寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核研究[畢業(yè)論文]

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核研究</p><p>　　所在學院 商學院 </p><p>　　專業(yè)班級 工商

2、管理 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p><b>　　目 錄</b>&l

3、t;/p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p>　　1 引言…………

4、……………………………………………………………………………………4</p><p>　　2 績效考核的理論基礎……………………………………………………………………………4</p><p>　　2.1 績效考核的定義……………………………………………………………………………4</p><p>　　2.2 績效考核的作用…………………………………………………………………

5、…………4</p><p>　　2.3 績效考核的內容……………………………………………………………………………5</p><p>　　2.4 績效考核的原則……………………………………………………………………………5</p><p>　　2.5 績效考核常用的幾種方法…………………………………………………………………5</p><p>　　

6、3 寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核現(xiàn)狀…………………………………………………6</p><p>　　3.1 寧波貝發(fā)集團概況…………………………………………………………………………6</p><p>　　3.2 貝發(fā)集團績效考核體系描述………………………………………………………………6</p><p>　　3.2.1 績效考核目的…………………………………………

7、………………………………6</p><p>　　3.2.2 績效考核原則…………………………………………………………………………6</p><p>　　3.2.3 績效考核委員會………………………………………………………………………7</p><p>　　3.2.4 績效考核指標…………………………………………………………………………7</p><

8、;p>　　3.3 貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核……………………………………………………7</p><p>　　3.3.1 高層管理人員績效考核………………………………………………………………7</p><p>　　3.3.2 中層管理人員績效考核………………………………………………………………8</p><p>　　3.4貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核的

9、結果運用………………………………………10</p><p>　　3.4.1 高層管理人員績效考核結果運用……………………………………………………10</p><p>　　3.4.2 中層管理人員績效考核結果運用……………………………………………………10</p><p>　　4 寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核中存在的問題…………………………………… 11<

10、/p><p>　　4.1管理人員不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標…………………………………………………………11</p><p>　　4.2績效考核體系混亂…………………………………………………………………………11</p><p>　　4.3薪酬與績效考核的相關度低………………………………………………………………12</p><p>　　4.4績效考核不嚴

11、謹，過程松懈………………………………………………………………12</p><p>　　4.5考核結果的應用不力………………………………………………………………………12</p><p>　　5 寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核建議………………………………………………13</p><p>　　5.1 確定合理的考核指標………………………………………………………………

12、……13</p><p>　　5.2 完善績效考核方法………………………………………………………………………14</p><p>　　5.3 加強績效考核與薪酬的關聯(lián)度…………………………………………………………14</p><p>　　5.4 加強考核溝通、反饋……………………………………………………………………14</p><p>　　5

13、.5 完善組織結構，建立科學的績效考核系統(tǒng)……………………………………………15</p><p>　　5.6 確實落實績效考核過程，確?？己丝陀^公正…………………………………………16</p><p>　　6 結論……………………………………………………………………………………………16</p><p>　　參考文獻…………………………………………………………………

14、………………………17</p><p>　　致謝………………………………………………………………………………………………18</p><p>　　摘 要：管理人員的績效考核是每個企業(yè)、單位都要考慮與重視的一項極其重要的工作，尤其是人力資源不可或缺的活動，因為這關系著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)管理人員的不足，甚至是企業(yè)存在的潛在問題，從而幫助管理人員改進工作，引導管理者朝著企業(yè)預

15、定的方向發(fā)展，實施企業(yè)的有效管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標。隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)、經(jīng)營者之間的競爭越來越激烈，如何利用績效考核推動企業(yè)的發(fā)展，引導經(jīng)營管理者按著企業(yè)的戰(zhàn)略要求、戰(zhàn)略目標，激勵和約束管理者成為企業(yè)的重中之重。本文通過查詢各種文獻、資料，歸納總結了績效考核的發(fā)展歷程，分析了各種績效考核的方法。最后在此基礎上考察寧波貝發(fā)集團的中高層管理人員的績效考核制度的優(yōu)缺點，并提出自己的建議。</p><p>　　關鍵詞

16、：績效考核 考核指標 管理人員 發(fā)展歷史</p><p>　　Abstract：Management’ performance appraisal is one of the most important work that each enterprise and unit should seriously consider, Especially is the Indispensable part of the

17、 HR, because it relates to the development of enterprises. Enterprises through performance appraisal, can find managers’ deficiencies, even the potential problems of enterprise, thus help managers improve their work, gui

18、de managers toward the direction of enterprise scheduled, implement the effective management of the ent</p><p>　　Key words：Performance appraisal Appraisal indicators Mangers Development history</p>

19、<p><b>　　1 引言</b></p><p>　　當今社會，市場競爭越來越激烈。在高速發(fā)展的21世紀，我們已經(jīng)從低級的原材料等資源的競爭，發(fā)展到了人力資源的開發(fā)和利用的競爭。這是因為人是保持競爭優(yōu)勢最關鍵的資源。在科技高速發(fā)展的現(xiàn)代，很多因素開始趨同，原材料的價格、運輸?shù)某杀镜榷紱]有太大的區(qū)別，無論是大企業(yè)還是小公司，很多方面都處于同一起跑線，都沒有競爭優(yōu)勢。只有人是不同

