最新工商管理專業(yè)-畢業(yè)論文完整版

1、<p><b>　　工商管理專業(yè)</b></p><p><b>　　學(xué)生畢業(yè)論文</b></p><p>　　題 目： 民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究</p><p><b>　　學(xué)生姓名</b></p><p><b>　　學(xué)</b&g

2、t;</p><p><b>　　分</b></p><p><b>　　號</b></p><p><b>　　院</b></p><p><b>　　專業(yè)班級</b></p><p><b>　　指導(dǎo)教師</b&

3、gt;</p><p><b>　　中文摘要</b></p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)競爭日趨激烈，人力資源作為最具</p><p>　　活力、最具發(fā)展前景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競爭和謀求發(fā)展的主</p>

4、<p>　　導(dǎo)因素。人力資源是企業(yè)最重要的競爭資源。本文通過定量調(diào)查、定性分析等方</p><p>　　式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資</p><p>　　源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，認(rèn)為民營企業(yè)在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事</p><p>　　管理階段，人力資源管理機(jī)構(gòu)定位低，對培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足，且缺乏有效的激勵

5、</p><p>　　機(jī)制。導(dǎo)致的原因有民營企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國人</p><p>　　情關(guān)系的影響，人力資源管理的目標(biāo)不清，各種管理手段效果不佳。且民營企業(yè)</p><p>　　生產(chǎn)部門效率不高、不能及時(shí)補(bǔ)充貨源，銷售部門應(yīng)收帳款回收情況不理想等問</p><p>　　題都可以歸結(jié)到人力資源管理中去解決。要解決這一

6、問題，不僅要提高認(rèn)識，而</p><p>　　且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵、人員配置和企業(yè)文化建設(shè)等方面</p><p><b>　　下功夫。</b></p><p>　　關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；問題分析；建議</p><p><b>　　II</b></p>&l

7、t;p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 引言 ··························&#

8、183;····································

9、····································

10、3;································ 4 </p><p>　　

11、2 民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念 ·································

12、3;····································&#

13、183; 1 </p><p>　　2.1 民營企業(yè)概念與特點(diǎn) ·····························&

14、#183;····································

15、;······························· 1 </p><p>　　2.2 人力

16、資源管理的定義及其內(nèi)容 ··································

17、3;····································&#

18、183;······· 2 </p><p>　　3 民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性 ·····················&#

19、183;····································

20、··· 3 </p><p>　　3.1 人力資源管理的一般作用 ··························

21、83;····································&

22、#183;························ 3 </p><p>　　3.2 民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大···

23、3;····································&#

24、183;················· 4 </p><p>　　3.3 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力··········&#

25、183;·································· 4 </p>

26、;<p>　　3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效 ······························

27、83;······························· 4 </p><p>　　4 民營

28、企業(yè)人力資源管理案例分析 ··································

29、83;····································

30、5 </p><p>　　4.1 A 公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史 ······························

31、;····································

32、83;··························· 5 </p><p>　　4.2 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀··&

33、#183;····································

34、;····································

35、83;·············· 6 </p><p>　　4.2.1 人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室 ··············

36、····································

37、3;···················7 </p><p>　　4.2.2 人力資源制度分散在各崗位制度中 ·········

38、83;····································&

39、#183;··························· 7 </p><p>　　4.2.3 有較為明確的薪酬獎勵體系·

40、83;····································&

41、#183;····································

42、;··········· 7 </p><p>　　4.3 A 公司人力資源管理問題及原因··················

43、····································

44、3;······················7 </p><p>　　4.3.1 民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題 ······&#

45、183;····································

46、···························7 </p><p>　　4.3.2 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 ··

47、83;····································&

48、#183;····································

49、;············· 7 </p><p>　　4.3.3 機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 ··············

50、3;····································&#

51、183;···8 </p><p>　　4.3.4 企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位·························

52、3;····································&#

53、183;··················· 8 </p><p>　　4.3.5 民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制 ·········

54、;····································

55、83;························9 </p><p>　　4.3.6 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 ···

56、3;····································&#

57、183;·················· 9 </p><p>　　4.3.7 對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析··········&#

58、183;····································

59、····························· 10 </p><p>　　5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對

60、策 ····································&#

61、183;················· 10 </p><p>　　5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)··········

