麥肯錫觀點(diǎn)：中國企業(yè)國際化的四種路徑

1、<p>　　麥肯錫觀點(diǎn)：中國企業(yè)國際化的四種路徑 </p><p>　　編者按：跨出國門走向國際，是中國加入ＷＴＯ后適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必由之路。中國企業(yè)走向世界的道路并不平坦，以什么方式發(fā)展壯大自己？與跨國公司在國際舞臺上共舞，出發(fā)前，該如何尋找好切入點(diǎn)？出征后，應(yīng)怎樣不斷調(diào)整，在競爭中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢？是中國企業(yè)國際化道路上需要不斷思索的問題。 </p><p>　　中國

2、企業(yè)走向國際市場，已不是什么新鮮事。不論是海爾在美國建廠、ＴＣＬ收購德國著名家電品牌施耐德，還是格蘭仕為全球微波爐廠商貼牌生產(chǎn)，在中國制造業(yè)逐漸成為全球制造中心的今天，都已不算什么新聞了。 </p><p>　　更多的中國企業(yè)在關(guān)注，選擇一條什么樣的路徑走出去，才能夠獲得成功。過去已有的幾種模式，有何成敗得失值得借鑒？是否還適合今天的中國企業(yè)？帶著這些問題，記者采訪了麥肯錫公司全球董事合伙人徐浩洵博士。 <

3、/p><p>　　“通過對中國以及其他國家的企業(yè)走向國際化進(jìn)行研究，我們大體可分為四個(gè)模式?！痹?jīng)為多家跨國公司和中國企業(yè)作過管理咨詢的徐博士緩緩道來。 </p><p>　　路徑一：低成本擴(kuò)張 </p><p>　　這種模式的典型的案例是中集集團(tuán)。通過整合國內(nèi)市場，在采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢，然后再整合這個(gè)行業(yè)，進(jìn)軍國際市場。 </p>&l

4、t;p>　　中集現(xiàn)在占有全球集裝箱市場的４６％，這個(gè)模式在其他行業(yè)可以被復(fù)制嗎？ </p><p>　　徐博士說，這個(gè)模式的特征是必須在全球獲得規(guī)模上的優(yōu)勢，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競爭對手，才有可能整合全球市場。其他企業(yè)也可反過來拷問自己，如果要采用這個(gè)模式，是否具有這樣的競爭優(yōu)勢。 </p><p>　　問題是不同的行業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)是不一樣的，彩電行業(yè)６０％是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成

5、本，這與集裝箱行業(yè)就有很大的不同。集裝箱行業(yè)大部分是Ｂ ＴＯ Ｂ ，不需要很大品牌投入、渠道也很簡單，全球客戶就那么幾十家。因此中集的模式在彩電行業(yè)可能就不會成功。 </p><p>　　“中集在并購上選擇，是很有講究的”，徐繼續(xù)分析道，中集選的是具有大量貿(mào)易逆差的地區(qū)，進(jìn)行大量戰(zhàn)略上的并購、業(yè)務(wù)布局很合理。這對他降低運(yùn)輸成本很關(guān)鍵。因?yàn)榧b箱的制造成本、運(yùn)輸成本并不高，如果制造地貨源不足，空箱率高，那么運(yùn)輸成本

6、就上去了。而貿(mào)易逆差大的地區(qū)，運(yùn)輸量也大，運(yùn)輸成本就肯定底。這樣，中集集團(tuán)在獲得低成本制造優(yōu)勢的同時(shí)，運(yùn)輸成本還比其他對手低不少。 </p><p>　　當(dāng)然，中集的定價(jià)策略也很有意思。價(jià)格不能太高，也不能太低，既要讓自己有錢賺，還要讓該倒閉的對手倒閉，這樣自己就可以去整合整個(gè)行業(yè)。 </p><p>　　第徑二：收購與兼并 </p><p>　　在當(dāng)今的國際市場，

7、收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。在徐博士看來，兼并與收購也將是中國企業(yè)打通國際市場的主要手段。 </p><p>　　徐浩洵認(rèn)為，中國企業(yè)在利用收購與兼并的途徑進(jìn)軍國際市場，在選擇行業(yè)時(shí)，首先要看這個(gè)企業(yè)有沒有一個(gè)比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢，而且也能獲得進(jìn)入的價(jià)值。 </p><p>　　中國企業(yè)通過收購進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，如果不從根本上改變行業(yè)的