20、的，人，是指人才。一個擁有較大的競爭優(yōu)勢的企業(yè)往往是因為其擁有優(yōu)秀的人力資源。所以當今社會越來越注重對于人力資源的開發(fā)和利用。而績效考核則是企業(yè)人力資源管理的重中之重。企業(yè)通過績效考核，對企業(yè)的員工進行評價，從而達到指正激勵員工的目的，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。</p><p>　　績效考核從產(chǎn)生初期開始，從簡單的主觀的定性評定到如今其理論和方法還在不斷發(fā)展和研究當中。我們知道每個企業(yè)都有各自不同的特點，其生存的環(huán)境也

21、不盡相同，所以適合于某個公司的績效考核的方法不一定適合于另一個公司，也不大可能找出一個十全十美的方法應用于所有的企業(yè)。所以研究適應于自己公司的績效考核方法是所有企業(yè)人力資源管理的一項重要內容，也是其能否在競爭激烈的環(huán)境中生存下去的基礎。</p><p>　　管理者的績效考核是企業(yè)績效考核中非常重要的一項內容。企業(yè)的生存與發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營管理者的綜合管理素質，一個優(yōu)秀的經(jīng)營管理者可以帶領一個企業(yè)在激烈的市場競爭

22、下蓬勃發(fā)展。企業(yè)通過對管理人員的績效考核，可以發(fā)現(xiàn)管理者的不足，甚至是企業(yè)存在的潛在問題，從而幫助管理人員改進工作，引導管理者朝著企業(yè)預定的方向發(fā)展，實施企業(yè)的有效管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標。</p><p>　　本文通過對寧波貝發(fā)集團的中高層管理人員的績效考核制度問題的分析研究，結合現(xiàn)代績效考核研究與發(fā)展趨勢，指出企業(yè)中考核制度所存在的問題，并提出自己對此的看法和建議。</p><p>　　2

23、 績效考核的理論基礎</p><p>　　2.1 績效考核的定義</p><p>　　什么是績效考核，績效考核英文為Performance appraisal。管理學家、企業(yè)家對績效考核的研究已經(jīng)有70多年的歷史，并且取得了很大的成果。但是到目前為止，學界對績效考核都沒有一個統(tǒng)一的定義。美國管理學家斯芬·P·羅賓斯認為，績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人

24、事決策的過程。</p><p>　　本文認為，簡單地講，所謂績效考核，就是對企業(yè)的員工的工作情況進行評價，對其工作中的錯誤進行及時的指正，并且激勵員工，使員工朝著企業(yè)的組織目標發(fā)展努力，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)組織目標。</p><p>　　2.2 績效考核的作用</p><p>　　正如上面的定義，績效考核的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)的目標，從這個意義上說，績效考核是一個企業(yè)的基

25、礎。企業(yè)要想實現(xiàn)目標，就必須真正落實績效考核，而不是只是把它當做一項簡單的人力資源的工作。</p><p>　　對于企業(yè)的員工來說，績效考核可以讓他清楚地了解到自己在工作中的不足，自己離公司要求的目標還有多遠的距離，從而調整自己的工作方法。</p><p>　　對于企業(yè)來說，績效考核可以真正了解企業(yè)每個員工的情況，根據(jù)考核結果對員工進行獎懲以及職位的調動，對于優(yōu)秀的員工予以獎勵，對于不足的

26、員工，對其進行特定的培訓，激勵其繼續(xù)努力，使每一個人的能力得到充分的發(fā)揮。而且企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的不足和缺陷，從而進行改善。</p><p>　　通過績效考核，加強了企業(yè)與員工之間的聯(lián)系溝通，有助于企業(yè)內部的團結以及加強企業(yè)凝聚力。</p><p>　　2.3 績效考核的內容</p><p>　　績效考核從產(chǎn)生至今，無論是其考核的方法還是意義都有了長足的發(fā)展

27、，而績效考核的內容，根據(jù)不同的企業(yè)，不同的環(huán)境亦有所不同。但大致上可以分為工作績效、工作態(tài)度、個人素質。如下表所示：</p><p>　　2.4 績效考核的原則</p><p>　　第一，績效考核最主要的原則是公平公正，很多時候，員工不怕考核，怕的是考核過程中受到不公正的待遇。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在考核過程中，考核者必須實事求是，不能摻雜個人的喜惡，主觀武斷地評判。</p>

28、<p>　　第二，科學性和可行性原則，考核指標的設定一定要科學，具有可行性?？己酥笜吮仨氝m用于企業(yè)自身而且能真實地反映出被考核者的真實情況，對于不同的崗位要有不同的考核指標，不能把管理人員的考核強硬地應用到技術人員身上。</p><p>　　第三，定性與定量相結合的原則，定量考核是指用可計量的數(shù)據(jù)來描述被考核者，這可以清晰有據(jù)地反映出被考核者的工作情況；定性考核是指考核者根據(jù)經(jīng)驗和觀察主觀地判斷，兩者