62、3;····································&#

63、183;········ 10 </p><p>　　5.1.1 制定人力資源規(guī)劃·····················&

64、#183;····································

65、;····································

66、83;···· 10 </p><p>　　5.1.2 形成有效的人才梯隊(duì) ·························

67、····································

68、3;································· 11 </p><

69、p>　　5.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 ································

70、;································ 11 </p><p>　　

71、5.3 實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案 ·································

72、3;····································&#

73、183;··········· 12 </p><p>　　5.2.1 人力資源規(guī)范化管理——3P模式 ·················

74、;····································

75、83;····················· 12 </p><p>　　5.2.2 對管理人員實(shí)行年薪制 ········

76、;····································

77、83;····································&

78、#183;········· 13 </p><p>　　5.4 民營企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包··················

79、83;····································&

80、#183; 14 </p><p>　　5.5 建立富有凝聚力的企業(yè)文化 ····························&#

81、183;····································

82、················· 14 </p><p><b>　　III </b></p><p>　　結(jié) 論 ······

83、83;····································&

84、#183;····································

85、;····································

86、83;············· 16</p><p>　　致 謝 ··················

87、;····································

88、83;····································&

89、#183;····································

90、;·· 17 </p><p>　　參考文獻(xiàn) ·····························&

91、#183;····································

92、;····································

93、83;······················ 18 </p><p><b>　　1 引言</b></p><p>　　改革開放以來，我國各行

94、各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批“風(fēng)光一時(shí)”的企業(yè)和企業(yè)</p><p>　　家。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過程中在經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象中走出“倒U曲線”，一批又一批</p><p>　　的企業(yè)家也就隨風(fēng)而逝。從整體看，民營企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比國營企業(yè)在許多方面</p><p>　　甚至還要艱難些，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。進(jìn)入知識</p><p>　　經(jīng)

95、濟(jì)時(shí)代后，我國的企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人力資源。但是企業(yè)自產(chǎn)生時(shí)就由于</p><p>　　各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式，</p><p>　　落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)</p><p>　　及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā)</p>

96、<p>　　展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質(zhì)的人才，另一方面在得到高</p><p>　　素質(zhì)的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長時(shí)間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最</p><p><b>　　大潛能。</b></p><p>　　民營企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機(jī)會</p>&l

97、t;p>　　上都對我國的國民經(jīng)濟(jì)作出了重要的貢獻(xiàn)，在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位。</p><p>　　盡管民營企業(yè)在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了不可忽</p><p>　　視的貢獻(xiàn)，但由于其自身的、歷史的原因，在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。目前</p><p>　　我國有很大一部分民營企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意&l

98、t;/p><p>　　義上的人力資源戰(zhàn)略體系。據(jù)統(tǒng)計(jì)GDP的50%以上，社會就業(yè)崗位的70%以上都</p><p>　　來自民營民營企業(yè)。而據(jù)對民營企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時(shí)，</p><p>　　63%企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場開拓，只有33%</p><p>　　的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放

99、在迫切需要解決議程上。這種人力資源管</p><p>　　理上的滯后已經(jīng)成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。</p><p>　　通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管</p><p>　　理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，為浙江民營企業(yè)</p><p>　　的人力資源管理研究進(jìn)行有益的探索

100、。</p><p>　　2 民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念</p><p>　　2.1 民營企業(yè)概念與特點(diǎn)</p><p>　　所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對民營企業(yè)最普遍的定</p><p><b>　　義。</b></p><p>　　但不同的學(xué)者對民營企業(yè)還有很多他們自己

101、的看法：</p><p>　　何芳英（2001）認(rèn)為民營企業(yè)是指個(gè)體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股</p><p>　　或由其運(yùn)營的各種組織形式的企業(yè)，而民營經(jīng)濟(jì)廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng)</p><p>　　稱，狹義地講指個(gè)體、私營等非公有制企業(yè)①。《 民營企業(yè)家研究》課題組（2001）</p><p>　　認(rèn)為民營企業(yè)一般是指非公有

102、制企業(yè)。個(gè)體經(jīng)濟(jì)屬于非公有制經(jīng)濟(jì)成份，但個(gè)體</p><p>　　戶稱不上是企業(yè)，因此狹義的民營企業(yè)往往就是指私營企業(yè)②。鄒家華（2002）</p><p>　　認(rèn)為民營企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分組成</p><p>　　一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投</p><p>　　

