市場(chǎng)營(yíng)銷畢業(yè)論文-h&m公司營(yíng)銷策略現(xiàn)狀分析與對(duì)策

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0 屆）</b></p><p>　　H&M公司營(yíng)銷策略現(xiàn)狀分析與對(duì)策——以成都春熙路店為例</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)

2、班級(jí) 市場(chǎng)營(yíng)銷 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p>　　H&M公

3、司營(yíng)銷策略現(xiàn)狀分析與對(duì)策——以成都春熙路店為例</p><p>　　摘要：20世紀(jì)80年代后期開始，國(guó)際知名時(shí)裝品牌大量涌入中國(guó)市場(chǎng)，快時(shí)尚成為一種趨勢(shì)，消費(fèi)者對(duì)服裝品牌的觀念和追求發(fā)生了一定的變化。近幾年，瑞典的H&M、西班牙的ZARA、日本的Uniqlo、美國(guó)的GAP等著名的快時(shí)尚品牌紛紛打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，定位不同檔次的中國(guó)本土服裝品牌都面臨著巨大壓力。在歐洲，幾乎每一條商業(yè)街上都有H&M的門店，

4、有人統(tǒng)計(jì)，歐洲80%女人的櫥窗里都掛有一件H&M的衣服。本文以H&M為主線，重點(diǎn)研究H&M公司的快速營(yíng)銷策略和跨界營(yíng)銷策略的制定和實(shí)施，一方面了解H&M公司的快速營(yíng)銷策略和跨界營(yíng)銷策略是如何給其帶來盈利，另一方面希望能對(duì)我國(guó)服裝行業(yè)在以后的發(fā)展和變革道路中有所幫助。本文闡述了市場(chǎng)營(yíng)銷的基本理論，分析了H&M公司營(yíng)銷策略現(xiàn)狀，提出了H&M公司改進(jìn)和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷的對(duì)策。</p>

5、<p>　　關(guān)鍵詞：H&M 快時(shí)尚 營(yíng)銷策略 服裝企業(yè)</p><p>　　China Branch Marketing Strategies of H & M and Countermeasures- A Case Study of Chunxi Road</p><p><b>　　Summary</b></p>&l

6、t;p>　　Abstract:In twentieth Century 80 of the late 1970s, the international well-known fashion brands influx Chinese market, fast fashion has become a trend, changing ideasand the pursuit of consumer brand of clothing

7、. In recent years, the Swedish H&amp; M, Spain's ZARA, Japan Uniqlo, America GAP famous fashion brandshave scored Chinese market positioning, different grades of China local clothing brands are facing great press

8、ure. In Europe, almost every street has a H&amp; M stores, some statistics, 8</p><p>　　Key words: H&M fast fashion marketing strategy clothing enterprises</p><p><b>　　目 錄</b

9、></p><p><b>　　1引言1</b></p><p>　　2 營(yíng)銷策略基本理論概述2</p><p>　　2.1 營(yíng)銷策略的概念2</p><p>　　2.2營(yíng)銷策略的內(nèi)容2</p><p>　　2.2.1 產(chǎn)品策略2</p><p>　　2.2

10、.2 價(jià)格策略3</p><p>　　2.2.3 渠道策略3</p><p>　　2.2.4促銷策略3</p><p>　　2.3 營(yíng)銷策略的地位及作用4</p><p>　　3 H&M公司營(yíng)銷策略現(xiàn)狀分析4</p><p>　　3.1 H&M公司發(fā)展概述4</p><p

11、>　　3.1.1 H&M公司和H&M產(chǎn)品4</p><p>　　3.1.2 H&M品牌在中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀5</p><p>　　3.2 H&M公司SWOT分析6</p><p>　　3.2.1優(yōu)勢(shì)分析7</p><p>　　3.2.2劣勢(shì)分析7</p><p>　　3.2.

