業(yè)通過員工培訓(xùn)、崗位輪換、專利申請等形式，鼓勵每個員工創(chuàng)新。 （四）掌握專有技術(shù)、有權(quán)威、有領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)新中起主導(dǎo)作用，領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)施創(chuàng)新管理的關(guān)鍵。 （五）企業(yè)與外部的創(chuàng)新源保持密切聯(lián)系，及時、便捷和經(jīng)濟(jì)地獲取外部的最新科技知識和市場信息，降低創(chuàng)

66、新風(fēng)險，提高創(chuàng)新效率。 （六）采用召開內(nèi)部和公開會議等形式使各種創(chuàng)新不斷相互交流，以便各種創(chuàng)新協(xié)同。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　1、鄭曉明著，《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年版。</p><p>　　2、徐瑗，覃東海著，《三大弱性阻礙民企發(fā)展——訪北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長劉偉教授

67、》，《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》，2002年第9期。</p><p>　　3、劉智勇著，《WTO與民營企業(yè)人力資源管理》，《鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營經(jīng)濟(jì)》，2002年5期。</p><p>　　4、林泉著，《民營企業(yè)的成長上限及克服》，《經(jīng)濟(jì)管理》，2002年第3期。</p><p>　　5、呂政，郭朝先著，《我國民營企業(yè)的新發(fā)展》，《國家行政學(xué)院學(xué)報》，2002年第1期。</p&

68、gt;<p>　　6、劉光友，任虹著，《民營企業(yè)成長應(yīng)注重企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變》，《企業(yè)文化》，2001年第6期。</p><p>　　7、林其屏著，《信譽(yù)：困撓民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最大障礙》，《貴州財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報》，2001年第4期。</p><p>　　8、蔡而迅著，《論民營企業(yè)的人力資源管理之核心》，《經(jīng)濟(jì)師》，2001年第2期。</p><p><b&

69、gt;　　致謝</b></p><p>　　此文是本人在老師精心指導(dǎo)和大力支持下完成的，老師以嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的治學(xué)態(tài)度、高度的敬業(yè)精神、兢兢業(yè)業(yè)、孜孜以求的工作作風(fēng)和大膽創(chuàng)新的進(jìn)取精神對我產(chǎn)生重要影響。他們淵博的知識、開闊的視野和敏銳的思維給了我深深的啟迪。</p><p>　　我還要特別感謝我的同學(xué)對我論文寫作的幫助，她為我提供了一些論文資料和網(wǎng)站。</p><