103、資者所有③。歐陽山堯（2005）認(rèn)為民營企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營、享受投</p><p>　　資收益和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體④。華大萬（2001）認(rèn)為所謂民營企業(yè)，</p><p>　　就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個(gè)體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)</p><p>　　鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國家不</p&

104、gt;<p><b>　　控股的企業(yè)⑤。</b></p><p>　　對民營企業(yè)的界定國內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧也提出了自己的觀點(diǎn)，民營經(jīng)濟(jì)</p><p>　　是一個(gè)相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。根據(jù)目前國內(nèi)的具</p><p>　　體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：①個(gè)體工商戶；②個(gè)人、家庭或家族</p

105、><p>　　所有的企業(yè)；③個(gè)人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；</p><p>　?、芡ㄟ^國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個(gè)人、家庭或家族投資的企</p><p>　　業(yè)；⑤合伙制企業(yè)；⑥由公眾集資而建立的企業(yè)。</p><p>　　基于以上學(xué)者的分析，我認(rèn)為民營企業(yè)是指個(gè)體、私營企業(yè)，自然人和私營</p>

106、;<p>　　企業(yè)控股或由其運(yùn)營的各種組織形式的企業(yè)。包括個(gè)體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，</p><p>　　三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。</p><p>　　當(dāng)今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位。從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程</p><p>　　來看，呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)：①民營企業(yè)資本來源于非政府機(jī)構(gòu)和個(gè)人；②民營企業(yè)</p>&l

107、t;p>　　融資比較困難；③民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系；④多數(shù)民營企業(yè)還處于初</p><p>　　創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；⑤民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)</p><p>　　業(yè)中；⑥民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟(jì)。</p><p>　　2.2 人力資源管理的定義及其內(nèi)容</p><p>　　人力資源

108、管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人力資源</p><p>　　規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系</p><p>　　列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。</p><p>　　人力資源管理是一個(gè)整體系統(tǒng)，由各個(gè)人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。企業(yè)</p><p>　?、?/p>

109、 何芳英.發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)需拓寬民營企業(yè)的融資渠道[J]. 企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2004，15(3)：31-34 </p><p>　?、?《浙江民營企業(yè)家研究》課題組.浙江民營企業(yè)家問題研究[J]. 嘉興學(xué)院學(xué)報(bào)，2001，</p><p>　　7(5)：25-27</p><p>　?、?鄒家華.中國民營科技促進(jìn)會[J]. 中國科技產(chǎn)業(yè)，2002，23(6)：

110、56-59</p><p>　?、?歐陽山堯.中國民營企業(yè)跨國經(jīng)營論綱[J]. 湖南商學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，17(4)：35－39</p><p>　?、?華大萬. 民營企業(yè)：抖落塵埃鑄輝煌[J]. 企業(yè)文明，2001，19(7)：67-70</p><p><b>　　2 </b></p><p>　　的人力資

111、源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃。在人力</p><p>　　資源管理計(jì)劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說</p><p>　　明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資</p><p>　　源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)</p><

112、;p>　　展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配</p><p>　　發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過</p><p>　　程的順利進(jìn)行。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對多層次</p><p>　　員工的工作績效進(jìn)行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，&l

113、t;/p><p>　　并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計(jì)劃。</p><p>　　在績效評估以后，要對員工進(jìn)行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和</p><p>　　精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的</p><p>　　力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)

114、今后發(fā)展需要的員工，</p><p>　　企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工提高知識水平，增進(jìn)技能水平，使他們在今后的企業(yè)</p><p>　　經(jīng)營活動中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個(gè)</p><p>　　動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃，</p><p>　　為企業(yè)下一階段的人力資源管

115、理活動再次奠定基礎(chǔ)。</p><p>　　3 民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性</p><p>　　3.1 人力資源管理的一般作用</p><p>　　首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可以使</p><p>　　用人力資源管理實(shí)踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評估、薪酬系統(tǒng)等，</p><

116、;p>　　來吸引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之</p><p>　　后，人力資源管理的下一個(gè)目標(biāo)是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。因?yàn)槿?lt;/p><p>　　力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個(gè)必要條件，而不是一個(gè)充分條件。人力</p><p><b>　　3 </b></p><p

