關(guān)于h企業(yè)制度創(chuàng)新的研究

1、<p>　　關(guān)于H企業(yè)制度創(chuàng)新的研究</p><p>　　【摘要】 本文通過(guò)對(duì)H企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展期間的歷史回顧，概括出H企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的種種問(wèn)題與現(xiàn)象。通過(guò)分析得出H企業(yè)產(chǎn)權(quán)主要存在單一性、不合理性以及不易流動(dòng)性等特點(diǎn)；管理制度上存在制度不健全、難以推行實(shí)施制度、老板集權(quán)管理造成管理水平參差不齊等問(wèn)題；激勵(lì)制度過(guò)于單一，獎(jiǎng)勵(lì)缺乏多樣性，并針對(duì)問(wèn)題提出了創(chuàng)新途徑。 </p><p>

2、　　【關(guān)鍵詞】 制度創(chuàng)新 產(chǎn)權(quán)制度 管理制度 激勵(lì)制度 </p><p>　　一、H企業(yè)的發(fā)展歷程 </p><p>　　H金剛石工具有限公司，前身泉州H超硬工具廠，于90年代最早做超硬材料工具的一批企業(yè)，起初靠自身銷售、生產(chǎn)打開周邊的市場(chǎng)，公司逐步做穩(wěn)做大。隨著公司的發(fā)展壯大，公司于2003年起開始嘗試做外貿(mào)出口，經(jīng)過(guò)三年的摸索，2006年至2008年開始一個(gè)跨越式發(fā)展，短短三年，公司一

3、度成為伊朗最大的工具制造商。但好景不長(zhǎng)，隨著企業(yè)銷售額的飛增，企業(yè)內(nèi)部管理卻仍處于最原始的小作坊模式。后來(lái)由于出現(xiàn)銷售客戶流失、車間管理無(wú)序、成本增加等現(xiàn)象，導(dǎo)致公司逐漸走下坡路，而隨著2008年金融危機(jī)的到來(lái)，公司更是加速走向低迷。于是新的一輪改革開始了。 </p><p>　　二、H企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 </p><p>　　1、公司缺乏完善的銷售體制和銷售團(tuán)隊(duì) </p>&l

4、t;p>　　公司缺乏完善的銷售體制和銷售團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況差，處于虧損狀況，加上金融危機(jī)及公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降，也導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況慘淡。 </p><p><b>　　2、管理水平差 </b></p><p>　　公司是由小作坊模式發(fā)展起來(lái)的，其管理一直是家長(zhǎng)式管理模式，公司經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)都在老板手里。由于公司集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)和專制式的決策，缺乏監(jiān)督，導(dǎo)致公司決策有時(shí)

5、失誤和顧此失彼。 </p><p>　　3、人才機(jī)制不靈活 </p><p>　　由于一直沿用原來(lái)的家族式管理模式，公司老板雖然很重視人力資源，但對(duì)社會(huì)招聘人員還是缺乏信任，不敢加以重任。而老板親屬及其社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人，卻占據(jù)著重要崗位，實(shí)際上缺乏相應(yīng)的崗位能力，從而導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以融入企業(yè)，共圖發(fā)展，造成人才的高度流動(dòng)性。 </p><p>　　4、公司規(guī)模小，產(chǎn)

6、品結(jié)構(gòu)單一 </p><p>　　公司規(guī)模有限，無(wú)法實(shí)現(xiàn)多元化的產(chǎn)品發(fā)展，容易造成把雞蛋放在一個(gè)籃子的現(xiàn)象?，F(xiàn)如今因?yàn)閱我划a(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多，導(dǎo)致市場(chǎng)份額萎縮，從而造成公司的銷售困境。 </p><p>　　5、融資渠道窄，企業(yè)社會(huì)負(fù)擔(dān)大 </p><p>　　公司發(fā)展資金大多來(lái)源于個(gè)人資產(chǎn)或者親屬資金，這些金額有限，難以維持企業(yè)的高速發(fā)展。另外，企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)

7、大，稅收往往高達(dá)利潤(rùn)的50%，地方政府靠增設(shè)繁多名目的收費(fèi)來(lái)彌補(bǔ)財(cái)政的空缺，這些往往攤牌到企業(yè)，給企業(yè)發(fā)展造成很大影響。 </p><p>　　6、人員培訓(xùn)意識(shí)不強(qiáng) </p><p>　　一般招聘的新員工，公司用試用期讓員工自我適應(yīng)公司的工作內(nèi)容，很少花成本去培訓(xùn)員工，從而導(dǎo)致員工只是機(jī)械式地執(zhí)行命令，無(wú)法更深層次地理解工作內(nèi)容，這樣也就變向浪費(fèi)了公司的很多資源。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，