12、3機(jī)會(huì)分析7</p><p>　　3.2.4威脅分析8</p><p>　　3.3 H&M公司營(yíng)銷策略及存在的問題8</p><p>　　3.3.1 H&M公司營(yíng)銷組合策略8</p><p>　　3.3.2 H&M的跨界營(yíng)銷策略11</p><p>　　3.3.3 H&M快速營(yíng)

13、銷策略12</p><p>　　3.3.4 H&M的公益營(yíng)銷策略13</p><p>　　3.3.5 H&M公司營(yíng)銷策略存在的問題13</p><p>　　4 H&M公司改進(jìn)和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷策略的對(duì)策16</p><p>　　4.1多供應(yīng)小尺碼衣服16</p><p>　　4.2激勵(lì)員工

14、16</p><p>　　4.3沿用跨界營(yíng)銷策略并做到創(chuàng)新17</p><p>　　4.4提升產(chǎn)品的品質(zhì)17</p><p>　　4.5借鑒學(xué)習(xí)，制定更好營(yíng)銷策略18</p><p><b>　　5.結(jié)論18</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)20</b>

15、;</p><p><b>　　附錄21</b></p><p><b>　　致謝23</b></p><p>　　H&M公司營(yíng)銷策略現(xiàn)狀分析與對(duì)策</p><p>　　——以成都春熙路店為例</p><p><b>　　1引言</b><

16、;/p><p>　　隨著新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，教育水平的提高、以及多元化的文化沖擊，消費(fèi)者對(duì)服裝的品牌意識(shí)增強(qiáng)，要求也越來越高。經(jīng)濟(jì)在不斷發(fā)展，消費(fèi)者的購(gòu)買力也在不斷增加，人們對(duì)著裝的最求更傾向于時(shí)尚和個(gè)性化，特別是年輕人，他們樂于追求自我風(fēng)格和完美，與眾不同。當(dāng)大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)服裝商業(yè)模式仍然停留在傳統(tǒng)店鋪的營(yíng)銷模式上時(shí)，諸如H&M、ZARA、GAP等快時(shí)尚品牌已在歐洲風(fēng)行。我國(guó)服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，本土服裝企業(yè)競(jìng)

17、相追逐，同時(shí)還受到外國(guó)品牌的挑戰(zhàn)和威脅。我國(guó)服裝企業(yè)普遍存在庫(kù)存高、周期運(yùn)行速度慢、產(chǎn)品同質(zhì)化等問題，在優(yōu)勝劣汰的生存環(huán)境中，服裝品牌單純的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)不能獲得消費(fèi)者的傾心。來自國(guó)外的這股快時(shí)尚的風(fēng)早已打亂了中國(guó)服裝品牌的陣腳，以H&M、ZARA為快時(shí)尚代表的服裝品牌席卷狂瀾中國(guó)服裝市場(chǎng)。同其他快時(shí)尚品牌一樣，H&M注視中國(guó)市場(chǎng)已久，于2007進(jìn)入香港市場(chǎng)得到很大的甜頭以后，更是在同年4月進(jìn)軍中國(guó)內(nèi)地，在上?；春Ｂ烽_設(shè)第一

18、家門店，之后更是來勢(shì)洶洶奪得更多的市場(chǎng)份額?？焖?、少量、多款是H&M制勝的法寶，本文通過對(duì)H&M成功的營(yíng)銷策略進(jìn)行研究學(xué)習(xí)，為別的服裝品牌提供了借鑒的依據(jù)，通過市場(chǎng)調(diào)查，資料收集，理論</p><p>　　2 營(yíng)銷策略基本理論概述</p><p>　　2.1 營(yíng)銷策略的概念</p><p>　　營(yíng)銷策略可以認(rèn)同是市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略，市場(chǎng)營(yíng)銷組合是現(xiàn)代營(yíng)

19、銷學(xué)理論中一個(gè)重要的新概念。所謂市場(chǎng)營(yíng)銷組合，也就是企業(yè)的綜合營(yíng)銷方案，即企業(yè)針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的需求對(duì)自己可控制的各種營(yíng)銷因素的優(yōu)化組合和綜合運(yùn)用，使之協(xié)調(diào)配合，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，以取得更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。經(jīng)過長(zhǎng)期的發(fā)展，營(yíng)銷策略主要是指要求企業(yè)以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，洞悉其目前的需求和以后的消費(fèi)者欲望，依賴有組織、有計(jì)劃的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略等策略合理選擇并有效實(shí)施后，為顧客提供滿意的商品和服務(wù)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企

20、業(yè)目標(biāo)的過程。</p><p>　　2.2營(yíng)銷策略的內(nèi)容</p><p>　　2.2.1 產(chǎn)品策略</p><p>　　狹義的產(chǎn)品是指某種為銷售而生產(chǎn)出來的、滿足人們需求的有形實(shí)體。廣義的產(chǎn)品是指能夠滿足消費(fèi)者特定需求的有形和無形屬性的統(tǒng)一體，包括實(shí)質(zhì)層、實(shí)體層和延伸層三個(gè)必不可少的層次。在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求，為了擴(kuò)大銷售、分散風(fēng)險(xiǎn)和