117、>　　資源潛力的實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。</p><p>　　因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關(guān)系的中間變量。人力資源只有</p><p>　　在與正確的人力資源管理實(shí)踐相結(jié)合時(shí)，才是有效的。即擁有正確的人力資源管</p><p>　　理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了</p>

118、<p>　　為什么許多企業(yè)強(qiáng)凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭</p><p>　　優(yōu)勢之源的人力資源。</p><p>　　3.2 民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大</p><p>　　民營企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，如何加強(qiáng)人力資源管理是我們面臨的挑</p><p>　　戰(zhàn)。這幾年浙江民營企業(yè)的發(fā)展是有

119、目共睹的，民營企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長</p><p>　　了一倍以上，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了很大的調(diào)整。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同時(shí)，如何加強(qiáng)</p><p>　　人力資源管理，對人力資源總量進(jìn)行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動</p><p>　　生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個(gè)方面，也是深化改革，擴(kuò)大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高</p><p>　　企業(yè)綜合

120、競爭力的一個(gè)保證。在這個(gè)過程中，我們既要控制人力資源總量，保證</p><p>　　勞動生產(chǎn)率的提高，又要提高職工的素質(zhì)，調(diào)動職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。</p><p>　　所以，加強(qiáng)人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。</p><p>　　3.3 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力</p><p>　　

121、核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是</p><p>　　體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。而且，企業(yè)</p><p>　　發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。因此，人力資源</p><p>　　競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。</p><p>　　對于一個(gè)企

122、業(yè)來講，合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，高素質(zhì)</p><p>　　的管理隊(duì)伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)，足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊(duì)伍</p><p>　　決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。對于民營</p><p>　　企業(yè)來講尤其如此。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重</p><p&

123、gt;　　要部分，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計(jì)，加大投</p><p>　　入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機(jī)制條件來引進(jìn)和留住人才；</p><p>　　采用現(xiàn)代激勵機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭</p><p><b>　　力。</b></p><p>

124、;　　3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效</p><p>　　根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人狀況，企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣</p><p>　　氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，</p><p>　　量才使用，人盡其才，發(fā)揮個(gè)人特長，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)</p><p>　　成

125、自己的義務(wù)，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的</p><p><b>　　4 </b></p><p>　　作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進(jìn)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，使員工變被動為主動，自覺維護(hù)</p><p>　　并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運(yùn)作中</p><p>　　實(shí)行員

126、工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)</p><p>　　和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績</p><p><b>　　效。</b></p><p>　　4 民營企業(yè)人力資源管理案例分析</p><p>　　4.1 A 公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史</p&g

127、t;<p>　　A 公司于 2001 年正式成立，是一家從事機(jī)械制造、銷售、維修的民營企業(yè)，</p><p>　　現(xiàn)有員工 60 多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機(jī)機(jī)架加工車間。2001 年公司從原</p><p>　　來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交</p><p>　　通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)

128、園區(qū)，這個(gè)地理位置交通便</p><p>　　利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占 50%股份，由其中一個(gè)股東擔(dān)任法</p><p><b>　　5 </b></p><p>　　人代表，并管理公司日常事務(wù)。</p><p>　　2001——2003 年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)期，公司大部分業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機(jī)</p

129、><p>　　生產(chǎn)廠家加工機(jī)架，以及其他一些簡單的機(jī)械，自己的業(yè)務(wù)很少，2003 年的年</p><p>　　產(chǎn)值只有 200 萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公</p><p>　　司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。但在這樣的情況下公司還是堅(jiān)持?jǐn)U大生產(chǎn)，在</p><p>　　2003 年添置了一天 630 噸的油壓機(jī)，這

130、意味著公司可以獨(dú)立生產(chǎn)完整的壓濾機(jī)</p><p><b>　　了。</b></p><p>　　2004——2005 年是公司的發(fā)展期，公司開始擁有自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也逐</p><p>　　步遞增，2004 年年產(chǎn)值 450 萬，2005 年年產(chǎn)值 980 萬。但是公司只注重了業(yè)務(wù)</p><p>　　量的擴(kuò)展，在