29、相結合，可以互補。</p><p>　　第四，及時反饋的原則，績效考核不是目的，它是一種手段?？己私Y束之后，應該及時地反饋給被考核者，使其了解自己的考核成績，為其工作的調整與改進提供依據(jù)。同時這也達到了公開公正的要求。</p><p>　　2.5 績效考核常用的幾種方法</p><p>　?。?）關鍵記事法：關鍵記事法是由著名學者弗拉賴根和伯恩斯通過研究營銷人員的工

30、作而創(chuàng)立的。他們將它運用到了對企業(yè)的管理人員的績效考核當中。該方法要求考核人員在日?？己诉^程中，通過觀察、書面記錄管理人員有關工作成敗的關鍵性事實，這些關鍵性事實必須是比較重大的突出的，與工作績效相關的事情，將這些事情經(jīng)過歸納總結從而構成考核依據(jù)，最終得出考核結論的方法。這是現(xiàn)在很多企業(yè)尤其是國外企業(yè)比較常用的輔助性的考核方法，為整體考評提供幫助。 </p><p>　?。?）目標管理法：上個世紀五十年代，由彼得

31、德魯克提出了目標管理法，它是指員工與上級協(xié)商制定個人目標，這個個人目標以企業(yè)的戰(zhàn)略總目標和個人所在部門的部門目標為基礎，員工通過親自參加目標的制定，平時工作有了明確的奮斗目標。而因為有了明確公認的考核標準，對于員工的績效考核則可以更加合理、客觀。</p><p>　　（3）360度考核法：這個方法最早是由英特爾公司的專家提出的，他們希望對被考核者進行全面的細致的考核，從而提出了360度考核法，它要求被考核者的上級

32、、同事、下級和(或)客戶以及被考核者本人擔任考評者，全面收集被考核者的信息，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。這個方法不僅更加客觀全面可靠而且可以大大加強員工的參與度，提高企業(yè)內部的凝聚力。</p><p>　　（4）關鍵績效指標（KPI）法：它是指企業(yè)通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術目標，這些戰(zhàn)術目標作為團隊和個人的績效衡量指標，一般由財務

33、、運營和組織三大類可量化的指標構成，以這些指標所建立起的考核體系可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)內部管理過程，成為企業(yè)員工行為的約束導向機制。</p><p>　　（5）平衡記分卡法（BSC）：哈佛大學商學院著名的教授羅伯特卡普蘭通過研究創(chuàng)立了平衡記分卡（BSC），它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標一層層分解變化成各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的完成情況進行分段考核，最終為戰(zhàn)略目標的達成建立了完善有效的實現(xiàn)能力的績效

34、管理體系。這個理論一出來就受到理論學界和企業(yè)界的追捧，稱它是績效考核的里程碑式的理論，使績效考核從理論上邁出了一大步。</p><p>　　3 寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核現(xiàn)狀</p><p>　　3.1 寧波貝發(fā)集團概況</p><p>　　寧波貝發(fā)集團有限公司是創(chuàng)建于1994年的國內文具用品企業(yè)，是一家集制筆和文具研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及國際商貿服務于一體的大

35、型文具集團。地處中國最大的深水港寧波北侖港附近，交通便利。</p><p>　　貝發(fā)集團自創(chuàng)立以來，經(jīng)過近20多年的開拓，從一個地方小企業(yè)發(fā)展成了一個擁有4.5億元資產(chǎn)、4000多員工、14個工廠的大型國際企業(yè)，是目前中國規(guī)模最大、實力最強、出口創(chuàng)匯最大的制筆和文具集團，是全球產(chǎn)量最大的三大書寫工具制造商之一。</p><p>　　貝發(fā)集團旗下產(chǎn)品有筆類和文具類兩個大系列，又有BEIFA、

36、PXBEIFA、BEXPROMO和MAXPEN四大主要品牌，產(chǎn)品遠銷世界100多個國家和地區(qū)，擁有400多家穩(wěn)定的客戶，在俄羅斯、美國、迪拜、巴拿馬、西班牙等地設有5個海外銷售分公司，在俄羅斯、非洲、中歐等地已成為當?shù)赝愔袊a(chǎn)品中占有率第一的品牌。</p><p>　　本著“為中國文具享譽世界而不斷努力”的企業(yè)使命，貝發(fā)集團極其重視產(chǎn)品創(chuàng)新和技術研發(fā)，每年投入大量資源用于開發(fā)研究新技術新產(chǎn)品，迄今為止已獲得超過

37、1000多項專利，得到了國家甚至整個世界的公認。不僅如此，貝發(fā)集團還積極回饋社會，響應國家號召，熱心各種公益事業(yè)，捐款修建希望小學，扶持貧困學生學業(yè)，又向各災區(qū)捐助，獻出自己的力量。</p><p>　　3.2 貝發(fā)集團績效考核體系描述</p><p>　　3.2.1 績效考核目的</p><p>　　通過科學、合理的績效考核，對企業(yè)各類員工進行真實有效的評價，了解

38、其工作情況和個人能力，從而進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質；第二使各高管、職能管理部門了解自身及下級的工作情況，根據(jù)考核成績，制定相應的薪酬調整和職位調動等。</p><p>　　3.2.2 績效考核原則</p><p>　　1、公開公正原則：考核的一切步驟公開、公正</p><p>　　2、客觀性原則：考核人員應實事求是，不因個人感情因素武斷評判。&l