21、增加利潤(rùn)，往往需要經(jīng)營(yíng)既專業(yè)又多樣的產(chǎn)品。在4Ps營(yíng)銷組合包含的四大要素中，產(chǎn)品策略是關(guān)鍵要素，因?yàn)樵?Ps營(yíng)銷組合的其他策略都是圍繞產(chǎn)品來發(fā)生，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)最終實(shí)現(xiàn)其營(yíng)銷目的。產(chǎn)品的略的制定，是其他營(yíng)銷組成要素的必要依據(jù)和制定的支撐所在。Kotler指出產(chǎn)品是能夠提供給市場(chǎng)以滿足需要和欲望的任何東西。其實(shí)也就是指豐富的產(chǎn)品既可能是有形的客觀事物，也可能是摸不到的各種服務(wù)，還可能是某種感覺或者體驗(yàn)。因此所謂的產(chǎn)品策略就是圍繞產(chǎn)品，在其市

22、場(chǎng)生命周期過程中，企業(yè)采取的所有活動(dòng)。</p><p>　　2.2.2 價(jià)格策略</p><p>　　價(jià)格是消費(fèi)者決定購(gòu)買某產(chǎn)品時(shí)所關(guān)注的最為敏感的要素，當(dāng)消費(fèi)者接受了產(chǎn)品一系列信息時(shí)，會(huì)對(duì)該產(chǎn)品形成自我的產(chǎn)品感知，確定其價(jià)值，進(jìn)而將其與產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行匹配，由此來決定是否購(gòu)買。從宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，產(chǎn)品價(jià)值和貨幣價(jià)值會(huì)影響產(chǎn)品價(jià)格的變動(dòng)，但從市場(chǎng)營(yíng)銷組合的角度來分析營(yíng)銷產(chǎn)品定價(jià)的因素時(shí)，我們

23、可以將產(chǎn)品價(jià)值和貨幣價(jià)值在短期內(nèi)視為不變，這時(shí)影響產(chǎn)品定價(jià)的因素主要包括定價(jià)目標(biāo)、產(chǎn)品成本、市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和價(jià)格等?，F(xiàn)代企業(yè)的定價(jià)方法主要有成本導(dǎo)向、需求導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向三類。在時(shí)尚營(yíng)銷的實(shí)踐中，企業(yè)必須實(shí)行靈活多變的價(jià)格策略來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)。</p><p>　　2.2.3 渠道策略</p><p>　　分銷渠道是指某種貨物和勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)取得這種貨物和勞務(wù)的所有權(quán)或幫助

24、轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個(gè)人。它主要包括商人中間商、代理中間商，以及處于渠道起點(diǎn)和終點(diǎn)的生產(chǎn)者與消費(fèi)者。企業(yè)選擇分銷渠道時(shí)應(yīng)考慮顧客的需求和購(gòu)買行為；產(chǎn)品自身特點(diǎn)；產(chǎn)品盈利能力。企業(yè)在具體選擇中間商的同時(shí)還要考慮以下因素：市場(chǎng)覆蓋面；中間商是否具有經(jīng)銷某種產(chǎn)品的專門經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)知識(shí)、營(yíng)銷技術(shù)和專業(yè)設(shè)施；預(yù)期合作程度；中間商的目標(biāo)與要求。渠道寬度決策上有三種策略可供選擇：密度分銷；獨(dú)家分銷；選擇分銷。</p><p>

25、;<b>　　2.2.4促銷策略</b></p><p>　　促銷時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品銷售的簡(jiǎn)稱，指企業(yè)通過人員推銷或非人員推銷的方式，向目標(biāo)顧客傳遞商品或勞務(wù)的存在及其性能、特征等信息，幫助消費(fèi)者認(rèn)識(shí)商品或勞務(wù)所帶給購(gòu)買者的利益，從而引起消費(fèi)者的興趣，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望及購(gòu)買行為的活動(dòng)。企業(yè)的營(yíng)銷溝通方式有多種：廣告、人員推銷、銷售促進(jìn)、公共關(guān)系、包裝和電話推銷，將這些方式有選擇地搭配起來使用才能