131、公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法，想到什么做什么，沒有</p><p>　　一個(gè)規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員，</p><p>　　但都沒有一個(gè)制度去約束業(yè)務(wù)員的行為，純粹是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人素質(zhì)來約束業(yè)務(wù)活</p><p><b>　　動的進(jìn)行。</b></p><p>　　2006

132、 年是公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司總經(jīng)理用 350 萬從另一個(gè)股東手中買了另外</p><p>　　的 50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有 100%的公司股份，但公司負(fù)債率也直線</p><p>　　上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債 450 萬，負(fù)債率將近 30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時(shí)間</p><p>　　中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務(wù)量，產(chǎn)量都直線下降，2006 年的年產(chǎn)

133、</p><p>　　值為 900 萬，比 2005 年下降 8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個(gè)時(shí)候是</p><p>　　最體現(xiàn)的時(shí)候，大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職，車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷</p><p>　　入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。</p><p>　　2007 年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過 2006 年最后幾個(gè)月的整頓，公司各部門&

134、lt;/p><p>　　人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產(chǎn)車間，工作效率比</p><p>　　以前高了很多。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因?yàn)楣蓹?quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層</p><p>　　管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進(jìn)入完全的家族化</p><p>　　管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，

135、但在 2007 年年底的時(shí)候，</p><p>　　這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個(gè) 2007 年的發(fā)展是</p><p>　　比較好的，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值超過 1000 萬，達(dá)到 1380 萬，比 2006 年增長 53%。是公</p><p>　　司成立以來產(chǎn)值增長最快的一年。</p><p>　　4.2 A 公司人力資源管

136、理現(xiàn)狀</p><p>　　經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水</p><p>　　平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知</p><p>　　識經(jīng)濟(jì)的到來，A公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不</p><p><b>　　入。</b>&

137、lt;/p><p><b>　　6 </b></p><p>　　4.2.1 人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室</p><p>　　A 公司現(xiàn)有員工 60 多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力</p><p>　　資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各</p><

138、;p>　　自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)</p><p>　　廠長負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，</p><p><b>　　總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。</b></p><p>　　4.2.2 人力資源制度分散在各崗位制度中</p><p>　　A

139、公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、</p><p>　　工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費(fèi)</p><p>　　用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。</p><p>　　4.2.3 有較為明確的薪酬獎勵體系</p><p>　　A 公司對每個(gè)不同的部門制定了不同的薪酬制度，對

140、銷售部門采用基本工資</p><p>　　公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿 3 個(gè)月，公司為其購買養(yǎng)老保險(xiǎn)，并且每</p><p>　　年兩次的福利物資發(fā)放。</p><p>　　4.3 A 公司人力資源管理問題及原因</p><p>　　4.3.1 民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題</p><p>　　除了一些集團(tuán)

141、化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高</p><p>　　之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料，</p><p>　　有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計(jì)</p><p><b>　　算機(jī)。</b></p><p>　　在 A 公司

142、的管理人員隊(duì)伍中，最高學(xué)歷是中專，這可想而知管理人員中會</p><p>　　有幾個(gè)知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管</p><p>　　理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如</p><p>　　公司在 2006 年年底總結(jié)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超出公司資金能承</p><

143、;p>　　受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度，</p><p>　　公司結(jié)合當(dāng)時(shí)的情況提出要增加一個(gè)專門負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位，通過增加這</p><p>　　個(gè)職位，同時(shí)也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得 2007 年的年底應(yīng)</p><p>　　收款報(bào)告同比減少了不少應(yīng)收款。其實(shí)這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人

144、</p><p>　　員認(rèn)為這僅僅是一個(gè)職位的增加或減少，卻不知道其實(shí)這其中透露著很多人力資</p><p><b>　　源管理的問題。</b></p><p>　　4.3.2 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃</p><p>　　民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人</p><p

145、>　　力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源</p><p><b>　　7 </b></p><p>　　與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考</p><p>　　慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市</p><p>

146、;　　場去隨便招個(gè)人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個(gè)戰(zhàn)略</p><p>　　階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的</p><p>　　要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。</p><p>　　所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。</p><p&g

147、t;　　A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在</p><p>　　缺少人手時(shí)才會想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個(gè)階段需要</p><p>　　的人才都提前安排好。按 A 公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、</p><p>　　品牌、資本運(yùn)作及管理等各項(xiàng)指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，</p&