8、原有的員工常常因不適應(yīng)公司的發(fā)展而導(dǎo)致流動(dòng)。 </p><p>　　三、H企業(yè)的制度缺陷 </p><p>　　1、缺乏制度化管理 </p><p>　　在我國(guó)中小企業(yè)中，企業(yè)管理一直是家長(zhǎng)式管理模式，導(dǎo)致一切決策、賞罰、約束等都是由管理者說(shuō)了算，這種方式導(dǎo)致很大的隨意性，缺乏規(guī)范的程序化、制度化管理。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是離不開一個(gè)好的管理者的，公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)往往也是離

9、不開管理者的。 </p><p>　　2、企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重 </p><p>　　公司是由小作坊模式發(fā)展起來(lái)的，帶有很強(qiáng)的個(gè)人色彩，老板最初建立公司的目的也在于為家族積累財(cái)富，再加上集權(quán)式的管理模式，總避不開繁瑣的日常事務(wù)，致使老板不能集中精力作長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策，導(dǎo)致因?yàn)橐暥潭３３霈F(xiàn)失誤。 </p><p>　　3、企業(yè)文化中的輕學(xué)、輕才行為 </p>

10、;<p>　　一個(gè)公司的企業(yè)文化往往是老板文化。由于企業(yè)主沒(méi)有培訓(xùn)意識(shí)，導(dǎo)致公司沒(méi)有一種學(xué)習(xí)氛圍，無(wú)法轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)型企業(yè)，嚴(yán)重影響公司的發(fā)展。同時(shí)，因?yàn)槿瞬徘赖牟粫惩ǎw制機(jī)制的不靈活，使得企業(yè)面臨嚴(yán)重的管理瓶頸，優(yōu)秀的人才進(jìn)入后流動(dòng)性太大，導(dǎo)致公司難以培植家族以外的新的動(dòng)力主體。 </p><p>　　四、實(shí)現(xiàn)H企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的途徑 </p><p>　　H企業(yè)想要取得深遠(yuǎn)

11、發(fā)展，首先就是要對(duì)產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行變革。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變革與國(guó)企改制相比，變革的壓力也不小。由于最終變革的目標(biāo)不一樣，產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的途徑也存在很多差別。 </p><p>　　1、產(chǎn)權(quán)清晰化的實(shí)施方式 </p><p>　　如何明晰產(chǎn)權(quán)，要根據(jù)不同情況進(jìn)行具體分析。在企業(yè)創(chuàng)立的初始階段，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)劃分還比較容易，根據(jù)投資者和創(chuàng)立者的出資份額，根據(jù)《公司法》的管理規(guī)定，經(jīng)過(guò)討論確定

12、各自的股份，一次性就可以完成產(chǎn)權(quán)的界定。對(duì)于家族企業(yè)或一般的合伙企業(yè)這種已經(jīng)成立的企業(yè)，則應(yīng)考慮將創(chuàng)業(yè)者們聚集起來(lái)，開誠(chéng)布公地進(jìn)行溝通，最后在他們共有的產(chǎn)權(quán)分配上達(dá)成較為一致的意見。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到分歧或其他情況需要退出時(shí)，眼光必須看遠(yuǎn)一些，當(dāng)機(jī)立斷作出決定，不能因?yàn)槟抗舛桃暋⒆非笱矍袄?，?dǎo)致雙方都受到損失。 </p><p>　　2、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)合理化的實(shí)現(xiàn)途徑 </p><p>　　一般

13、來(lái)說(shuō)，對(duì)單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改變有兩種做法：一是通過(guò)直接成立有限責(zé)任公司，改變產(chǎn)權(quán)的結(jié)構(gòu)構(gòu)成，由單一的投資方式向多元化的投資方式靠攏，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。二是模擬多元化，即以在企業(yè)中設(shè)立獨(dú)立董事的形式，將自己的專長(zhǎng)移植到企業(yè)內(nèi)部，使企業(yè)慢慢走向現(xiàn)代企業(yè)制度的軌道，它最大的好處在于能從一定程度上擺脫狹隘的家族血緣關(guān)系，使企業(yè)真正向多元化方向靠近。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，獨(dú)立董事與一般董事有很大的不同，獨(dú)立董事與企業(yè)之間沒(méi)有任何關(guān)系，但是一般董事與企業(yè)之間