26、達(dá)到最佳效果，這就是促銷組合。為此，我們首先應(yīng)了解各種營(yíng)銷溝通方式的特點(diǎn)、適用性、影響溝通組合決策的主要因素。除了了解各種營(yíng)銷溝通方式的特點(diǎn)以外，企業(yè)制定促銷組合決策時(shí)還需考慮到其他一些基本的影響因素：產(chǎn)品種類及市場(chǎng)類型；促銷目標(biāo)；溝通的總策略；產(chǎn)品生產(chǎn)周期所處階段等。制定促銷策略的步驟：確定目標(biāo)受眾；確定促銷目標(biāo)；設(shè)計(jì)信息；選擇媒體；編制預(yù)算；制定促銷組合；對(duì)促銷效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。</p><p>　　2.3 營(yíng)銷

27、策略的地位及作用</p><p>　　正確安排市場(chǎng)營(yíng)銷組合對(duì)企業(yè)營(yíng)銷的成敗具有重要作用：可揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略決策的要求；可加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和應(yīng)變能力，使企業(yè)立于不敗之地；可使企業(yè)內(nèi)部各部門緊密配合，分工協(xié)作，成為和諧協(xié)調(diào)的整體系統(tǒng)，靈活有效地適應(yīng)營(yíng)銷環(huán)境的變化。因此營(yíng)銷策略是體現(xiàn)現(xiàn)代營(yíng)銷觀念的一種重要手段。</p><p>　　3 H&M公司營(yíng)銷策略現(xiàn)

28、狀分析</p><p>　　3.1 H&M公司發(fā)展概述</p><p>　　3.1.1 H&M公司和H&M產(chǎn)品</p><p>　　瑞典時(shí)裝連鎖店H&M是服裝行業(yè)的一個(gè)神話。瑞典H&M公司，由其創(chuàng)始人Erling persson于1947年創(chuàng)立于瑞典。H&M以女裝店開幕，再以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)男裝業(yè)務(wù)。1947年Erling P

29、ersson在瑞典創(chuàng)立一家名為“Hennes”的專營(yíng)女裝店。1968年并購(gòu)一家名“MauritzWidforss”的主營(yíng)打獵用品的商店，在產(chǎn)品中有銷售男士服裝。H&M，中文名：海恩斯莫里斯，品牌名是由“Hennes”（瑞典語(yǔ)中“她”的意思）女裝與“Mauritz”男裝品牌合并，各取第一個(gè)字母而成“H&M”（Hennes&Mauritz）。如今，H&M在世界上48個(gè)國(guó)家擁有近3000家門店銷售服裝和化妝品，

30、自2007年進(jìn)入中國(guó)以來，截止到今年1月，H&M已經(jīng)在中國(guó)大陸地區(qū)擁有約180家門店。</p><p>　　H&M以女裝起家，其產(chǎn)品多元化，并不僅限于男裝和女裝，發(fā)展至今銷售有童裝、包包、鞋子、飾品、化妝品等。H&M視時(shí)尚為容易腐壞的食物，必須時(shí)刻保持新鮮，其快速營(yíng)銷策略不僅滿足了一部分消費(fèi)群體對(duì)服裝個(gè)性化和快時(shí)尚的需求，更是改變了其他人對(duì)時(shí)尚的理解。走在H&M的門店里，你會(huì)看到每

31、天都有新產(chǎn)品上柜，櫥窗和里都是主推的新品，基本t恤區(qū)掛著數(shù)十款簡(jiǎn)單又廉價(jià)的t恤和背心，環(huán)島和貨架上更是掛滿了款式設(shè)計(jì)獨(dú)特的衣物，收銀臺(tái)附件的貨品藍(lán)放著耀眼的配飾。H&M的超市型的購(gòu)物環(huán)境更能讓消費(fèi)者全情投入到逛街中，沒有了店員的打攪，顧客有了自己的空間，隨意自由地挑選自己需要的商品。H&M的成功并非偶然，該品牌打破了傳統(tǒng)服裝的商業(yè)模式，以快速營(yíng)銷的商業(yè)模式，“以最優(yōu)價(jià)格，提供時(shí)尚與品質(zhì)”的商業(yè)理念俘虜消費(fèi)者的心。<

