戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理模式的基本思路

1、<p>　　戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理模式的基本思路</p><p>　　第一章　管理理論的簡要回顧與評述2</p><p>　　第一節(jié)　主要以程序和方法為研究對象的管理理論4</p><p>　　一、泰勒的科學(xué)管理理論（1903）4</p><p>　　二、吉爾布雷思夫婦的動作研究(1907)5</p><p&g

2、t;　　三、法約爾的一般管理理論（1916）7</p><p>　　四、戴爾的比較管理經(jīng)驗(yàn)研究（1960）8</p><p>　　五、德魯克的有效管理者理論（1974）9</p><p>　　六、伯法的管理科學(xué)學(xué)派（1975）10</p><p>　　七、西蒙的管理決策學(xué)派（1977）12</p><p>　

3、　八、波特的競爭戰(zhàn)略理論（1985）14</p><p>　　九、企業(yè)再造（1993）15</p><p>　　第二節(jié)　主要以人為研究對象的管理理論18</p><p>　　一、閔斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)思想（1912）18</p><p>　　二、梅奧的人際關(guān)系理論（1933）19</p><p>　　三、勒溫

4、的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論（1939）21</p><p>　　四、馬斯洛的需要層次論（1943）22</p><p>　　五、斯金納的強(qiáng)化理論（1956）23</p><p>　　六、坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論（1958）24</p><p>　　七、麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式（1960）26</p><p>

5、　　八、布萊克的管理方格理論（1964）28</p><p>　　九、亞當(dāng)斯的公平理論（1965）30</p><p>　　十、菲德勒的權(quán)變管理思想（1965）32</p><p>　　十一、赫茨伯格的雙因素激勵理論（1966）34</p><p>　　十二、麥克利蘭的成就動機(jī)理論（1966）36</p><p&

6、gt;　　十三、波特和勞勒的期望激勵理論（1968）37</p><p>　　十四、弗魯姆的期望理論及管理決策新思想（1964）38</p><p>　　十五、明茨伯格的經(jīng)理角色學(xué)派（1980）40</p><p>　　第三節(jié)　主要以組織為研究對象的管理理論44</p><p>　　一、韋伯的組織理論（1911）44</p&g

7、t;<p>　　二、巴納德的系統(tǒng)組織理論(1938)45</p><p>　　三、利克特的管理新模式（1961）47</p><p>　　四、西肖爾的組織效果評價標(biāo)準(zhǔn)（1965）49</p><p>　　五、本尼斯的組織發(fā)展理論（1966）51</p><p>　　六、威廉·大內(nèi)的Z理論（1981）55<

8、;/p><p>　　七、沙因的組織文化研究（1985）57</p><p>　　八、圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論（1990）60</p><p>　　第二章　戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理基本思路63</p><p>　　第一節(jié)    戰(zhàn)略導(dǎo)向管理63</p><p>　　一、企業(yè)管理的三個發(fā)展階段63&

9、lt;/p><p>　　二、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理64</p><p>　　第二節(jié)　整合管理66</p><p>　　一、整合管理的基本涵義66</p><p>　　二、流程基礎(chǔ)整合67</p><p>　　三、崗位基礎(chǔ)整合69</p><p>　　四、數(shù)量基礎(chǔ)整合71</p>&l

10、t;p>　　五、三位一體整合75</p><p>　　六、戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理77</p><p>　　本篇的目的是從總體上對戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理模式作一個勾畫，為以后各篇構(gòu)造一個框架。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，本篇內(nèi)容安排如下：</p><p>　　★管理理論的簡要回顧和評述：主要的管理理論可以分為三類：主要以程序和方法為研究對象的管理理論（有9種）、主要以人為研究對象

11、的管理理論（有15種）、主要以組織為研究對象的管理理論（有8種），本篇對這三類管理理論各作一個簡要的回顧和評述。</p><p>　　★戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理基本架構(gòu)：從總體上對戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理模式作一個勾畫。</p><p>　　第一章　管理理論的簡要回顧與評述</p><p>　　在管理理論發(fā)展的歷史長河中，出現(xiàn)過許多光輝的篇章，20世紀(jì)以來，主要的管理理論有30余種

12、。從它們的主要研究對象出發(fā)，我們將這些理論分為三大類：主要以程序和方法為研究對象的管理理論（有9種）、主要以人為研究對象的管理理論（有15種）、主要以組織為研究對象的管理理論（有8種）?；厩闆r如表1-1所示。本章分節(jié)對這三類理論進(jìn)行回顧和評述。</p><p>　　表1－1　主要管理理論一覽表</p><p>　　第一節(jié)　主要以程序和方法為研究對象的管理理論</p><

13、;p>　　一、泰勒的科學(xué)管理理論（1903）</p><p><b>　?。ㄒ唬┗居^點(diǎn)</b></p><p>　　人們可以看到和感覺到直接的物質(zhì)浪費(fèi)，但是，對由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而造成的浪費(fèi)，人們既看不到，又摸不到?！翱茖W(xué)管理之父”泰勒指出，“所有的日?；顒又胁蛔⒁庑实男袨樵谑拐麄€國家資源遭受巨大損失，而補(bǔ)救低效果的辦法不在于尋求某些出眾或是非

14、凡的人，而在于科學(xué)的管理?！?lt;/p><p>　　費(fèi)雷德里克·泰勒（Frederick W．Taylor，1856～1915），美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理學(xué)派的創(chuàng)始人。從一名學(xué)徒工開始，泰勒一步步成長，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，維修工長，設(shè)計室主任，最后擔(dān)任總工程師。在他的管理生涯中，泰勒不斷在工廠實(shí)地進(jìn)行試驗(yàn)，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動作所花費(fèi)的時間，逐漸形成其管理體系——科