148、gt;<p>　　我們公司各部門人力資源的配備，均要達(dá)到行業(yè)前列。實(shí)際上，A公司目前的中</p><p>　　層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗(yàn)管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強(qiáng)，根</p><p>　　本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。</p><p>　　老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)，就想引進(jìn)新的人才，但

149、很少引進(jìn)的高</p><p>　　端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司</p><p>　　一時(shí)難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。</p><p>　　4.3.3 機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者</p><p>　　目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，已設(shè)

150、置人力資源</p><p>　　部的企業(yè),部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏</p><p>　　專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。</p><p>　　就A公司而言，其沒有設(shè)立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理</p><p>　　人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，

151、車間工人的招聘則由生產(chǎn)</p><p>　　廠長負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，</p><p><b>　　總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。</b></p><p>　　4.3.4 企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位</p><p>　　大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和&

152、lt;/p><p>　　健全企業(yè)的激勵機(jī)制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健</p><p>　　因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效</p><p><b>　　益沒有達(dá)到滿意化。</b></p><p>　　但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入

153、或其</p><p>　　他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏</p><p>　　科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于</p><p>　　形式，起不到應(yīng)有的激勵作用。</p><p>　　A 公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵時(shí)，沒有根據(jù)科學(xué)的考核評估機(jī)制，在分配時(shí)只</p&g

154、t;<p><b>　　8 </b></p><p>　　是憑主管的個(gè)人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收</p><p><b>　　到激勵的預(yù)期效果。</b></p><p>　　4.3.5 民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制</p><p>　　民營企業(yè)中存在

155、著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá)25%。且流失的人才</p><p>　　大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長。</p><p>　　在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”</p><p>　　和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)</p><p>　　前景不

156、明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職</p><p>　　業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員</p><p><b>　　工跳槽。</b></p><p>　　在 A 公司中，這幾年下來，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，還有很多因?yàn)閭€(gè)人關(guān)</p><p>　　系出去后

157、又進(jìn)來，這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人</p><p>　　員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一</p><p>　　批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。</p><p>　　4.3.6 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性</p><p>　　據(jù)中國社會科學(xué)院 2004 年的抽樣

158、調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比</p><p>　　例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá) 66%以上，處于絕對控股地位；</p><p>　　還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為 14%。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普</p><p>　　查資料．民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 50.5%在本企業(yè)從事管理工作，9.8%負(fù)</p><

159、p>　　責(zé)購銷。已成年子女 20.3%在本企業(yè)從事管理工作 13.8%負(fù)責(zé)購銷工作。</p><p>　　且民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募新人，大部</p><p>　　分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的，或通過他人的介紹。一般來說，經(jīng)營者與其雇</p><p>　　員之間有良好的私人關(guān)系，對雇員也比較了解，但是，有時(shí)由于經(jīng)營者個(gè)人的原<

160、;/p><p>　　因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。另外，</p><p>　　有時(shí)出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。</p><p>　　在 A 公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是</p><p>　　老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。在企業(yè)

161、</p><p>　　創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有</p><p>　　序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的</p><p>　　歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論</p><p>　　資排輩等。在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質(zhì)量

162、的高低和數(shù)量的多寡是影響</p><p>　　企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時(shí)首先考慮到親人，限制了高級人</p><p>　　才的進(jìn)入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成</p><p><b>　　人力資源質(zhì)量遞減。</b></p><p><b>　　9 </b&

163、gt;</p><p>　　在對浙江省民營企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)也發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問題，除了幾家規(guī)模較大</p><p>　　的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好</p><p>　　的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的</p><p>　　時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們

164、根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)</p><p>　　展，以致于很多企業(yè)面臨困境。</p><p>　　4.3.7 對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析</p><p>　　對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因?yàn)樘峁┑?lt;/p><p>　　薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)</p>&

165、lt;p>　　的人才充實(shí)。有實(shí)力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人</p><p>　　配置到低位置上，而實(shí)力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，</p><p>　　即低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能</p><p>　　得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事，無暇進(jìn)行有效的&

166、lt;/p><p><b>　　管理。</b></p><p>　　A 公司在人員錄用時(shí)非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，一般就把什么人往什么</p><p>　　部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整</p><p>　　一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時(shí)進(jìn)行一個(gè)簡單<