14、是有產(chǎn)權(quán)關(guān)系存在的，兩者之間在公司卻享有相同的權(quán)利。在企業(yè)設(shè)定獨(dú)立董事，可以幫助企業(yè)擺脫家族控制來(lái)進(jìn)行規(guī)范管理。所以，獨(dú)立董事在企業(yè)中的作用是如何選擇獨(dú)立董事的關(guān)鍵，一般主要選取經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人或者H類技術(shù)方面的專家來(lái)?yè)?dān)任。 </p><p>　　3、產(chǎn)權(quán)可流動(dòng)性的實(shí)現(xiàn)途徑 　　就產(chǎn)權(quán)流動(dòng)來(lái)說(shuō)，H企業(yè)需要進(jìn)行兩個(gè)方面的改革：一是在原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上，擴(kuò)大資本經(jīng)營(yíng)，使自己的產(chǎn)權(quán)能夠交易，即能夠流動(dòng)。目前看來(lái)

15、，有民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了這一方面的改革。二是適時(shí)地把企業(yè)產(chǎn)權(quán)有價(jià)證券化。實(shí)踐證明，企業(yè)產(chǎn)權(quán)有價(jià)證券化是民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)能夠交易的先決條件。如果產(chǎn)權(quán)未被證券化，就會(huì)導(dǎo)致難以分割，而難以分割就難以交易。例如，產(chǎn)權(quán)交易中心要賣H企業(yè)，如果產(chǎn)權(quán)不可分割，潛在購(gòu)買者必須實(shí)實(shí)在在擁有一筆高額的資金，才能完成這次交易。但資產(chǎn)過(guò)億的人畢竟是少數(shù)，事實(shí)是可能有人只能買得起其中的1%、5%或10%。換言之，產(chǎn)權(quán)只有進(jìn)行分割后才能夠被更多的買者買掉，促動(dòng)產(chǎn)權(quán)

16、交易的發(fā)生，使產(chǎn)權(quán)能夠流動(dòng)。緊接著就是產(chǎn)權(quán)交易。在目前看來(lái)，產(chǎn)權(quán)交易的方式分為兩種：一種是上市交易，即通過(guò)上市的方式進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易。這兩年，我國(guó)的很多民營(yíng)企業(yè)都直接或間接地走了上市道路。另一種是協(xié)議收購(gòu)，就是股權(quán)的協(xié)議交易。因?yàn)閰f(xié)議收購(gòu)的價(jià)格既不是一級(jí)市場(chǎng)價(jià)格，也不是二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格，所以被稱為一級(jí)半市場(chǎng)。該市場(chǎng)成立的初衷主要是為了解決國(guó)有股不可上市交易的問(wèn)題。同時(shí)可以看到，也確實(shí)有一些民營(yíng)資本利用</p><p>　

17、　五、H企業(yè)管理制度創(chuàng)新的實(shí)踐途徑 </p><p>　　1、明確管理辦法，保障機(jī)制平衡 </p><p>　　對(duì)于H企業(yè)而言，必須盡快制定科學(xué)和規(guī)范的現(xiàn)代管理制度。一般我國(guó)主要借鑒西方企業(yè)制度的成功經(jīng)驗(yàn)以及我國(guó)企業(yè)管理成功實(shí)踐的基礎(chǔ)，采用《公司法》的規(guī)定，管理制度的建設(shè)必須遵循兩大原則：一是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的原則；二是公司決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)分立的權(quán)責(zé)。在這兩個(gè)原則下，形成了股

18、東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)并存的組織機(jī)構(gòu)框架。 </p><p>　　2、以企業(yè)自身規(guī)模性質(zhì)為基礎(chǔ)，實(shí)事求是推動(dòng)企業(yè)管理 </p><p>　　對(duì)H企業(yè)而言，家族式管理仍然占據(jù)著主導(dǎo)地位，所以讓H企業(yè)直接放棄家族式管理不大現(xiàn)實(shí)。因此，建立現(xiàn)代家族式管理制度是進(jìn)行管理制度創(chuàng)新的首要選擇，其制度的核心是讓更多的人參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與部門的管理工作，防止出現(xiàn)集權(quán)化。 </p><p&g