32、/p><p>　　3.1.2 H&M品牌在中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀</p><p>　　隨著改革開放，自由貿(mào)易發(fā)展，中國(guó)與國(guó)際接軌，各種外國(guó)文化和國(guó)際品牌受到到國(guó)人的歡迎。近幾年，中國(guó)內(nèi)地紛紛涌現(xiàn)出許多國(guó)際知名的快時(shí)尚品牌，本土服裝企業(yè)也受到極大地威脅?？焖贂r(shí)尚源自上個(gè)世紀(jì)歐洲，是最近十年在服裝零售業(yè)快速崛起的新潮流，歐洲稱為“Fast Fashion”，美國(guó)叫做“Speed to Market

33、”《衛(wèi)報(bào)》創(chuàng)建了一個(gè)新詞“Mcfashion”，前綴Mc取自McDonald’s ，把大眾平價(jià)和奢華結(jié)合起來，像麥當(dāng)勞一樣販賣“時(shí)裝”就是Fast Fashion的宗旨，是全球化、民主化、年輕化和網(wǎng)絡(luò)化這四大社會(huì)潮流共同影響下的產(chǎn)物。H&M于2007年進(jìn)入香港市場(chǎng)，在香港獲得銷量好成績(jī)以后于2007年4月正式進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。</p><p>　　根據(jù)圖一可以看出，H&M在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的速度及其迅

34、猛，短短幾年，截止2014年1月31日，H&M在中國(guó)內(nèi)地已有194個(gè)終端渠道。伴隨著門店擴(kuò)張，H&M在中國(guó)市場(chǎng)取得不俗成績(jī)，同時(shí)也看到了中國(guó)服裝市場(chǎng)的巨大潛力，H&M首席執(zhí)行官Karl Johan Persson預(yù)計(jì)中國(guó)將取代德國(guó)成為該集團(tuán)最大的市場(chǎng)（彭博2013年2月報(bào)道）。2007年至今，H&M在中國(guó)市場(chǎng)銷售額占全球銷售總額的比重逐年增加，從0.5%一路上升到2013財(cái)年上半年4.36%，銷售增長(zhǎng)為2

35、3%，而集團(tuán)的銷售增長(zhǎng)則為6.69%，其2013財(cái)年在華銷售額達(dá)到了64.07億元。</p><p>　　圖1 H&M進(jìn)軍中國(guó)</p><p>　　如表1，我們可以看到H&M相對(duì)其他快時(shí)尚品牌，穩(wěn)定快速地發(fā)展</p><p>　　表1.2014年全國(guó)知名連鎖品牌拓展計(jì)劃盤點(diǎn)</p><p>　　3.2 H&M公司SWO

36、T分析</p><p>　　“親民價(jià)”的時(shí)尚深受國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的追捧，國(guó)際快時(shí)尚品牌的產(chǎn)品都有著快速、少量、多款、平價(jià)的特點(diǎn)。根據(jù)中商情報(bào)網(wǎng)提供的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2013年H&M、優(yōu)衣庫(kù)、GAP、ZARA、C&A的新開店數(shù)分別為60家、77家、34家、20家和18家。而據(jù)中商情報(bào)網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，上述四大快時(shí)尚品牌2014年店鋪拓展數(shù)目已達(dá)200家。到如今，快時(shí)尚品牌的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，消費(fèi)者之所以選著快時(shí)尚

37、品牌，最重要在于其物美價(jià)廉</p><p><b>　　3.2.1優(yōu)勢(shì)分析</b></p><p>　　H&M的優(yōu)勢(shì)在于它的品牌效應(yīng)，來自瑞典，擁有者強(qiáng)大的國(guó)際品牌形象更容易在一二線城市立足，于此同時(shí)，新進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)不必大勢(shì)宣傳，利用品牌知名度就很好地被消費(fèi)者接受和追捧。H&M擁有“以最優(yōu)惠的價(jià)格提供時(shí)尚與品質(zhì)”的經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)入H&M的官方，映

38、入眼簾的正是這一標(biāo)語(yǔ)，事實(shí)也正是如此，。其采用“直營(yíng)”的營(yíng)銷的策略，H&M在世界各地?fù)碛羞B鎖店鋪，這使得產(chǎn)品更新快，對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)迅速，讓庫(kù)存變少。</p><p><b>　　3.2.2劣勢(shì)分析</b></p><p>　　1.H&M的設(shè)計(jì)雖說時(shí)尚和大氣，但是其服裝版型過大，不太適合東方人小巧的身材，其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)難免會(huì)“水土不服”。</p&g