8、成本結(jié)構(gòu)，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業(yè)進(jìn)行收購，改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競爭優(yōu)勢，最終被人家以牙還牙。 </p><p>　　在什么樣的行業(yè)才能取勝呢？品牌、技術(shù)、進(jìn)入壁壘比較高，同時(shí)生產(chǎn)成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢，而且在整個(gè)價(jià)值鏈上的勞動力成本優(yōu)勢都很高，如果組裝、元器件的疊加成本占了整個(gè)成本的５０—６０％，那么就具有非常好的并購基礎(chǔ)。為什么？ </p>

9、;<p>　　第一這個(gè)行業(yè)肯定是制造行業(yè)，同時(shí)還具有品牌或?qū)＠系倪M(jìn)入壁壘，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤可能只有５％，甚至更低。但如果放到中國可能還有３０－４０％的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。但關(guān)鍵是有一個(gè)好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，盡管競爭對手會跑到中國來，這個(gè)行業(yè)很可能只有少數(shù)幾家來瓜分，彼此會有一個(gè)默契，價(jià)格不會殺到最低，還會有一個(gè)很好的利潤空間。 </p><p>　　這樣的企業(yè)，在美國或歐洲，可

10、能是相對比較小的、本地化的企業(yè)，因?yàn)楹艽蟮钠髽I(yè)，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經(jīng)提高了進(jìn)入門檻，通過兼并和并購來進(jìn)入這些企業(yè)是一個(gè)非常好的方法。 </p><p>　　“麥肯錫曾為中國一家企業(yè)做了這方面的咨詢很成功，他們獲得了很好的利潤。”徐強(qiáng)調(diào)：“其實(shí)，這一點(diǎn)，在美國和歐洲還沒有很好地去做。” </p><p>　　他建議，不要去找那些財(cái)富５００強(qiáng)的公司，要找那些中小品牌、家族企

11、業(yè)，有２億至５億美元的銷售規(guī)模的企業(yè)。這樣的企業(yè)在特定的市場上很有價(jià)值，如汽車零部件行業(yè)的Ｆｅｄｅｒａｌ Ｍｏｇｕｌ，要倒閉了，銷售規(guī)模在５０億美元左右，有很好的品牌。 </p><p>　　對于汽車業(yè)來說，在５－６年的時(shí)間內(nèi)，中國的整車企業(yè)要想成長為全球三大或六大家之一，現(xiàn)在看不太可能。但徐認(rèn)為，汽車零部件，特別是進(jìn)入壁壘比較高的零部件領(lǐng)域，是很有可能的。通過兼并并購，收購破產(chǎn)或即將破產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模在１億－

12、５０億美元左右。利用國外的技術(shù)、渠道、品牌，然后轉(zhuǎn)移到中國生產(chǎn)，就可以做強(qiáng)。一旦在零部件擁有絕對優(yōu)勢，則可以反過來再進(jìn)入整車領(lǐng)域。 </p><p>　　據(jù)記者了解，魯冠球的萬向集團(tuán)、德隆旗下的湘火炬正是走的這條路徑。 </p><p>　　德隆通過與美國ＤＥＬＰＨＬ、ＤＵＲＡ、ＥＡＴＯＮ、韓國ＤＥＬＰＨＩ、大宇、德國ＺＦ、ＭＡＮ公司等國際知名企業(yè)合作，以及先后對國內(nèi)數(shù)十家汽車零部件企業(yè)的

13、購并整合。目前，已經(jīng)在大噸位重型變速箱占國內(nèi)８５％份額，成為中國最大的火花塞生產(chǎn)基地，中國最大的活塞銷生產(chǎn)廠家，中國排名第二的空調(diào)壓縮機(jī)生產(chǎn)廠家和國內(nèi)最大的汽車零部件出口商。 </p><p>　　對于兼并國外破產(chǎn)企業(yè)，業(yè)界也有不同的看法。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，收購一個(gè)行將倒閉的企業(yè)，現(xiàn)金流的壓力非常大，風(fēng)險(xiǎn)太大。但徐博士認(rèn)為，對中國企業(yè)來說，并購破產(chǎn)企業(yè)恰恰是一個(gè)機(jī)會，如果是好企業(yè)，要轉(zhuǎn)移到中國生產(chǎn)，就會面臨很多阻力，