19、t;　　3、成立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，協(xié)助企業(yè)管理 </p><p>　　在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)中相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)比較少見，或者是監(jiān)督機(jī)構(gòu)不能真正發(fā)揮監(jiān)督作用，形同虛設(shè)。尤其是H企業(yè)，到目前為止并沒(méi)有成立監(jiān)督機(jī)構(gòu)。而企業(yè)中一旦缺乏相應(yīng)的監(jiān)督管理，不可避免就會(huì)出現(xiàn)決策中的隨意性、主觀性和盲目性。因此，成立監(jiān)事會(huì)在H企業(yè)管理制度創(chuàng)新中占有很重要的地位。監(jiān)督人員由股東和適當(dāng)比例的企業(yè)員工代表組成，監(jiān)事會(huì)依法和依照公司章程對(duì)董事會(huì)和經(jīng)

20、理行使職權(quán)的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，防止濫用職權(quán)。 </p><p>　　4、實(shí)行“以人為本”的管理模式，提升管理水平和效率 </p><p>　　“以人為本”是目前各個(gè)領(lǐng)域都在提出的口號(hào)，對(duì)H企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想實(shí)施“以人為本”的管理模式，必須改變幾個(gè)觀念：一是要尊重員工的愿望和需求，只有對(duì)員工充分的尊重才能保證員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。二是注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神。三是要能夠靈活處理管理制度和員工之間的關(guān)系，必

21、須要處理的游刃有余，既能讓制度約束員工，同時(shí)也使員工主動(dòng)遵循制度，只有這樣才能提高企業(yè)的管理水平。 </p><p>　　六、H企業(yè)激勵(lì)制度的創(chuàng)新途徑 </p><p><b>　　1、物質(zhì)激勵(lì)途徑 </b></p><p>　?。?）實(shí)行員工持股計(jì)劃。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是公司將一部份股份轉(zhuǎn)讓給企業(yè)中層管理人員或者重點(diǎn)技術(shù)骨干。其中股份的占有方式有兩

22、種：一是分給員工干股，根據(jù)相關(guān)的規(guī)則，有分紅的權(quán)利，其他任何權(quán)利都能享受。二是員工在一定條件下可以將干股部分或全部轉(zhuǎn)為流通股，這種方法已經(jīng)被大范圍的進(jìn)行傳播。 </p><p>　?。?）實(shí)行利益分享制。也就是將企業(yè)和員工捆綁在一起，企業(yè)效益的好壞直接影響員工收入的多少。部分美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，許多日本企業(yè)取得成功的重要原因就是采取了這種方法。 </p><p>　?。?）實(shí)行年薪制。年薪制

23、主要是針對(duì)企業(yè)中的部門中層人員和部分核心人才，根據(jù)企業(yè)年度所獲得的利潤(rùn)總和，最終確定員工績(jī)效或風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的一種工資方式，這是目前國(guó)際上通行的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行的一種薪酬制度。其著眼點(diǎn)是把管理者的勞動(dòng)報(bào)酬與一般員工的報(bào)酬進(jìn)行劃分。年薪制對(duì)管理者能起到激勵(lì)與約束的作用，而不再局限于過(guò)去缺乏激勵(lì)或激勵(lì)不足的傳統(tǒng)薪酬體系中。這個(gè)制度要求每年都要對(duì)享受這種待遇的管理人員進(jìn)行績(jī)效考核，因此必須要考慮短期經(jīng)營(yíng)行為和道德約束。根據(jù)制度的實(shí)施效果來(lái)看產(chǎn)生的作

24、用非常明顯，但是仍存在不少問(wèn)題，如對(duì)經(jīng)營(yíng)者的范圍和對(duì)象不能區(qū)分清楚；對(duì)管理者年薪的標(biāo)準(zhǔn)制定以及定多大范圍沒(méi)有確切的標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)管理者和職工的利益關(guān)系劃分難以進(jìn)行權(quán)衡；如何評(píng)價(jià)管理者的能力與績(jī)效比較難。所以，企業(yè)可以適當(dāng)確定年薪制的享受對(duì)象以及實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，完善年薪制的構(gòu)成因素，通過(guò)設(shè)置科學(xué)的績(jī)效考核體系來(lái)實(shí)施年薪制。 </p><p>　　（4）實(shí)行期權(quán)制。這個(gè)制度是對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人才實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)的一種方式。在