39、t;/p><p>　　3、反饋原則：考核結果應及時地反饋給被考核者，考核者與被考核者進行有效溝通，對存在的問題及時處理。</p><p>　　4、時限性原則：考核只針對該次考核期間的情況，不涉及考核前的行為，且不能以偏概全，把被考核者的部分表現(xiàn)替代其整體業(yè)績。</p><p>　　3.2.3 績效考核委員會</p><p>　　成立目的：組織、執(zhí)

40、行、監(jiān)管績效考核工作</p><p><b>　　負責人：總裁</b></p><p>　　其他成員：各副總裁、總監(jiān)及企業(yè)管理部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理</p><p>　　總裁負責提出績效考核總體要求以及審批考核的最終成績。</p><p>　　3.2.4 績效考核指標</p><p>　　考核指標

41、一般由三部分組成：業(yè)績考核指標、能力考核指標、態(tài)度考核指標</p><p>　　業(yè)績考核指標是指完成工作指標的成績。業(yè)績考核是績效考核的最主要的組成部分，是績效考核的核心。它可以直接的體現(xiàn)出員工對企業(yè)貢獻程度以及他自身的價值。業(yè)績考核的時間分為季度業(yè)績考核和年度業(yè)績考核。</p><p>　　能力考核指標是指完成工作所應有的各種能力的數(shù)據(jù)。考核時，考核者根據(jù)被考核者在工作中所表現(xiàn)出的能力，

42、依據(jù)公司的考核標準，對被考核者進行評判。</p><p>　　態(tài)度考核指標是指對待工作、上下級同事的態(tài)度以及處事方式方法。工作態(tài)度很大程度上影響著工作業(yè)績。</p><p>　　3.3 貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核</p><p>　　3.3.1 高層管理人員績效考核</p><p>　　高層管理人員包括各副總裁、總監(jiān)，他們的績效考核主要

43、由兩部分組成：季度考核和年度考核。</p><p>　　高層管理人員的季度考核分為兩部分：1、向總裁匯報個人季度工作落實情況；2、高管負責的職能部門季度考核成績。在季度考核過程中，季度工作計劃落實情況占百分之四十，負責的職能部門業(yè)績?yōu)榘俜种?，高管季度考核成?季度工作計劃落實情況成績×40%+負責的職能部門季度考核成績平均值×60%。</p><p>　　高層管理人

44、員的年度考核有三個部分：1、年度工作述職；2、高管負責的職能部門年度考核；3、高管能力、態(tài)度考核。在年度考核過程中，年度工作述職占百分之四十，負責的職能部門業(yè)績?yōu)榘俜种氖?，能力考核為百分之十五，態(tài)度考核為百分之五，即高管年度考核成績=年度工作述職成績×40%+負責的職能部門季度考核成績平均值×40%+能力考核成績×15%+態(tài)度考核成績×5%。</p><p>　　以高管人

45、員季度和年度考核成績?yōu)橐罁?jù)，總裁最終決定各高管人員的考核等級：考核得分為第1名的高管考核等級是S級；考核得分為第2名的高管考核等級是A級；考核得分為最后1名的高管，總裁根據(jù)實際情況給予C級或者D級；另外的高管考核等級為B級。</p><p><b>　　高管季度考核程序：</b></p><p><b>　　高管年度考核程序：</b></p

46、><p>　　3.3.2 中層管理人員績效考核</p><p>　　中層管理人員包括各職能部門的經(jīng)理副經(jīng)理、生產(chǎn)部門的廠長副廠長、以及分子公司的總經(jīng)理副總經(jīng)理，他們的績效考核也主要由兩部分組成：季度考核和年度考核。</p><p>　　中層管理人員的季度考核就是該管理人員所負責的責任中心（職能部門）的業(yè)績考核。在季度考核過程中，負責的責任中心季度業(yè)績考核成績就是中層管理

47、人員季度考核成績。中層管理人員季度考核等級就是其負責的責任中心（職能部門）季度考核等級。</p><p>　　中層管理人員的年度考核由2個部分組成：1、負責的責任中心（職能部門）的年度考核2、能力、態(tài)度考核。在年度考核過程中，責任中心（職能部門）業(yè)績，能力考核、態(tài)度考核所占比例分別為百分之七十五、百分之十五、百分之十；中層管理人員年度考核等級是其負責的責任中心年度考核等級或高一級。比如責任中心考核等級為A級，那負

48、責的中層管理人員的等級就為S級或A級。</p><p>　　中層管理人員季度考核流程：</p><p>　　中層管理人員年度考核流程：</p><p>　　3.4貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核的結果運用</p><p>　　3.4.1 高層管理人員績效考核結果運用</p><p>　　高管人員季度考核等級與業(yè)績工資掛