15、學(xué)管理。</p><p>　　泰勒的主要著作包括《科學(xué)管理原理》（1911）和《科學(xué)管理》（1912）。在兩部書中所闡述的科學(xué)管理理論，使人們認(rèn)識到了管理是一門科學(xué)，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到大公司的業(yè)務(wù)活動。</p><p>　　泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而達(dá)到最高工作效率的重要手段是用科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理。</p><p

16、>　　概括起來，泰勒的基本管理理念如下：</p><p>　　★對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。研究工人動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規(guī)定完成每一個運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)時間，制定出勞動時間定額。</p><p>　　★對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇和培訓(xùn)。為各崗位選擇合適的工人，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。</p><p&

17、gt;　　★制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。</p><p>　　★實(shí)行具有激勵性的計件工資報酬制度。對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計件支付工資，對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。</p><p>　　★管理和勞動分離。管理工作作為獨(dú)立的工作存在，管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計程序進(jìn)行。

18、</p><p>　　★許多人認(rèn)為雇主和雇員的根本利益是對立的，而泰勒的觀點(diǎn)卻恰恰相反，他相信雙方的利益是一致的。1912年，泰勒在美國眾議院特別委員會聽證會上所作的證詞中強(qiáng)調(diào)的，科學(xué)管理是一場重大的精神變革，每個人都要對工作、對同事建立起責(zé)任觀念；每個人都要有很強(qiáng)的敬業(yè)心和事業(yè)心。這樣雇主和雇員都把注意力從利潤分配轉(zhuǎn)移到增加利潤數(shù)量上來。當(dāng)雙方友好合作，互相幫助以代替對抗和斗爭時，通過雙方共同的努力，就能夠生產(chǎn)

19、出比過去更大的利潤來，從而使雇員提高工資，獲得較高的滿意度，使雇主的利潤增加起來，使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。</p><p><b>　?。ǘ┰u述</b></p><p>　　★泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件，后者是有效管理的必要心理。</p><p>　　★當(dāng)然，泰勒的科學(xué)管理存在過

20、于重視技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個別作業(yè)效率、對人的看法有偏、忽視企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，所以，科學(xué)管理不是萬能的，但沒有科學(xué)管理卻是萬萬不能。</p><p>　　★科學(xué)管理理論對我們當(dāng)代企業(yè)仍具有重要指導(dǎo)意義。如何提高我國企業(yè)的管理水平，如何在企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)高效的管理制度，是我國企業(yè)的重要議事日程?？茖W(xué)管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用。曾經(jīng)有人提出向管理要效益，泰勒的科學(xué)管理證明，好的管理就是可以出效益

21、。我國許多企業(yè)的管理水平還很低，科學(xué)管理這一課必須要補(bǔ)上。</p><p>　　二、吉爾布雷思夫婦的動作研究(1907)</p><p><b>　　（一）基本觀點(diǎn)</b></p><p>　　★動作研究就是研究完成一個特定作業(yè)的最佳動作。弗蘭克·吉爾布雷思（Frank B.Gilbreth，1868～1924）是公認(rèn)的動作研究之父。

22、吉爾布雷思與莉蓮·莫勒（ Lillian M.Gilbreth，1878～1972）于1904年結(jié)婚。莉蓮是美國第一個獲得心理學(xué)博士學(xué)位的婦女，被稱為“管理學(xué)的第一夫人”。吉爾布雷思的主要著作有《動作研究》（1911年）和《應(yīng)用動作研究》（1917年）；莉蓮的主要著作有《管理心理學(xué)》（1916年），兩人合著有《疲勞研究》（1919年）和《時間研究》（1920年）等。</p><p>　　★弗蘭克

23、3;吉爾布雷思對動作的研究始于對建筑工人砌磚的研究。1885年，吉爾布雷思以一個砌磚學(xué)徒工的身份進(jìn)入建筑行業(yè)，后來，他成為建筑工程師和獨(dú)立經(jīng)營的建筑承包商。在工作中，吉爾布雷思發(fā)現(xiàn)工人們砌磚的動作各不相同，效率也不同。由此，他對砌磚動作和效率的關(guān)系產(chǎn)生了興趣。他仔細(xì)觀察不同砌磚工人的各種動作模式，探索究竟哪一種動作模式效率最高。同時，他對工人砌磚相關(guān)的其他因素進(jìn)行了研究和改進(jìn)：將工人使用的工具和工人的動作一并進(jìn)行研究；研究磚的堆放方法，

24、使工人不用像往常那樣檢查磚的哪一面最好；設(shè)計出一種可調(diào)整的支架，使得工人不必彎腰取磚；調(diào)制了一種有精確濃度的灰漿，使得砌磚時不必多余地用泥刀涂抹。 </p><p>　　★吉爾布雷思夫婦在動作研究中主要采用觀察、記錄和分析的方法。為了分析和改進(jìn)工人完成一項任務(wù)所進(jìn)行的動作和順序，他們率先將攝影技術(shù)用于記錄和分析工人所用的各種動作。吉爾布雷恩夫婦為了記錄各種生產(chǎn)程序和流程模式，制定了生產(chǎn)程序圖和流程圖。這兩種圖至今

25、還都還被廣泛應(yīng)用。</p><p>　　★吉爾布雷恩還致力于通過有效的訓(xùn)練、采用合理的工作方法、改善環(huán)境和工具，使工人的潛力得到充分的發(fā)揮，并保持健全的心理狀態(tài)。總之，他致力于改善人及其環(huán)境。</p><p><b>　?。ǘ┰u述</b></p><p>　　★吉爾布雷思夫婦的動作研究與泰勒的科學(xué)管理思想是完全一致的，都是尋找最好的方法來完成