39、t;<p>　　2.同類產(chǎn)品UNIQLO、ZARA早先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，其品牌形象在消費(fèi)者心中有一定的地位，作為后來者，H&M的追趕相對(duì)吃力。</p><p>　　3.門店缺乏消費(fèi)引導(dǎo)，這使得一些消費(fèi)者對(duì)快時(shí)尚營(yíng)銷模式的不適應(yīng)。</p><p>　　4.深陷“質(zhì)量門”漩渦，近幾年，H&M屢上質(zhì)量黑榜，這使得H&M的品牌形象受損，在消費(fèi)者心理的地位有一定的影

40、響。</p><p><b>　　3.2.3機(jī)會(huì)分析</b></p><p>　　1.很多快時(shí)尚品牌僅僅是在一二線城市占領(lǐng)市場(chǎng)，殊不知三四線城市的發(fā)展?jié)摿薮?，二三線城市消費(fèi)者有一定的購(gòu)買力，同類的快時(shí)尚品牌比較少，開拓者無疑能得到很大的收獲。</p><p>　　2.H&M創(chuàng)新的快速營(yíng)銷模式打破里傳統(tǒng)服裝的導(dǎo)購(gòu)模式，消費(fèi)者對(duì)新奇事物接

41、受能力強(qiáng)，對(duì)于這種新興的快餐式模式，不僅能激起費(fèi)者的興趣，而且還會(huì)將此代替?zhèn)鹘y(tǒng)的營(yíng)銷模式。</p><p>　　3.中國(guó)服裝市場(chǎng)品牌化、個(gè)性化、時(shí)尚化日趨明顯，本土服裝品牌相對(duì)落后，滯留不前，走不出國(guó)門，也沒有多大的創(chuàng)新概念，在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，無論在滿足消費(fèi)者需求還是創(chuàng)新意識(shí)上，H&M平價(jià)化的時(shí)尚深得人心，有利于其擴(kuò)展。</p><p><b>　　3.2.4威脅分

42、析</b></p><p>　　1.其他快時(shí)尚品牌的威脅。優(yōu)衣庫(kù)母公司迅銷集團(tuán)于2014年3月5日正式以預(yù)托證券（HDR）的方式登陸港交所掛牌，這一舉動(dòng)瞬間引起業(yè)界的熱議。迅銷稱其不以融資為目的，只是因?yàn)椤半S著中國(guó)等亞洲市場(chǎng)的極速增加，公司致力于集中發(fā)展亞洲業(yè)務(wù)，借此提升公司在區(qū)域內(nèi)投資者及顧客之間的知名度”。與此同時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)劉井正還表示將于2020年超越ZARA和H&M成為全球第一?？鞎r(shí)尚品

43、牌在國(guó)內(nèi)的格局相對(duì)穩(wěn)定，品牌間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，H&M在力某發(fā)展的同時(shí)應(yīng)該時(shí)刻注意同行帶來的危機(jī)感。</p><p>　　2.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的威脅。受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，導(dǎo)致各行各業(yè)不景氣，服裝行業(yè)也毫不例外，雖然服裝師生活必需品，在這方面的開支，許多消費(fèi)者還是會(huì)有所控制。</p><p>　　3.3 H&M公司營(yíng)銷策略及存在的問題</p><p>　　H&am

44、p;M采用了SPA經(jīng)營(yíng)模式，SPA全稱為Speciality Store Retailer of Private Label Apparel，原意是指擁有自家品牌專賣店的服裝企業(yè)由美國(guó)GAP公司首創(chuàng)，20世紀(jì)90年代風(fēng)靡全球，目前世界休閑品牌前五名的服裝企業(yè)主要采用這種模式。郎咸平所著的《模式》提到SPA的本質(zhì)是：由于市場(chǎng)需求變化太快，由服裝設(shè)計(jì)到完成銷售的前導(dǎo)時(shí)間越短就越能把握市場(chǎng)需求，從而迅速獲得成功，強(qiáng)調(diào)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出