49、鉤：本季度考核等級影響下一季度的業(yè)績工資</p><p>　　業(yè)績工資金額=季度等級系數(shù)×業(yè)績工資基數(shù)</p><p>　　高管人員年度效益獎金金額與年度考核成績掛鉤</p><p>　　高管年度效益獎金金額=高管年薪×高管年度等級系數(shù)×高管年度獎金基點值×N/12</p><p>　　高管年度獎金基點

50、值=高管年度獎金總額÷∑（高管年薪×高管年度獎金系數(shù)×N/12）</p><p>　　N為高管本年度在該崗位轉正后的工作月數(shù)</p><p>　　3.4.2 中層管理人員績效考核結果運用</p><p>　　中層管理人員的季度考核等級與業(yè)績工資額掛鉤：本季度考核等級影響下一季度的業(yè)績工資</p><p>　　中層

51、管理人員年度效益獎金金額與年度考核結果掛鉤</p><p>　　中層管理人員年度效益獎金金額=中層管理人員崗位工資×中層管理人員年度等級系數(shù)×中層管理人員年度獎金基點值×N/12</p><p>　　中層管理人員年度獎金基點值=中層管理人員年度獎金總額÷∑（中層管理人員崗位工資×中層管理人員年度獎金系數(shù)×N/12）</p&g

52、t;<p>　　N為中層管理人員本年度在該崗位轉正后的工作月數(shù)</p><p>　　中層管理人員的年度績效考核成績與其薪酬等級的調整掛鉤</p><p>　　4 寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核中存在的問題</p><p>　　4.1管理人員不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標</p><p>　　什么是企業(yè)的戰(zhàn)略目標？所謂企業(yè)的戰(zhàn)略目標簡單

53、地說就是企業(yè)的目的，無論是經(jīng)濟利益上的還是企業(yè)文化內涵上的，它是企業(yè)前進的方向、指明燈，是企業(yè)宗旨的具體化。當企業(yè)的員工更加了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標的時候，能夠促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因為員工有了明確具體的目標，這個目標會指引著員工工作的方向，讓他們知道自己應該做什么，不應該做什么。日常生活亦是如此，我們做一件事，當我們確切地知道我們要做什么樣的事的時候我們可以更加快速有效地把事情做好。相反，如果我們對自己要做什么事情都很模糊不確定，那結果

54、只會是事半功倍，甚至是一事無成。</p><p>　　同樣的，企業(yè)的員工，尤其是管理人員必須清楚地知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標，無論是長期的、短期的、宏觀的還是局部的，這樣才能指引他們向著這個目標推動企業(yè)前進。</p><p>　　但是，在對貝發(fā)集團員工的問卷調查中發(fā)現(xiàn)，目前，在貝發(fā)的中高層管理人員當中有25%以上的人不太清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而在普通員工中這個數(shù)據(jù)更是高達61%。這是相當嚴重的潛在危

55、機。特別是高層管理人員，根據(jù)貝發(fā)集團的績效考核規(guī)定，高管人員的工作計劃是由高管自己制定的，如果高管不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標，那他如何能夠制定出一份符合企業(yè)戰(zhàn)略的工作計劃，如何去推動企業(yè)向著預定的方向發(fā)展前進，這甚至有可能阻礙企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　貝發(fā)集團沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與績效考核指標很好地聯(lián)系起來，只是單純的進行績效考核，在對員工的考核指標中體現(xiàn)不出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這樣很大程度上導致員工不清楚企業(yè)的戰(zhàn)

56、略目標，盲目地工作。</p><p>　　4.2績效考核體系混亂</p><p>　　貝發(fā)集團公司由多個系統(tǒng)組成，如財務系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)，在生產(chǎn)系統(tǒng)之下又有各個分廠部門，這些系統(tǒng)職能部門由于地域、人員、文化、職能的不同等原因，其對各職能中心負責人即各部門的管理人員的績效考核都有各自不同的考核方法和指標。如對生產(chǎn)部門管理人員負責人的考核以其生產(chǎn)業(yè)績?yōu)橹?，而對營銷系

57、統(tǒng)的管理人員考核以其銷售業(yè)績?yōu)橹鳌８鞑块T由于其職能不同，其考核指標確實應有不同，但是公司卻缺乏總體控制，其各部門的考核以其自身為中心，自己制定考核指標，缺少與其他部門的聯(lián)系，信息溝通不及時，各自為政。 </p><p>　　各職能部門的考核方法形式的不一致直接導致考核成本的增加，而且由于缺乏控制，各職能部門的考核指標與公司的總體指標方向不一致，如銷售部門一味追求銷售業(yè)績指標，忽視其他指標，而生產(chǎn)部門研發(fā)成本卻并未

58、納入考核中，使得研發(fā)成本逐年增高，卻無人對此負責?？己梭w系的混亂，使得對各職能部門的管理人員負責人缺乏有效的管理和監(jiān)督。</p><p>　　4.3薪酬和績效考核的相關度低 </p><p>　　我們知道績效考核是一種手段，是公司為了達成某個目標的方法，而不是目的。通過有效的績效考核可以清晰明確地知道員工的工作情況，從而知道他們的不足與優(yōu)勢，再對員工的缺陷進行培訓提高，對他們的優(yōu)點長處進行