26、既定的任務(wù)。吉爾布雷思夫婦的貢獻(xiàn)是動作研究的全局觀，不但關(guān)心操作程序和方法，還關(guān)心操作環(huán)境對工作效率的影響，同時還注重對員工的培訓(xùn)?？傊瑢εc工作效率相關(guān)的全部“物質(zhì)”因素都納入了研究的視野。</p><p>　　★但是，首先，吉爾布雷思夫婦的運(yùn)作研究是典型的“操作臺前”的管理觀，視野不廣。其次，僅僅關(guān)心與工作效率相關(guān)的“物質(zhì)”因素而不關(guān)心非物質(zhì)因素。這是當(dāng)時那個時代的局限。吉爾布雷思夫婦難以超越時代。</

27、p><p>　　三、法約爾的一般管理理論（1916）</p><p><b>　　（一）基本觀點(diǎn)</b></p><p>　　亨利·法約爾（Henri Fayol，1841～1925），法國人，長期擔(dān)任企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。由于職業(yè)經(jīng)歷的特點(diǎn)，法約爾的研究是從“辦公桌前的總經(jīng)理”出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對象。他認(rèn)為存在一般的管理理論，這種管

28、理理論是經(jīng)過普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到論證的一套原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系，一般管理理論不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會團(tuán)隊。法約爾對一般管理理論的研究其中體現(xiàn)于他在1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》。在該書中，法約爾表述的一般管理理論主要內(nèi)容如下：</p><p>　　★管理是一項獨(dú)立的功能。法約爾從企業(yè)經(jīng)營活動中提煉出管理活動。法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認(rèn)為這是兩個不同的概念。通過對企業(yè)全部活

29、動的分析，將管理活動從經(jīng)營活動（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會計等五大職能）中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項職能。在此基礎(chǔ)上，他對普遍意義上的管理作了如下定義：管理是普遍的一種單獨(dú)活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個過程。</p><p>　　★倡導(dǎo)管理教育。法約爾認(rèn)為，只要有管理理論，就可以有管理教育，缺少管理教育是由于沒有管理理論。管理技能可以通過教育來獲得</

30、p><p>　　★提出五大管理職能。法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動一樣，是一種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個組織成員之間的工作。</p><p>　　★提出十四項管理原則。法約爾提出了一般管理的14項原則：勞動分工；權(quán)力與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個人利益服從整體利益；人員報酬；集中；等級制度；秩序

31、；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團(tuán)隊精神。</p><p><b>　?。ǘ┰u述</b></p><p>　　★法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，對管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理實(shí)踐的發(fā)展均有著重要的影響，并成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)。</p><p>　　★管理理論之所以能夠走進(jìn)大學(xué)講堂，法約爾的卓越貢獻(xiàn)功不可沒。一般管理思想為管理科

32、學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架，來源于長期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理原則給實(shí)際管理人員巨大的幫助。因此，繼泰勒的科學(xué)管理之后，一般管理也被譽(yù)為管理史上的第二座豐碑。</p><p>　　四、戴爾的比較管理經(jīng)驗(yàn)研究（1960）</p><p><b>　　（一）基本觀點(diǎn)</b></p><p>　　★歐內(nèi)斯特·戴爾（Ernest Dale）是經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)

33、派的代表人物之一，美國著名管理學(xué)家。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派（經(jīng)理主義）認(rèn)為，管理科學(xué)應(yīng)該從管理實(shí)際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對象，并把這些經(jīng)驗(yàn)傳授給管理者。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派對管理的認(rèn)識，這個學(xué)派主張采取從具體到抽象的方法，而不是從抽象到具體的方法，主張采用比較方法對企業(yè)進(jìn)行研究，而不是從一般原則出發(fā)。</p><p>　　★戴爾在他的著作中有意不用“原則”這個詞，他認(rèn)為不存在對任何有關(guān)組織和管理的“普遍原則”，主張

34、用比較的方法對大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究。戴爾研究了美國杜邦公司、通用汽車公司、國民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司等四家大公司的成功管理經(jīng)驗(yàn)。戴爾認(rèn)為，迄今為止，還沒有人掌握管理上的“通用準(zhǔn)則”，至多只能講各種不同組織的“基本類似點(diǎn)”。戴爾認(rèn)為，管理研究就是要用比較的方法來研究組織，發(fā)現(xiàn)并描述各種不同組織結(jié)構(gòu)的“基本類似點(diǎn)”。把這些“基本類似點(diǎn)”搜集起來并予以分析，就可以得出某些一般結(jié)論，應(yīng)用于其他類似或可比較的情況，作為一種對發(fā)展趨勢作預(yù)

35、測的手段。</p><p><b>　?。ǘ┰u述</b></p><p>　　★戴爾是經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的主要代表人物之一，他的創(chuàng)新是管理學(xué)的研究方法，他特別強(qiáng)調(diào)管理理論來源于管理實(shí)踐，理論是實(shí)踐的總結(jié)。這對于管理學(xué)這門學(xué)科的發(fā)展無疑是有重要作用的。如果管理學(xué)都是閉門造車的產(chǎn)物，都是邏輯推理的產(chǎn)物，都是由抽象到具體的產(chǎn)物，則管理學(xué)對實(shí)踐的指導(dǎo)作用可能會大打折扣。</

36、p><p>　　★但是，戴爾不承認(rèn)管理理論發(fā)展中從抽象到具體的方法，這是走向了另一個極端。管理理論是豐富多彩的，發(fā)展管理理論的方法也應(yīng)該是如此，不能“一棵樹上吊死”。</p><p>　　五、德魯克的有效管理者理論（1974）</p><p><b>　?。ㄒ唬┗居^點(diǎn)</b></p><p>　　德魯克（ Peter F．

37、Drucker），是當(dāng)代國際上最著名的管理學(xué)家，被稱為大師中的大師，出生于奧地利的一個貴族家庭，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。德魯克著述甚豐，代表作是《有效的管理者》（1967）。</p><p>　　★德魯克認(rèn)為，管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。德魯克對管理者工作中面臨的現(xiàn)實(shí)問題有如下經(jīng)典描述：</p><p>　　A管理者的時間一般容易“屬于別人”；