25、有效避免經(jīng)營(yíng)者的短期行為上，期權(quán)制與年薪制有異曲同工之處。期權(quán)制是讓部分優(yōu)秀員工擁有一定的產(chǎn)權(quán)，目前有大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)采用這種方式。對(duì)優(yōu)秀員工來(lái)說(shuō)，實(shí)施股權(quán)制，能夠讓自己與企業(yè)共進(jìn)退，共同享受企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功帶來(lái)的利益，實(shí)現(xiàn)共贏。 </p><p><b>　　2、精神激勵(lì)途徑 </b></p><p>　　（1）目標(biāo)激勵(lì)。H企業(yè)應(yīng)該向員工介紹企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)各種方

26、式給員工指引方向，同時(shí)激發(fā)員工的興奮感，鼓勵(lì)員工盡力發(fā)揮自己的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性，使員工根據(jù)自身目標(biāo)往更廣闊的空間發(fā)展，施展自我的才華來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。 </p><p>　?。?）榮譽(yù)激勵(lì)。通過(guò)以獎(jiǎng)評(píng)的方式來(lái)提升員工的被認(rèn)同感。根據(jù)員工在一定時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn)，通過(guò)以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)或晉升這種方式進(jìn)行肯定，促使員工繼續(xù)努力為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。反之對(duì)表現(xiàn)不好的員工則給予一定的懲罰，充分體現(xiàn)出獎(jiǎng)懲分明的制度，激勵(lì)員工

27、不斷追求上進(jìn)，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。 </p><p>　?。?）責(zé)任激勵(lì)。旨在提升企業(yè)對(duì)員工的信任水平，將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。因此，必須要充分信任員工特別是中層管理人員，給予他們充分的權(quán)利和責(zé)任，讓他們把自己當(dāng)作企業(yè)的一分子，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。 　?。?）情感激勵(lì)。在企業(yè)中，一般將員工的情感分為認(rèn)同和拒絕兩種情況。正面的情感一般包括員工對(duì)企業(yè)的熱愛、對(duì)

28、崗位的忠誠(chéng)、對(duì)同事的關(guān)懷等等，這些都會(huì)發(fā)展成為企業(yè)內(nèi)部的感情因素。而這些正面的情感激勵(lì)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作全方位的推進(jìn)，必定會(huì)帶來(lái)積極的作用。 </p><p>　?。?）培養(yǎng)激勵(lì)。也就是對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大并有更大上升空間的管理人員或普通員工實(shí)施重點(diǎn)培養(yǎng)和提拔的一種方式。通過(guò)思想、文化教育和技術(shù)知識(shí)的培訓(xùn)，增加員工的進(jìn)取精神，激發(fā)員工的工作熱情。 </p><p>　　3、激勵(lì)機(jī)制的制度化和公開化 &

29、lt;/p><p>　　激勵(lì)機(jī)制必須形成相關(guān)的制度，制定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，制度一旦確定以后就必須按照規(guī)定執(zhí)行。激勵(lì)機(jī)制對(duì)每個(gè)人都應(yīng)該做到公平，因此必須公開。只有激勵(lì)機(jī)制制度化和公開化才能做到有效和公平。 </p><p>　　4、運(yùn)用激勵(lì)方法應(yīng)該注意的問(wèn)題 </p><p>　?。?）對(duì)于不同員工應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。對(duì)于低工資人群，獎(jiǎng)金的作用就重要；對(duì)于收入水平較高的人群，特

30、別是技術(shù)人才管理人員，則晉升其職務(wù)，授予其相應(yīng)職稱，尊重其人格，鼓勵(lì)其創(chuàng)新，放手讓其工作，會(huì)收到更好的激勵(lì)效果；對(duì)于從事危重、環(huán)境險(xiǎn)惡的體力勞動(dòng)者，搞好勞動(dòng)保護(hù)，改善其勞動(dòng)條件，增加崗位津貼，都是相對(duì)有效的激勵(lì)手段。 </p><p>　?。?）適當(dāng)拉開實(shí)際效價(jià)的檔次，控制獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)差。效價(jià)差過(guò)小，搞成平均主義，會(huì)失去激勵(lì)作用；但效價(jià)差過(guò)大，超過(guò)了貢獻(xiàn)的差距，會(huì)走向反面，使員工感到不公平。因此，應(yīng)該盡量使效價(jià)差與