59、獎勵激勵，這樣才能有效地激勵員工。員工有了明確的目標，工作有了動力，才能更好的、全心全意地工作，企業(yè)才能更好地實現(xiàn)自身的目標。而這其中薪酬對員工的激勵是最為有效和直接的。</p><p>　　貝發(fā)集團的薪酬包括工資、年終獎、福利等，而工資又包括基本工資、輔助工資、職務津貼、績效工資等。其中年終獎和績效工資是與績效考核掛鉤的，公司欲通過考核成績來判定這兩項工資。但是，實際的情況并不是這樣。據(jù)統(tǒng)計，高層管理人員的績效

60、工資和年終獎最高占總薪酬的近29%，而中層管理人員的績效工資和年終獎最高占總薪酬的近25%。也就是說對于高管最多總薪酬的29%，中層管理人員最多總薪酬的25%由績效考核成績所決定。這并不是說兩個高管之間有29%兩個中層管理人員之間有25%的工資差距。事實上，績效工資由績效系數(shù)決定，績效系數(shù)由考核等級決定。如高層管理人員的考核等級為A級，則績效系數(shù)是125%；為B級，則績效系數(shù)是100%。如此一算，最終兩個人之間的工資差距不會很大，再加上

61、考核中由于考核力度不夠，執(zhí)行過程不嚴謹?shù)仍?，使得大部分員工的考核等級都停留在A級或B級之間，這樣，員工之間的工資差距基本可以忽略不計。這樣看似有關實則與績效考核無關的薪酬制度根本起不了激勵作用。導致員工積極性下降，管理人員工作態(tài)度散漫。</p><p>　　4.4績效考核不嚴謹，過程松懈</p><p>　　貝發(fā)集團對于中高層管理人員的績效考核主要有三個方面：業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核

62、。對于能力態(tài)度的考核，由人力資源部向被考核者的直接上級和直接下級發(fā)放調查問卷，再通過這些問卷結果直接得出被考核者的能力態(tài)度成績。</p><p>　　這樣的考核過程不僅不嚴謹不科學，而且有很大的漏洞。能力態(tài)度考核不像業(yè)績考核，業(yè)績考核有真實的數(shù)據(jù)作證，可以直接地顯示出被考核者的業(yè)績成績，而能力態(tài)度考核更多的是抽象的、定性的。而且由于種種原因，得出的結論與真實情況有很大的誤差。首先，對于被考核者的上級，高管的上級是

63、總裁，中層管理人員的上級是高管，無論是總裁還是高管他們的工作范圍都很廣，都要管理很多的下屬，不可能對于每一個下屬都了解得非常清楚，而且很多上級只看業(yè)績，對于下屬只要業(yè)績好其他的都不重要，更可能產(chǎn)生“光環(huán)效應”，認為下屬業(yè)績好就認為他的能力態(tài)度也很好，或者相反；另一方面，對于被考核者的下級，他們可能出于害怕或者報復心理，不敢反映真實的情況，或者在匿名問卷調查中，對于自己不喜歡的領導肆意詆毀污蔑。人力資源部單純以一紙問卷就得出被考核者的能力

64、態(tài)度成績，沒有對其真實性有效性進行考量，更沒有進一步深入地考核了解被考核者的能力態(tài)度情況。這樣的考核過程不能真實地反映出被考核者的能力態(tài)度情況，考核也就失去了意義。</p><p>　　4.5考核結果的應用不力</p><p>　　貝發(fā)集團績效考核結果的運用主要有三個方面：薪酬調整（績效考核的成績與績效工資和年終獎有關）、職位調動和員工培訓。如上面所說，貝發(fā)集團的薪酬與考核結果的關聯(lián)度比較

65、低，并不能起到很好的獎懲激勵作用，導致很多員工的工作積極性下降；第二，職位調動，雖然績效考核成績優(yōu)異的可作為員工是否能夠晉升的一個依據(jù)，但主要還是靠上層領導決定；另一方面，對于員工的培訓（每年年度考核之后，人力資源部根據(jù)員工的業(yè)績和能力進行統(tǒng)計分析，制定培訓方案），據(jù)調查，70%的員工每年接受培訓的機會在三次以下，而其中接受培訓的員工有60%以上覺得對工作幫助不大，甚至完全沒有用，貝發(fā)集團只是由人力資源部單獨進行培訓方案的分析制定，沒有

66、通過與被考核者的溝通交流，確切地知道被考核者真正缺少什么、需要什么，形成一個良性的考核循環(huán)，結果導致對員工的培訓沒有針對性，培訓沒有起到應有的作用?？冃Э己说囊饬x就在于尋找不足，發(fā)現(xiàn)問題，然后來彌補這些問題不足，如果找到了問題卻不去解決，繼續(xù)過往的行為，那還不如不去尋找。這樣既浪費時間金錢，也浪費精力，得不償失。</p><p>　　5 寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核建議</p><p&g