38、 </p><p>　　B管理者除非采取積極行動去改變他們所生活和工作的現(xiàn)實(shí)，否則他們只好繼續(xù)這樣“工作”下去。</p><p>　　C只有當(dāng)別人利用管理者貢獻(xiàn)出來的東西時，管理者才具有有效性。</p><p>　　D管理者在組織之內(nèi)，但是，如果他要有效工作，還必須努力認(rèn)識組織以外的情況。</p><p>　　德魯克說：“這四個現(xiàn)實(shí)問題，是管

39、理者所無法改變的。它們是管理者存在的必要條件。但是，管理者因此必須要想到，如果他不經(jīng)特殊努力學(xué)會有效性，他將成為無效的管理者。”</p><p>　　★德魯克提出了要成為有效的管理者必須養(yǎng)成五種思想習(xí)慣：</p><p>　　A知道把時間用在什么地方。管理者把對時間的分配情況記錄下來，然后問一下這樣的問題：“這件事如果根本不做，會出現(xiàn)什么情況呢？”“哪些事是可以讓別人辦，效果也一樣好的？”

40、“我是否浪費(fèi)了別人的時間而無助于發(fā)揮人家的有效性？” </p><p>　　B有效的管理者要注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。在開始一項工作的時候，首先想到的問題的是：“人們要求我取得什么成果？”，而不是像現(xiàn)實(shí)生活中的許多管理者那樣，從要做的工作開始著手。</p><p>　　C有效的管理者把工作建立在他們自己的優(yōu)勢及上級、同事和下級的優(yōu)勢，以及形勢的優(yōu)勢上，不把工作建立

41、在弱點(diǎn)上。配備人員，要用人所長，看他是否具備完成這項任務(wù)的能力和素質(zhì)，而不是看他是否讓自己喜歡。</p><p>　　D有效的管理者把精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，優(yōu)異的工作將產(chǎn)生杰出的成果。他們給自己定出優(yōu)先考慮的重點(diǎn)，并堅持重點(diǎn)優(yōu)先的原則。</p><p>　　E最后，有效的管理者做有效的決策。他們知道，這首先是按適當(dāng)?shù)捻樞虿扇∵m當(dāng)步驟的問題。同時，他們知道，有效的決策常常是根

42、據(jù)“不一致的意見”做出的判斷，而不是建立在“統(tǒng)一的看法”基礎(chǔ)上的。</p><p><b>　?。ǘ┰u述</b></p><p>　　★德魯克的有效管理者理論，在很多組織中被廣為宣傳和推廣，在實(shí)踐中起到了很重要的作用。同時，也抓住了管理的一個關(guān)鍵人物和關(guān)鍵問題。現(xiàn)實(shí)生活中的許多管理者們不可謂不忙，但是，他們在忙什么呢？又是怎么忙的呢？德魯克的有效管理者理論肯定會對他

43、們有啟發(fā)作用，或者是醫(yī)治“忙”的良藥。</p><p>　　★事實(shí)上，影響管理者工作效率的因素很多，德魯克所分析的只是其中的主要部分。例如，信息技術(shù)的應(yīng)用程度肯定也會影響管理者的工作效率。</p><p>　　六、伯法的管理科學(xué)學(xué)派（1975）</p><p>　　（一）管理科學(xué)學(xué)派簡介</p><p>　　管理科學(xué)學(xué)派是科學(xué)管理學(xué)派的繼續(xù)和

44、發(fā)展，主要包括數(shù)理學(xué)派、決策學(xué)派和系統(tǒng)學(xué)派。這個學(xué)派認(rèn)為，管理就是用數(shù)學(xué)符號和公式來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的答案，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。所以，所謂管理科學(xué)就是研究用于管理決策的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計模式，并把這種模式通過電子計算機(jī)應(yīng)用于管理之中。</p><p>　　從對管理和管理科學(xué)的上述認(rèn)識出發(fā)，管理科學(xué)學(xué)派的主要特點(diǎn)和觀點(diǎn)如下：</p><p>　　★力求減少決策的個人

45、藝術(shù)成分。將眾多方案中的各種變數(shù)加以數(shù)量化，利用數(shù)學(xué)工具建立數(shù)量模型，研究各變數(shù)和因素之間的相互關(guān)系，尋求一個用數(shù)量表示的最優(yōu)化答案。</p><p>　　★各種可行的方案均是以成本、總收入和投資利潤率等經(jīng)濟(jì)效果作為評價的依據(jù)。</p><p>　　★廣泛地使用電子計算機(jī)。</p><p>　　★關(guān)于組織的基本看法。他們認(rèn)為組織是由“經(jīng)濟(jì)人”組成的一個追求經(jīng)濟(jì)利益的

46、系統(tǒng)，同時又是由物質(zhì)技術(shù)和決策網(wǎng)絡(luò)組成的系統(tǒng)。</p><p>　　★關(guān)于管理的目的、應(yīng)用范圍、解決問題的步驟。它們的目的就是通過科學(xué)原理、方法和工具應(yīng)用于管理的各種活動之中。應(yīng)用范圍著重在管理程序中的計劃和控制這兩項職能。解決問題的步驟是：提出問題；建立數(shù)學(xué)模型；得出解決方案；對方案進(jìn)行驗(yàn)證；建立對解決方案的控制；把解決的方案付諸實(shí)施。</p><p>　　★關(guān)于管理科學(xué)應(yīng)用的科學(xué)方法。

47、主要有線性規(guī)劃、決策樹、計劃評審法和關(guān)鍵線路法、模擬、對策論、概率論、排隊論。</p><p>　　（二）伯法的管理科學(xué)思想</p><p>　　埃爾伍德·斯潘賽·伯法是管理科學(xué)學(xué)派的代表人物之一，代表作是1975年出版的《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》。在這本書中，伯法在探討了生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計和運(yùn)轉(zhuǎn)中遇到的各種問題。</p><p>　　★伯法認(rèn)為，在一定生產(chǎn)系統(tǒng)

