績效考核中應該注意的幾個問題

1、<p>　　績效考核中應該注意的幾個問題</p><p>　　摘要：每到年底，各單位各部門紛紛開展績效考評工作，各種考核工具，一起上，有點類似“算總賬”的感覺?？冃Э己?，到底考核了什么？為什么往往人力資源部門筋疲力盡，員工、老總卻都牢騷滿腹？很多單位的考核往往注重結果，忽視了過程，人為地割裂了兩者之間的關聯(lián)，往往陷入考核的誤區(qū)。筆者就自己的工作實踐，談談對于績效考核的一點想法。 </p>

2、<p>　　關鍵詞：績效考核；注意問題 </p><p>　　中圖分類號：X322 文獻標識碼：A 文章編號： </p><p><b>　　績效考核的實質(zhì) </b></p><p>　　你的部門是否存在這樣的現(xiàn)象？管理者通常會本能地認為，重要的事=大家做，大家做=人人做。領導常常在大會小會強調(diào)“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”，但是

3、最后，只有領導一個人挑。這就是管理學和心理學領域常提到的“責任稀釋定律”——責任在人多的環(huán)境中，就會像化學溶劑一樣被稀釋，人越多，個人責任感就會越淡薄。原因就在于責任沒有落實到人。 </p><p>　　績效考核，顧名思義，是對“績效”的“考核”，是一種行為，實質(zhì)上是對結果、產(chǎn)出的檢閱。而產(chǎn)出正是基于責任。責任是什么？責任明確了嗎？如何界定？ </p><p>　　在實際工作中，如何將責任

4、落實到考核對象，考核對象有沒有意識到自己的責任，關鍵在于有沒有制定目標給他，這個目標是可以衡量的、明確的、有時間要求的、經(jīng)過努力可以達到的、和他的本職工作相關的，就是通常意義上所說的符合“SMART”原則。考核的前提，是考核設置的目標要明確。 </p><p>　　績效是什么？企業(yè)所追求的績效無庸置疑講求的是企業(yè)的終極目標——利潤。管理者也意識到利潤的創(chuàng)造主體是員工，追求利潤就要以員工為出發(fā)點，充分調(diào)動其積極性和

5、主動性，追求員工和企業(yè)雙方利益的最大化。所以企業(yè)制訂完善的績效管理制度來把員工個人的收益和個人的貢獻相掛鉤，期盼達到企業(yè)管理的目的。然而，我們需要思考的是：企業(yè)單方的績效理想是不是真正被員工所接納？現(xiàn)實往往是，績效指標是來自業(yè)務流程的需要，卻缺少一個前提，工作不被員工當作自己的工作。所以，員工的期望、技能、特長是否在企業(yè)的業(yè)務流程中被充分尊重，得到充分體現(xiàn)，決定員工對企業(yè)目標、部門目標及個人目標的接受與理解程度。 </p>

6、<p>　　績效考核中應該注意的幾個問題 </p><p>　　1、做好績效考核的定位 </p><p>　　考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目標上，僅僅是為了考核而進行考核，這

7、樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標上，對考核目的的定位過于狹窄。 </p><p>　　根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，考核的結果還可以用于確定員工的

8、晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進行正確的定位。 </p><p>　　完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，構成一個循環(huán)。因

9、此，績效考核首先是為了績效的提升。 </p><p>　　2、科學設定績效考核指標 </p><p>　　選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，往往考慮不周到。 </p>&l

10、t;p>　　一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成

11、了一套體系，同時也可以操作化評價。在有的公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。 </p><p>　　3、合理設置考核周期 </p><p>　　所謂

12、考核的周期，就是指多長時間進行一次考核，多數(shù)企業(yè)都一年進行一次考核，這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。 </p><p>　　事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象

13、，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結論，不過，應在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。 </p><p><b>　　4、理順考核關系 <

14、/b></p><p>　　要想使考核有效進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。某公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。 </p><p>　　通常來說，獲得不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得。應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權的主體對該績效指標進行評價?？己岁P系與管理關系保持一致是一種有效

15、的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的。當然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部績效指標，還需要從被管理者有關的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對管理者的評價。 </p><p>　　5、做好與其他工作環(huán)節(jié)的銜接 </p><p>　　要想做好績效考核，還必須做

16、好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，由于許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與后期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。 </p><p>　　績效考核在公

17、司治理中的作用舉足輕重，它對企業(yè)的文化、發(fā)展、員工的觀念和行為等起著指導性作用。美國曾有一項全國性調(diào)查表明：績效考核是人力資源管理的一項核心職能，但卻有高達30-50%的員工認為企業(yè)績效考核體系有問題。國內(nèi)也有期刊的調(diào)查表明：有效的績效考核系統(tǒng)的建立被列為國內(nèi)企業(yè)十大管理難題之列。理論和現(xiàn)實都表明，績效考核不是一件很容易的事情。一方面，績效考核本身的難度，績效考核規(guī)則的制定與實施都是一個非常復雜的過程；另一方面績效考核要與人力資源管理相

18、輔相成，避免出現(xiàn)兩者互相拖累的后果。 </p><p>　　6、整合企業(yè)與員工的關系 </p><p>　　要將績效變成員工自己的績效，在企業(yè)文化的建設中必須要解決一個問題，那就是企業(yè)文化的利益整合。 </p><p>　　很多企業(yè)在進行企業(yè)文化建設過程中，將企業(yè)的經(jīng)營理念和產(chǎn)品特點等進行整合……等等，但卻忽略了最基本的一個目標，就是整合企業(yè)和員工的利益關系，即真正

19、將企業(yè)的發(fā)展與全體員工個人的發(fā)展以及利益獲得結合在一起。而不是只將這種結合局限于核心的骨干人員，而忽略大多數(shù)員工的利益。 </p><p>　　許多績效制度都在強調(diào)帕累拖法則，即20/80法則，認為80%的效益來自于20%的核心員工，所以一切的激勵都給予這樣的20%員工，而對于80%員工則采取了嚴格的獎懲制度，美其名曰激勵是一體的，使員工中普遍產(chǎn)生"馬太效應"的思想認識，從而能力和貢獻不能有所

20、突破的一般員工對所謂的績效制度產(chǎn)生一定程度的抵制和無關的態(tài)度。激勵也就無從談起。所以，績效產(chǎn)生激勵的關鍵是如何將對20%的關注，擴大為對100%的關注，不但是將物質(zhì)利益進行擴大，而且需要將精神激勵也如此操作。破除80%的心理落差。 </p><p>　?。ㄗ髡吆喗椋宏慃愓洌?，1977年出生，2001年畢業(yè)于南京大學，獲管理學碩士學位，高級人力資源管理師，經(jīng)濟師，現(xiàn)任中國電力科學研究院信息通信研究所業(yè)務管理辦公室