31、貢獻(xiàn)差相匹配，使員工感到公平、公正，才會(huì)真正使先進(jìn)者有動(dòng)力，后進(jìn)者有壓力。 </p><p>　　（3）注意期望心理的疏導(dǎo)。每次評(píng)獎(jiǎng)階段都是員工期望心理高漲的時(shí)刻，希望評(píng)上一等獎(jiǎng)的員工，一般總是大大多于實(shí)際評(píng)上一等的人數(shù)。一旦獲獎(jiǎng)名單公布，其中一些人就會(huì)出現(xiàn)挫折感和失落感。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是及時(shí)對(duì)員工的期望心理進(jìn)行疏導(dǎo)。疏導(dǎo)的主要方法是將目標(biāo)轉(zhuǎn)移到“下一次”或“下一個(gè)年度”，樹立新的目標(biāo)，淡化過(guò)去，著眼未來(lái)。

32、</p><p>　?。?）注意公平心理的疏導(dǎo)。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，每位員工都是用主觀的判斷來(lái)看待是否公平，他們不僅關(guān)注獎(jiǎng)勵(lì)的絕對(duì)值，還會(huì)關(guān)注獎(jiǎng)勵(lì)的相對(duì)值。因此，必須注意對(duì)員工公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)大家樹立正確的公平觀。正確的公平觀包括三個(gè)方面的內(nèi)容：要認(rèn)識(shí)到“絕對(duì)的公平是不存在的”；不要盲目地攀比；不應(yīng)“按酬付勞”，造成惡性循環(huán)。 </p><p>　?。?）恰當(dāng)?shù)貥淞ⅹ?jiǎng)勵(lì)目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)

33、長(zhǎng)期的奮斗目標(biāo)，可用目標(biāo)分解法，將其分解為一系列階段目標(biāo)。一旦達(dá)到階段目標(biāo)，就及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，即把大目標(biāo)與小步子相結(jié)合。這樣可以使員工的期望概率提高，從而維持較高的士氣，收到滿意的激勵(lì)效果。 </p><p>　?。?）注意掌握獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)頻率，注重綜合效價(jià)。獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)直接影響激勵(lì)效果，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)又與獎(jiǎng)勵(lì)頻率密切相關(guān)。對(duì)于目標(biāo)任務(wù)不明確、需長(zhǎng)期才可見效的工作，獎(jiǎng)勵(lì)頻率宜低；對(duì)于目標(biāo)任務(wù)明確、短期可見成果的工作，獎(jiǎng)勵(lì)頻

34、率宜高；對(duì)于只注重眼前利益、目光短淺的人，獎(jiǎng)勵(lì)頻率宜高；對(duì)于需要層次較高、事業(yè)心很強(qiáng)的人，獎(jiǎng)勵(lì)頻率宜低。獎(jiǎng)勵(lì)頻率與獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)度應(yīng)恰當(dāng)配合，一般而言，兩者呈反向人際關(guān)系。 </p><p>　　雖然，當(dāng)前H企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到制度創(chuàng)新的緊迫性，但在實(shí)施制度創(chuàng)新的期間，還是不能做到變革和執(zhí)行同步進(jìn)行，還面臨著一種表面上制定了相關(guān)制度，實(shí)質(zhì)卻不能按照制度執(zhí)行的這種尷尬，這樣的實(shí)施方式不能取得實(shí)質(zhì)上的作用。所以，對(duì)于H企業(yè)來(lái)說(shuō)，只

35、有兩條路可以選擇，一種就是放棄變革，一種就是條件可行的話，直接進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的股份制改造階段。究竟能不能夠使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，這是企業(yè)要進(jìn)行制度創(chuàng)新的源動(dòng)力，也是H企業(yè)進(jìn)行制度創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)。H企業(yè)應(yīng)建立良好信譽(yù)，塑造企業(yè)美好形象，營(yíng)造企業(yè)獨(dú)特文化，構(gòu)建良好溝通橋梁，重視培育企業(yè)發(fā)展的軟環(huán)境，增強(qiáng)凝聚力、向心力，促進(jìn)企業(yè)的大力發(fā)展。 </p><p><b>　　【參考文獻(xiàn)】 </b></p&

36、gt;<p>　　[1] 馬紅軍：家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力初探[J].求索，2003（6）. </p><p>　　[2] 張榮：企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的原則和方式[J].現(xiàn)代企業(yè)，2004（6）. </p><p>　　[3] 吳天鳳：家族式民營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制[J].西南民族大學(xué)學(xué)報(bào)：人文社會(huì)科學(xué)版，2008（12）. </p><p>　　[4]