48、的成功管理依賴于以下因素：計劃、關(guān)于實(shí)際情況的信息系統(tǒng)、管理者對需求、庫存狀況、進(jìn)度、質(zhì)量水平、產(chǎn)品和設(shè)備革新等方面的變化所做出的決定。</p><p>　　★伯法認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)中所產(chǎn)生的問題要求兩種主要類型的決策，一種是長期決策，它關(guān)系到生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計，例如產(chǎn)品的選擇和設(shè)計、設(shè)備和生產(chǎn)過程的選擇、加工對象的生產(chǎn)設(shè)計、作業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)系統(tǒng)的地址選擇、設(shè)備平面布置等；另一種是短期決策，它關(guān)系到生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行和控制，例

49、如庫存和生產(chǎn)控制、生產(chǎn)系統(tǒng)的維修和可靠性、質(zhì)量控制、勞動控制、成本控制等。</p><p>　　★伯法認(rèn)為，系統(tǒng)分為開放系統(tǒng)和封閉系統(tǒng)兩類。開放系統(tǒng)的特點(diǎn)在于輸出對輸入做出反響，但輸出卻并不影響輸入。封閉系統(tǒng)即反饋系統(tǒng)，是受它自己過去行為的影響。一個反饋系統(tǒng)有一個封閉的回路結(jié)構(gòu)，它使系統(tǒng)的過去行動的結(jié)果回過來控制未來的行動。管理人員把系統(tǒng)概念應(yīng)用于工作的最大好處是加深了對其所管理系統(tǒng)的理解。</p>

50、<p>　　★從本質(zhì)上來說，管理科學(xué)中用到的關(guān)于生產(chǎn)和營運(yùn)管理中的各種分析方法是在遵循科學(xué)方法的基礎(chǔ)上利用各種模型。分析方法中必須確定衡量效率的尺度，建立一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量生產(chǎn)行動中各種可供選擇方案的效率。這些方面的衡量尺度可以包含利潤、貢獻(xiàn)、總成本、增量成本、機(jī)器停工時間、機(jī)器利用率、勞動成本、勞動力利用率、產(chǎn)品單位數(shù)量和流程時間等。</p><p><b>　?。ㄈ┰u述</b>

51、</p><p>　　★管理科學(xué)學(xué)派借助于數(shù)學(xué)模型和計算機(jī)技術(shù)研究管理問題，事實(shí)上是倡導(dǎo)量化管理。對于決策和管理事先做到心中有數(shù)量，這對于提高決策和管理的科學(xué)性是有一定作用的。也是我國的企業(yè)所缺少的。事實(shí)上，會計學(xué)和統(tǒng)計學(xué)的研究的也是如何為管理和決策提供數(shù)量化信息的問題，這與管理科學(xué)學(xué)派的觀點(diǎn)是一致的。</p><p>　　★但是，目前完全采用定量方法來解決復(fù)雜環(huán)境下的問題還面臨著許多實(shí)際

52、困難。所以，定量和模型化管理的用武之地受到許多的限制。當(dāng)然，這也說明管理科學(xué)有待進(jìn)一步發(fā)展。也許有一天，解決復(fù)雜環(huán)境下的定量問題也能解決。</p><p>　　七、西蒙的管理決策學(xué)派（1977）</p><p><b>　?。ㄒ唬┗居^點(diǎn)</b></p><p>　　赫伯特·西蒙（Harbert A．Simen），美國著名管理學(xué)家，由

53、于對經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開創(chuàng)性研究而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。</p><p>　　★西蒙借助于心理學(xué)的研究成果，對決策過程進(jìn)行了科學(xué)的分析，概括出了他的決策過程理論。西蒙認(rèn)為，組織是一個人類群體的信息溝通與相互關(guān)系的復(fù)雜模式，它向每個成員提供決策所需要的大量信息和決策前提、目標(biāo)及態(tài)度，它還向每個成員提供一些穩(wěn)定的可以理解的預(yù)見，使他們能預(yù)料到其他成員將會做哪些事，其他人對自己的言行將會做出什么反應(yīng)。

54、絕大多數(shù)的人類決策，不管是個人的還是組織機(jī)構(gòu)的決策，都是屬于尋找和選擇合乎要求的措施的過程，這是因?yàn)閷ふ易畲蠡胧┑倪^程比尋找前一個過程要復(fù)雜得多。后者首要的條件是存在完全的理性，而現(xiàn)實(shí)中的人或組織都只是具有有限理性。所以，西蒙對微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中簡單追求利潤最大化假設(shè)的經(jīng)濟(jì)人模型提出挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)了大公司中復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，其目標(biāo)和子目標(biāo)的多重性，提出了理性人（具有“有限理性”的人）基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”方案決策模型。</p>

55、<p>　　★西蒙認(rèn)為，決策包括4個主要階段：</p><p>　　A情報活動：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件；</p><p>　　B設(shè)計活動；找到可能的行動方案，即創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案；</p><p>　　C抉擇活動，在各種行動方案中進(jìn)行抉擇；</p><p>　　D審查活動：對已進(jìn)行的抉

56、擇進(jìn)行評價。</p><p>　　★西蒙認(rèn)為，決策可以區(qū)分為程序化決策和非程序化決策，區(qū)分它們的主要依據(jù)是這兩種決策所采用的技術(shù)是不同的。由于運(yùn)籌學(xué)和數(shù)字技術(shù)的廣泛應(yīng)用，制定程序化決策的方式而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策仍然包括大量的人工判斷、洞察和直覺觀察。</p><p>　　★西蒙的認(rèn)為，一個組織可分為三個層次，最下層是基本工作過程，在生產(chǎn)性組織中，指取得原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、儲存和運(yùn)