14、而倒閉企業(yè)就不會有。因此，可以說風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會并存，但必須把所有的因素都考慮進(jìn)去。 </p><p>　　路徑三：自創(chuàng)品牌、自建渠道 </p><p>　　我們看到，過去幾十年，日本和韓國的大企業(yè)，不論是松下、豐田、索尼，還是三星、現(xiàn)代、ＬＧ，基本上都是通過這種方式走向全球市場的。他們成功的條件，是因?yàn)樯鲜兰o(jì)５０－６０年代，美國、歐洲的制造企業(yè)還沒有全球擴(kuò)張，日本、韓國企業(yè)還擁有自己的成本優(yōu)勢

15、。而今天，幾乎所有的大型跨國公司都已經(jīng)在國外大量生產(chǎn)，有的已占到９０％。甚至有的生產(chǎn)采購成本已經(jīng)低于我們的企業(yè)。 </p><p>　　那么，對于今天的中國企業(yè)還有沒有這樣的機(jī)會？自建品牌、自建渠道這條路還能走通嗎？ </p><p>　　徐博士認(rèn)真地說：“即使有的話，也已經(jīng)非常少了。所以，中國企業(yè)在走這條路時(shí)，應(yīng)該慎之又慎。” </p><p>　　全球化不僅僅給

16、中國企業(yè)帶來一個(gè)結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢，中國企業(yè)今天面臨的挑戰(zhàn)和日本韓國企業(yè)當(dāng)初走向世界時(shí)已完全不一樣，我們有沒有時(shí)間、資金、利潤，來重復(fù)以前的道路。 </p><p>　　徐認(rèn)為，中國企業(yè)不能僅僅根據(jù)歷史來尋找自己的模式，應(yīng)該有自己的路。 </p><p>　　記者問：“這個(gè)機(jī)會還有嗎？好像很悲觀吶?！?</p><p>　　“我倒不那么悲觀。關(guān)鍵是要在一定的時(shí)期內(nèi)，選擇一

17、個(gè)適合自己的方式和路徑”，徐說。 </p><p>　　另外，中國有一個(gè)非常大的內(nèi)需市場，這也是為什么歐洲公司要比美國公司有更多的全球化的原因之一。而對于現(xiàn)在的中國企業(yè)來說，難就難在時(shí)代不一樣了，環(huán)境也變了。 </p><p><b>　　路徑四：ＯＥＭ </b></p><p>　　格蘭仕的市場占有率在２５％左右，在全球市場上并沒打自己的品牌

18、，但獲得的利潤，比一般的ＯＥＭ要高，關(guān)鍵他在中國還沒有一個(gè)真正的競爭對手。 </p><p>　　徐認(rèn)為，不同的行業(yè)決定ＯＥＭ方式成功的因素也不一樣，關(guān)鍵是有沒有找到這個(gè)競爭優(yōu)勢。所以，ＯＥＭ的成功也是靠自己的競爭優(yōu)勢。ＬＧ、美的也在努力，但他們?nèi)匀粺o法撼動格蘭仕的地位。 </p><p>　　有人對ＯＥＭ的方式，有很多誤解，甚至嗤之以鼻。認(rèn)為這叫什么走向國際，無非是給人家貼牌生產(chǎn)、打工掙

19、錢嘛。 </p><p>　　徐博士分析說，一個(gè)企業(yè)的成功有三個(gè)衡量的標(biāo)志：品牌、利潤、地位。這里的關(guān)鍵是，看你追求的是什么？作為一個(gè)企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你的滿足點(diǎn)在什么地方？ </p><p>　　他認(rèn)為，其實(shí)品牌不一定是一個(gè)企業(yè)成功的決定因素。比如石油行業(yè)、冶金行業(yè)，品牌就不像電子消費(fèi)類的商品那么重要。對于一個(gè)企業(yè)來說，能夠掙錢，有利潤是最重要的。 </p><p&g