167、;/p><p>　　的面談后，今后的工作全部由自己安排。</p><p>　　5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策</p><p>　　5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)</p><p>　　5.1.1 制定人力資源規(guī)劃</p><p>　　首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，&

168、lt;/p><p>　　有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動</p><p>　　量較大等特點(diǎn)所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)</p><p>　　置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增</p><p>　　強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視

169、，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)</p><p>　　略和市場信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的</p><p><b>　　一個(gè)決定性因素。</b></p><p>　　A 公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開</p><p>　　始，每個(gè)生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)廠長匯總、

170、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員</p><p>　　著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營銷計(jì)劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)</p><p>　　理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計(jì)劃相</p><p><b>　　10 </b></p><p>　　結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。</p>

171、<p>　　5.1.2 形成有效的人才梯隊(duì)</p><p>　　任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層</p><p>　　次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個(gè)人員結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔，層次越高，人員越</p><p>　　少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一個(gè)</p><p>　

172、　向上一層次補(bǔ)充人才的作用。如何作好每個(gè)層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是</p><p>　　如何建立一個(gè)人才梯隊(duì)。</p><p>　　在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著</p><p>　　手營銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠</p><p>　　照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營

173、銷負(fù)責(zé)人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍</p><p><b>　　的代表意義。</b></p><p>　　五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級經(jīng)理。每年他都會親自從高校中</p><p>　　挑選人才，進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團(tuán)隊(duì)管</p><p>　　理的省級經(jīng)理來訓(xùn)練他們。

174、對于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒</p><p>　　有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。其次，對于省級經(jīng)理的培養(yǎng)，吳</p><p>　　迪年總是早做人才儲備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲備經(jīng)理的培訓(xùn)，以備不時(shí)之需。</p><p>　　第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工</p><p>　

175、　帶來壓力的同時(shí)，也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒</p><p>　　雅士利的個(gè)案，重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，以確保在人才流失時(shí)及時(shí)從公司內(nèi)部的儲</p><p><b>　　備人員中選拔。</b></p><p>　　5.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式</p><p>　　內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部

176、培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率</p><p>　　最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和</p><p>　　選拔體系。民營企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的</p><p>　　資金和實(shí)踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性。</p><p>　　外部招聘，外

177、部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易</p><p>　　獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：</p><p>　　中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所</p><p>　　述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)</p><p&g

178、t;　　現(xiàn)和挖掘人才。③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。</p><p>　　研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向</p><p>　　于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等</p><p>　　因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有</p><p&

179、gt;　　效的方法。在實(shí)踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定</p><p><b>　　11 </b></p><p>　　的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在</p><p>　　需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。</p><p>　　5.3

180、 實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案</p><p>　　5.2.1 人力資源規(guī)范化管理——3P模式</p><p>　　現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)</p><p>　　等方面。但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人</p><p>　　來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案

181、。為了適合目前中小企</p><p>　　業(yè) 的 現(xiàn) 實(shí) 特 點(diǎn) ， 降 低 管 理 成 本 ， 只 要 抓 住 人 力 資 源 管 理 的 關(guān) 鍵 ， 在 崗 位</p><p>　　(POSITION )職責(zé)、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分配等方</p><p>　　面（簡稱“3P模式” ）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性

182、、尊重人性、</p><p>　　以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為</p><p><b>　　規(guī)范化的軌道。</b></p><p>　　3P 模式的內(nèi)涵及操作步驟為：</p><p>　?。?）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)。</p>

183、<p>　　開展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責(zé)任者是誰；③工作崗</p><p>　　位及其工作環(huán)境條件等；④工作時(shí)間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么</p><p>　　要這樣做；⑦對操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么；</p><p>　?、嗯c相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。</p><

184、;p>　?。?）根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效考核方案和工具。考</p><p>　　核工具一般以表格的形式體現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)；考核形式最</p><p>　　好采用員工個(gè)人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核形式；考核方</p><p>　　法主要有 360 度考評、目標(biāo)考評（MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評（KPI）等等；績效

185、</p><p>　　考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個(gè)企業(yè)、部門及員工個(gè)人的工作績效考核。考核結(jié)果</p><p>　　及時(shí)反饋給員工個(gè)人，同時(shí)，面談是十分必要的。</p><p>　　（3）使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績</p><p>　　效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案的設(shè)計(jì)涉及三部<