57、輸?shù)倪^程；中間一層是程序化決策制定過程，指控制日常生產(chǎn)操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過程，指對整個系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計和再設(shè)計，為系統(tǒng)提供基礎(chǔ)的目標(biāo)，并監(jiān)控其活動。</p><p><b>　?。ǘ┰u述</b></p><p>　　★西蒙對于決策過程的理論研究工作是開創(chuàng)性的。他的理論目前已經(jīng)滲透到管理學(xué)的不同分支，成為現(xiàn)代管理理論的基石之一。</p>

58、<p>　　★但由于現(xiàn)代社會的發(fā)展，現(xiàn)代組織的特征已經(jīng)發(fā)生了根本性變革。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)正在崩潰，非程序性工作日益成為基層工作的特征，因此，決策的重心正在由高層向底層轉(zhuǎn)移。</p><p>　　八、波特的競爭戰(zhàn)略理論（1985）</p><p><b>　　（一）基本觀點(diǎn)</b></p><p>　　邁克爾·波特（Mich

59、ael E．Porter），哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授，開創(chuàng)企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論。波特最有影響的著作有《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）和《國家競爭力》（1990）。</p><p>　　波特對于競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻(xiàn)，五種競爭力量是他的杰出思想，在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的三種通用戰(zhàn)略是他更具影響的貢獻(xiàn)。波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類戰(zhàn)略思想：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；集中

60、化戰(zhàn)略。貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。</p><p>　　★成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對

61、手。公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。</p><p>　　★差別化戰(zhàn)略。 差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點(diǎn)。 </p><p>　　★集中化戰(zhàn)

62、略。集中化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。集中化戰(zhàn)略可以具有許多形式。這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是：公司業(yè)務(wù)的集中化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。這樣做的結(jié)果，要么是通過滿足特殊對象的需要而實(shí)現(xiàn)了差別化，要么是為這一對象服務(wù)時實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。</p><p>　　徘徊在三種戰(zhàn)略之間的公司幾乎注定是低利潤的，它必須做出一

63、種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費(fèi)時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力。</p><p><b>　?。ǘ┰u述</b></p><p>　　★波特的競爭戰(zhàn)略理論開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略管理理論研究的進(jìn)步，都做出了重要的貢獻(xiàn)。</p><p>　　★但是，波特的競爭戰(zhàn)略理論

64、過于關(guān)心產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而對內(nèi)部資源未給予應(yīng)有的重視，外部機(jī)會固然重要，但是，沒有一定的內(nèi)部條件，機(jī)會也會擦肩而過。</p><p>　　九、企業(yè)再造（1993）</p><p><b>　?。ㄒ唬┗居^點(diǎn)</b></p><p>　　企業(yè)再造，就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的運(yùn)作方式。企業(yè)再造理論的創(chuàng)始人是美國麻省理工學(xué)院教授邁克·哈

65、默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）。</p><p>　　1、企業(yè)再造產(chǎn)生的背景 </p><p>　　企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀(jì)60年代以來，市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。美國企業(yè)更是面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強(qiáng)自身的競爭力。

66、在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)對來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》一書，書中指出：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算、價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。</p><p>　　2、企業(yè)再造的主要程序</p><p>　　從本質(zhì)上來說，企業(yè)再造就是重新設(shè)計

67、和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。</p><p>　　★對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。</p><p>　　★設(shè)計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設(shè)計新的流程改進(jìn)方案時，可以考慮：</p><p>　　A將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或

68、工作組合，合并為一；</p><p>　　B工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行； </p><p>　　C給予職工參與決策的權(quán)力；</p><p>　　D為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；</p><p>　　E工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行；</p><p>　　F盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

69、</p><p><b>　　G設(shè)置項目負(fù)責(zé)人。</b></p><p>　　★制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。</p><p>　　★組織實(shí)施與持續(xù)改善。實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，

70、以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。</p><p><b>　　（二）評述 </b></p><p>　　★企業(yè)再造在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，并得到迅速推廣，也帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。</p&

71、gt;<p>　　★在企業(yè)再造取得成功同時，其在企業(yè)實(shí)施中的失敗率也較高。企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問題在于：第一，流程再造未考慮企業(yè)的總體戰(zhàn)略思想。第二，忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。第三，未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計與管理流程的相互關(guān)系。</p><p>　　★企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些管理學(xué)者通過大量研究流程再造的實(shí)例，針對再造理論

72、缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process），即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題?？梢哉f，“MTP”是再造理論的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，有機(jī)協(xié)調(diào)。</p><p>　　第二節(jié)　主要以人為研究

73、對象的管理理論</p><p>　　一、閔斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)思想（1912）</p><p><b>　?。ㄒ唬┗居^點(diǎn)</b></p><p>　　雨果·閔斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863－1916）出生于德國，后移居美國，是工業(yè)心理學(xué)的主要創(chuàng)始人，被稱為“工業(yè)心理學(xué)之父”。</p><p&

74、gt;　　★閔斯特伯格指出，在當(dāng)時的工業(yè)中，人們的注意力主要是放在材料和設(shè)備，也有一些人注意到了工人的心理狀態(tài)對工作效率的影響。但是，對于心理狀態(tài)問題，當(dāng)時都是由一些外行人來處理的。閔斯特伯格認(rèn)為，心理學(xué)應(yīng)該對提高工人的適應(yīng)能力與工作效率做出貢獻(xiàn)。</p><p>　　★閔斯特伯格研究的重點(diǎn)是：如何根據(jù)個體的素質(zhì)以及心理特點(diǎn)把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什么樣的心理條件下可以讓工人發(fā)揮最大的干勁和積極性，

75、從而能夠從每個工人處得到最大的、最令人滿意的產(chǎn)量；怎樣的情緒能使工人的工作產(chǎn)生最佳的效果。</p><p>　　★1912年，閔斯特伯格出版《心理學(xué)與經(jīng)濟(jì)生活》，該書包括三大部分內(nèi)容：</p><p>　　A最適合的人，即研究工作對人們的要求，識別最適合從事某種工作的人應(yīng)具備什么樣的心理特點(diǎn)；</p><p>　　B最適合的工作，即研究和設(shè)計適合人們工作的方法、手段