67、t;　　5.1 確定合理的考核指標</p><p>　　從前文的調查中我們知道很多管理人員不知道不清楚公司的戰(zhàn)略目標，有些即使知道也無法將之在工作中落實。這就需要將公司的戰(zhàn)略目標進行層層分解，將戰(zhàn)略目標變成每個管理人員的工作目標，這樣管理人員就有了確切的行動目標，工作才會有效率。戰(zhàn)略目標是一個企業(yè)的核心之一，他決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向，一個企業(yè)希望朝著什么樣的方向發(fā)展、希望達到怎樣的目標，都是通過制定對應的戰(zhàn)略目

68、標來實施的。而要有效地實施實現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，達到企業(yè)的目的，對戰(zhàn)略目標進行分解則是非常有效的方法途徑。它能將一個巨大的企業(yè)目標逐級細化，分攤落實到每一個員工的身上。將企業(yè)的目標變成每一個員工的目標，這樣就能快速有效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。</p><p>　　那么如何進行戰(zhàn)略目標的分解呢？比如將貝發(fā)集團產(chǎn)品的研究開發(fā)這一戰(zhàn)略目標進行分解，如圖：</p><p>　　對戰(zhàn)略目標進行分解之

69、后，然后需要對每個管理人員的崗位進行分析，通過對該職位的物質和環(huán)境特點分析工作人員所應具備的生理和心理需求，編制崗位職務說明書，確定每個崗位的職責、要求，以及該崗位員工所應具備的能力等。</p><p>　　通過崗位分析，確定每個管理人員的工作職責，將之與公司的戰(zhàn)略目標進行有效合理的結合，最后制定每個崗位的完善的全面的考核指標。</p><p>　　5.2 完善績效考核方法</p&g

70、t;<p>　　貝發(fā)集團對于管理人員的考核數(shù)據(jù)的獲得采取比較落后的方法——發(fā)放問卷調查，前面已經(jīng)敘述，這個方法有很大的漏洞和缺陷，不僅可能無法獲得真正的情況，甚至可能取得相反的效果，得不償失。</p><p>　　從考核對象和考核環(huán)境進行分析，建議采取360度考核法，即被考核者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考核者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到

71、改變行為、提高績效等目的。360度考核是一種多信息渠道的考核，這個方法大大加強了員工的參與度及考核的全面性。</p><p>　　當然，在實施360度考核的時候，不能照搬照抄，應根據(jù)企業(yè)自身的情況和環(huán)境對其進行改善使之真正適用自身。比如，在考評者的選取上，360度考核要求全方位對被考核者進行考核，要對被考核者周圍所用的上下級同事進行調查，但要選取哪些人員以及調查人數(shù)的多少；考核人員如何與各層考評者接觸，是通過調查

72、問卷還是面對面進行調查提問，這都需要企業(yè)根據(jù)自身的實際情況而定，因為績效考核忌一切盡善盡美，做到極致，不考慮成本。</p><p>　　另外，建議適當?shù)夭扇￡P鍵記事法作為輔助性的考核方法，企業(yè)的管理人員不同于一般的員工，管理人員掌握著企業(yè)的很大一部分權利和資源，他們的決定判斷往往對企業(yè)有著很大程度的影響。而通過關鍵記事法，記錄管理人員工作中的一些重大成就和過失，這樣可以有效地激勵和監(jiān)督管理人員。</p>

73、;<p>　　5.3 加強績效考核與薪酬的關聯(lián)度</p><p>　　如前面所述，貝發(fā)集團的績效獎勵的力度不夠，薪酬與績效考核關聯(lián)度低，從而無法起到激勵作用，所以建議加強考核與薪酬的關聯(lián)度。具體有：</p><p>　　1、提高績效等級系數(shù)，拉大不同等級之間業(yè)績效益獎金的距離，讓同等級的管理層之間形成一種潛在的競爭、攀比，即使同一職位，同一地位，他們之間薪酬待遇也會有很大的差

74、距。這樣可以起到很好的激勵作用。</p><p>　　2、結合前面所提的關鍵記事法考核方法，另外增加一項獎懲。我們知道管理人員掌握著企業(yè)的很大一部分權利和資源，他們的決定判斷往往對企業(yè)有著很大程度的影響，他們所做每一件事都有可能影響著他所負責的部門。而關鍵記事法則記錄著他對該部門的貢獻和過失，對其作出的重大貢獻，給以進一步的高額獎勵，而其嚴重的過失或者因其讓公司遭受無端損失的，則對其進行較重的金錢懲罰。很多人有一

75、種觀念，他們可以不要多余的獎金，卻不想遭到多余的懲罰，這樣可以更多地調動那些不思進取、碌碌無為的管理人員的積極性。</p><p>　　5.4 加強考核溝通、反饋</p><p>　　企業(yè)內部信息的交流溝通可以促進績效考核有效地進行，信息的快速流通有利于考核人員真實有效地收集關于被考核者的一切信息——工作情況、能力和態(tài)度，這為績效考核提供充足客觀的依據(jù)。通過績效考核，在整個企業(yè)內部在考核期

76、間，考核人與被考核者及其周圍同事之間的溝通交流可以更加迅速真實地了解被考核者的情況，這也是360度考核的基本要求。而績效考核同樣也在促進著員工之間企業(yè)內部的交流溝通，從而使員工更加了解企業(yè)、了解自身情況，大大加強了企業(yè)內部的凝聚力，兩者相輔相成、共同發(fā)展。</p><p>　　另一方面，考核結果出來以后，考核人與被考核者之間的交流反饋則可以讓被考核者了解到自身的不足和缺陷，從而針對自己的情況有針對性地加以改進。而