76、與環(huán)境，以提高工作效率；</p><p>　　C最理想的效果，研究對人的需要施加符合組織利益的影響的必要性。</p><p><b>　?。ǘ┰u述</b></p><p>　　★在閔斯特伯格開創(chuàng)工業(yè)心理學(xué)的時代。他的研究成果被廣泛地采用于職業(yè)選擇和工作設(shè)計。正如閔斯特伯格指出的那樣，“我們絕不要忘記，通過將來的心理上的適應(yīng)和通過改善心理條件來

77、提高工作效率，不僅符合廠主的利益，而且更符合職工的利益，他們的勞動時間可以縮短，工資可以增加，生活水平可以提高?！?lt;/p><p>　　★但是，閔斯特伯格所考慮的面比較狹窄，僅限于個體心理的研究，缺乏社會心理學(xué)的視野。所以，他的工業(yè)心理學(xué)在當(dāng)時未能引起更為廣泛的注意。</p><p>　　二、梅奧的人際關(guān)系理論（1933）</p><p>　?。ㄒ唬┕诺涔芾砝碚摰睦?/p>

78、境</p><p>　　古典管理理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，它們的共同特點(diǎn)是未給人的因素以足夠重視。所以，工人成了“活機(jī)器”。一方面，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強(qiáng)烈不滿，勞資關(guān)系日益緊張；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，有著較高文化水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得單純用古典管理理論已不能有效控制工人以達(dá)到提高生產(chǎn)

79、率的目的。這使得對新的管理理論的尋求和探索成為必要。</p><p>　?。ǘ┤穗H關(guān)系學(xué)說的誕生：霍桑試驗(yàn)</p><p>　　梅奧（George Elton Myao，1880－1949）是原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》。</p><p>　　梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行長達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究—

80、—霍桑試驗(yàn)，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。</p><p>　　霍桑試驗(yàn)的初衷是由科學(xué)管理的思想統(tǒng)帥的，試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在條件，找到提高生產(chǎn)率的途徑。從1924年到1932年，先后進(jìn)行了四個階段的實(shí)驗(yàn)：照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。但是，試驗(yàn)結(jié)果卻無法用科學(xué)管理理論來解釋：</p><p>　　★無論工作條件是改善還是取消

81、改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組的產(chǎn)量都在不斷上升；</p><p>　　★在試驗(yàn)計件工資對生產(chǎn)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未像科學(xué)管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；</p><p>　　★在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的

82、得到提高。</p><p>　　梅奧對這種“傳統(tǒng)假設(shè)與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”做出了如下解釋：</p><p>　　★影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件；而是工人自身。參加試驗(yàn)的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導(dǎo)致了勞動生產(chǎn)率的提高。<

83、;/p><p>　　★在決定工人工作效率因素中，工人為團(tuán)隊所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。</p><p><b>　?。ㄈ┤穗H關(guān)系學(xué)說</b></p><p>　　霍桑試驗(yàn)的研究結(jié)果表明，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系，因此，否定了科學(xué)管理理論對于人的假設(shè)。在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧提出了自

84、己的觀點(diǎn)：</p><p>　　★工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”。梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機(jī)，還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。</p><p>　　★企業(yè)中存在著非正式組織。梅奧認(rèn)為，企業(yè)中存在著非正式組織，這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道

85、德規(guī)范等。</p><p>　　★管理的關(guān)鍵在于提高工人的滿意度。工人的滿意度是決定勞動生產(chǎn)率的首位因素是，而生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。</p><p><b>　?。ㄋ模┰u述</b></p><p>　　★梅奧開

86、創(chuàng)了人際關(guān)系理論，這一理論的主要貢獻(xiàn)包括：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織；管理的關(guān)鍵在于提高員工的滿意度。人際關(guān)系理論為管理學(xué)的研究開辟了一個新領(lǐng)域，打開了一個新窗口。對管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。</p><p>　　★人的行為與環(huán)境有重要關(guān)系，同樣的人在不同的環(huán)境下會有不同的行為方式，人是復(fù)雜的，有時是社會人，有時也可能是經(jīng)濟(jì)人。所以，梅奧的社會人假設(shè)與經(jīng)濟(jì)人假設(shè)相比是一個進(jìn)步，但也是不

87、全面的。</p><p>　　三、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論（1939）</p><p><b>　?。ㄒ唬┗居^點(diǎn)</b></p><p>　　勒溫（Kurt Lewin）是美國依阿華大學(xué)著名心理學(xué)家，他研究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和團(tuán)隊氣氛之間的關(guān)系。勒溫發(fā)現(xiàn)，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團(tuán)隊成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響。</p><p&g

88、t;　　勒溫將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為專制型、民主型和放任型，他認(rèn)為，這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會造成三種不同的團(tuán)隊氛圍和工作效率。</p><p>　　★專制型領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)，僅僅關(guān)心工作任務(wù)和工作效率，對團(tuán)隊成員不夠關(guān)心。在這種團(tuán)隊中，被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離比較大，領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者存有戒心和敵意，容易使團(tuán)隊成員產(chǎn)生挫折感和機(jī)械化的行為傾向。</p><p&g

89、t;　　★民主型領(lǐng)導(dǎo)者注重對團(tuán)隊成員的工作加以鼓勵和協(xié)助，關(guān)心并滿足團(tuán)隊成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍。在為各團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離比較近，團(tuán)隊成員有較強(qiáng)的工作動機(jī)，責(zé)任心也比較強(qiáng)，工作效率比較高。</p><p>　　★放任型領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，對工作和團(tuán)隊成員的需要都不重視，無規(guī)章、無要求、無評估，人際關(guān)系淡薄。</p><p>　　勒溫試圖通

90、過實(shí)驗(yàn)決定哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但是，并未發(fā)現(xiàn)哪種風(fēng)格是最有效的證據(jù)。</p><p><b>　?。ǘ┰u述</b></p><p>　　★勒溫能夠注意到領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對組織氛圍和工作績效的影響，區(qū)分出領(lǐng)導(dǎo)者的不同風(fēng)格和特性并以實(shí)驗(yàn)的方式加以驗(yàn)證，這對實(shí)際管理工作和有關(guān)研究非常有意義。許多后續(xù)的理論都是從勒溫的理論發(fā)展而來的。</p><p

91、>　　★但是，勒溫的理論僅僅注重領(lǐng)導(dǎo)者本身的風(fēng)格，沒有充分考慮到領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際所處的情境因素，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有效不僅僅取決于其自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還受到被領(lǐng)導(dǎo)者和周邊的環(huán)境因素影響。</p><p>　　四、馬斯洛的需要層次論（1943）</p><p><b>　?。ㄒ唬┗居^點(diǎn)</b></p><p>　　馬斯洛（Abraham .Ma

92、slow，1908－1970）是美國心理學(xué)家，他首創(chuàng)的一種研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論――需要層次論。</p><p>　　★馬斯洛認(rèn)為，需要層次論有三個基本假設(shè)：</p><p>　　A人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。</p><p>　　B人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房

93、）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。</p><p>　　C當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。</p><p>　　★在上述三個基本假設(shè)的基礎(chǔ)上，馬斯洛提出需要的5個層次：</p><p>　　A生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住等。</p><p>　　B安全需要，包括心理

94、上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊威脅，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。</p><p>　　C社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。</p><p>　　D尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。</p><p>　　E自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作

95、真正感到很有意義。</p><p><b>　?。ǘ┰u述</b></p><p>　　★人類早就開始研究人的需要，馬斯洛所提出的三個基本假設(shè)和五個需要層次是對人的需要的研究的重大創(chuàng)新，他提出了一個比較科學(xué)的研究架構(gòu)，既有理論意義，又有實(shí)踐意義。</p><p>　　★但是，對馬斯洛的需要層次觀點(diǎn)存在著許多爭論。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀

96、點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說。但是，到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最為廣泛傳播的一種。</p><p>　　五、斯金納的強(qiáng)化理論（1956）</p><p><b>　?。ㄒ唬┗居^點(diǎn)</b></p><p>　　斯金納（Burrhus Frederic Skinner）1904年生于美國，他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動物為了達(dá)到

97、某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。</p><p>　　★斯金納認(rèn)為，強(qiáng)化指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是獎勵那些組

98、織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。</p><p>　　★斯金納認(rèn)為，強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的應(yīng)遵守原則如下：</p><p>　　A要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。</p><p>　　B小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。</p><p><b>　　

99、C及時反饋。</b></p><p>　　D正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。</p><p><b>　?。ǘ┰u述</b></p><p>　　★強(qiáng)化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)?，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運(yùn)氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制

100、，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。</p><p>　　★強(qiáng)化理論只討論外部因素對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。</p><p>　　六、坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論（1958）</p><p><b>　?。ㄒ唬┗居^點(diǎn)</b></p><p>　　經(jīng)理們在決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題時

101、常常產(chǎn)生困難，不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為此，坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）提出了連續(xù)體模型。</p><p>　　★領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關(guān)。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是不授權(quán)專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端，表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另

102、一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式：</p><p>　　A領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實(shí)施。</p><p>　　B領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。</p><p>　　C領(lǐng)導(dǎo)者提出計劃并征求下屬的意見。</p><p>　　D領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計劃。</p><p>　　E領(lǐng)

103、導(dǎo)者提出問題，征求意見做決策。</p><p>　　F領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬團(tuán)隊做出決策。</p><p>　　G領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。</p><p>　　★坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，在上述各種模式中，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)?shù)男袆?。?dāng)需要果

104、斷指揮時，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)自己的具體情況、下屬的情況及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮以下幾方面的因素：</p><p>　　A管理者的特征：包括管理者的背景、教育、知識、經(jīng)驗(yàn)、價值觀、目標(biāo)和期望等。</p><p>　　B員工的特征：包括員工的

105、背景、教育、知識、經(jīng)驗(yàn)、價值觀、目標(biāo)和期望等。</p><p>　　C環(huán)境的要求：環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時間壓力和工作的本質(zhì)等。</p><p><b>　?。ǘ┰u述</b></p><p>　　★坦南鮑姆和施米特的連續(xù)體理論的貢獻(xiàn)在于指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條

106、件和因素來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動。一個成功的管理者必須能夠敏銳地認(rèn)識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會環(huán)境。如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的機(jī)會。</p><p>　　★坦南鮑姆和施米特的連續(xù)體理論也存在一定的不足，他們將影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素看成是既定的和不變的，而實(shí)際

107、上這些因素是相互影響相互作用的。同時，在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關(guān)系缺乏重視。 </p><p>　　七、麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式（1960）</p><p><b>　?。ㄒ唬┲饕^點(diǎn)</b></p><p>　　道格拉斯·麥格雷戈(Douglas M· Mc G

108、regor，1906－1964)是美國著名行為科學(xué)家，他在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，麥格雷戈認(rèn)為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對于決定管理人員的工作方式是極為重要的，各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵人們。</p><p>　　基于這種思想，他提出了X理論和Y理論。</p><p><b>　　

109、1、X理論</b></p><p>　　麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)叫做X理論，其主要內(nèi)容是：</p><p>　　★大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。</p><p>　　★大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。</p><p>　　★大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須

110、靠外力嚴(yán)加管制。</p><p>　　★大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。</p><p>　　★大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。</p><p>　　人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。</p><p>　　根據(jù)X

111、理論的假設(shè)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：</p><p>　　★如何提高勞動生產(chǎn)率以完成任務(wù)，主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。</p><p>　　★應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。</p><p>　　★強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等。</p&g