77、為了使反饋不流于表面，走走形式，真正起到作用，考核人員應該在考核結果出來以后，經(jīng)過嚴格認真的分析和討論，挑選合適的機會，與被考核者面對面進行深入的交流。雙方應實事求是，坦誠相對，真實地就考核結果交流雙方的觀點意見，考核者應將考核結果真實地公布給被考核者了解，對其工作中的不足缺點不回避，不因對方是高管其職位比自己高而有所偏頗，而被考核者則要虛心接受考核人員的意見和建議，對其中不甚了解或者不信服的部分要及時提出，最終雙方達成共識，共同商討改

78、進措施。</p><p>　　5.5 完善組織結構，建立科學的績效考核系統(tǒng)</p><p>　　貝發(fā)集團各系統(tǒng)考核體系混亂一個重要原因就是組織結構的不合理，組織結構臃腫，職能部門設置過多，在公司總裁辦之下又設置有人力資源、行政、生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、財務、項目、黨政等部門，而在這些部門之下又各自設有多個部門，這些部門多有重復，分工過細，形成各個系統(tǒng)，而各系統(tǒng)各自獨立運行，缺乏橫向溝通和相互配合

79、，造成信息溝通困難，各部門之間的銜接不暢，直接影響了企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，也造成了公司整體績效考核的復雜化。如圖：</p><p>　　公司應重新設計完善合理的組織結構，消除以系統(tǒng)為單位的組織設計，精簡管理層，剔除或改良企業(yè)中存在的職責重復的部門，提高管理效率，而且要將公司每一管理層的權力責任和激勵都要一一對應；另一方面要增設人力資源管理部門，加強人力資源的管理。最后以公司總體目標為總綱，將公司總體指標分解落實到各個

80、職能部門，保證公司目標的一致性，使公司的績效考核形成科學的整體循環(huán)的考核系統(tǒng)，而不是各自為政，每個部門系統(tǒng)制定自己的目標，最后與公司總體目標背道而馳。</p><p>　　5.6 確實落實績效考核過程，確?？己丝陀^公正</p><p>　　現(xiàn)在很多企業(yè)都存在這樣的誤區(qū)——只要考核系統(tǒng)合理，就可以保證考核的有效性公平性。其實不然，確實考核體系的合理性是至關重要的，但這只是基礎，是一切的前提，

81、有了合理有效的考核體系，接下來關鍵的是執(zhí)行過程，是否得到真正的落實，在執(zhí)行過程中考核人員有沒有按照規(guī)章制度履行責任。</p><p>　　再好的體系，再好的方法，如果沒有得到很好的實施，下面的執(zhí)行人員沒有按照規(guī)定去負責，也是沒有任何用的。所以在完善的考核系統(tǒng)基礎上，一定要切實落實考核過程，加強考核的執(zhí)行力度，考核人員要嚴于律己，清楚自己的職責，嚴肅認真地對待自己的工作。尤其是在現(xiàn)今的中國企業(yè)，基于中國的國情和歷史

82、原因，在中國企業(yè)內部，講情面靠關系屢見不鮮，績效考核的公正很難得以保證。特別是對于高管之類的考核，被考核者位居高位，考核人員出于畏懼、討好等心理在考核過程中無意或者故意干擾改變考核成績。</p><p>　　所以在建立完善合理的績效考核體系之后，也要加強考核人員的管理監(jiān)督，對考核人員進行合理有效的培訓，確?？己诉^程的執(zhí)行以及減少考核中考核人員受到的各種干擾考核結果的影響。</p><p>

83、<b>　　6 結論</b></p><p>　　隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展以及經(jīng)濟全球化的加快，中國企業(yè)的規(guī)模也在不斷的成長擴大，為了適應快速的競爭節(jié)奏，跟上時代的步伐，中國企業(yè)將越來越重視科學有效的人力資源管理，這是潮流所趨，是歷史的必然?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的一項重要的組成部門，企業(yè)如何建立有效的績效考核制度體系，對于剛剛起步、還處于摸索階段的中國企業(yè)來說是一個非常嚴峻但卻是必須面對的問題

84、。</p><p>　　本文研究了績效考核的基本理論，考察了績效考核的產(chǎn)生與發(fā)展歷史，更進一步研究了國內外績效考核的研究成果以及各種績效考核的方法。然后重點研究考察了寧波貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核狀況，通過對寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀的研究分析，并結合績效考核的基本理論，發(fā)現(xiàn)找出了寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核中的不足與缺陷，并且針對其存在的主要問題，根據(jù)自己的理論和實踐經(jīng)驗以及當今績

85、效考核的發(fā)展趨勢和貝發(fā)集團的實際情況提出了相應的建議和對策。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 彼得·德魯克．管理的實踐[M]．北京：機械工業(yè)出版社，2009：40-51．</p><p>　　[2] Lu Hui，Gu Qinxuan．Performance appraisal: what’s

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