45、貨、快速更新，以最快的速度響應(yīng)市場(chǎng)的需求：采用“快速少量多款”得的品牌管理模式，保證與時(shí)尚同步，持續(xù)開發(fā)新款式，快速推出新產(chǎn)品，減少存貨風(fēng)險(xiǎn)和折扣促銷的成本。</p><p>　　3.3.1 H&M公司營(yíng)銷組合策略</p><p>　　一個(gè)品牌的成功和發(fā)展，離不開其獨(dú)特的營(yíng)銷策略，無論是產(chǎn)品的時(shí)尚和個(gè)性，還是創(chuàng)新的商業(yè)模式，我國(guó)本土的服裝企業(yè)是很難模仿的。在世界眾多服裝企業(yè)中，H&

46、amp;M已成為典型的教學(xué)案例和學(xué)習(xí)榜樣，從2001年全球總店800家發(fā)展至今已有3000多家銷售終端。H&M能夠在如此短的時(shí)間取得成功并以強(qiáng)勢(shì)在擴(kuò)張，這都?xì)w功于其超凡脫俗的營(yíng)銷策略。</p><p>　　3.3.1.1目標(biāo)市場(chǎng)</p><p>　　H&M的目標(biāo)客戶群是15--30歲的消費(fèi)者，其中恰好包含了學(xué)生，白領(lǐng)，時(shí)尚人士。他們喜歡時(shí)尚，善于接受新鮮事物，在著裝方面，他

47、們追求潮流，彰顯個(gè)性。在服裝消費(fèi)方面，他們有一定的購(gòu)買力，但范圍有限，對(duì)品牌的選擇，其本身既是購(gòu)買者又是決策者。而H&M更新周期短平價(jià)時(shí)尚的產(chǎn)品正好達(dá)到這群消費(fèi)者的期望，使得企業(yè)深受年輕客戶群體的歡迎。</p><p>　　3.3.1.2產(chǎn)品策略</p><p>　　H&M強(qiáng)調(diào)以最優(yōu)惠的價(jià)格提供時(shí)尚與品質(zhì)，盡管產(chǎn)品多樣化，其采取的是單一品牌策略。女裝主要針對(duì)思想新潮關(guān)注時(shí)尚

48、的各年齡段女性，服裝的款式包括休閑的，簡(jiǎn)約的，個(gè)性的，性感的，這些衣服相應(yīng)的會(huì)有配飾。男裝不但有休閑款、運(yùn)動(dòng)款、基本款，還有滿足白領(lǐng)階層的商務(wù)款，男裝區(qū)還有針對(duì)男士的領(lǐng)帶、鞋帽、衣服配飾等。童裝也會(huì)根據(jù)年齡不同劃分有兒童裝，少年裝以及H&M青少年裝，其服裝有很高的舒適性和安全性，深受很多年輕媽媽的歡迎。牛仔系列既有破洞多口袋的經(jīng)典款，也有時(shí)髦修身的流行款，還有寬松個(gè)性的休閑款。除了這些普遍的類別，我們還會(huì)在個(gè)別門店看到Divid

49、ed系列、Denim系列和化妝品。H&M豐富的產(chǎn)品滿足了廣大目標(biāo)客戶群體的個(gè)人需求“一站式”的購(gòu)物環(huán)境不但方便了顧客，還刺激了消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。</p><p>　　3.3.1.3價(jià)格策略</p><p>　　低價(jià)是H&M在市場(chǎng)立足的要點(diǎn)，如何平衡時(shí)尚與平價(jià)的矛盾？以市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求為驅(qū)動(dòng)、快速的市場(chǎng)響應(yīng)能力以及低庫(kù)存，低成本，這些都是H&M努力的目標(biāo)。你難以想象

50、H&M如此平價(jià)其利潤(rùn)率竟然達(dá)到了53%，以下我們就來探討該企業(yè)是如何控制成本的。</p><p>　　1.為了降低成本，H&M將制造外包給工資水平最低的21個(gè)中的800家工廠。H&M走上了一條全球化時(shí)代常見的成本控制之路：“第一世界的時(shí)裝在第三世界的工廠”將生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到印度、中國(guó)、孟加拉等低成本國(guó)家進(jìn)行。H&M也沒有自己的門店，而是在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)主手里租賃商鋪。</p>

51、<p>　　2.盡可能減少前導(dǎo)時(shí)間來降低成本。通過快速靈活的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，H&M大大地縮短了前導(dǎo)時(shí)間（前導(dǎo)時(shí)間是指產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架銷售的這段時(shí)間）。H&M的前導(dǎo)時(shí)間控制在兩個(gè)星期到6個(gè)月不等，他們會(huì)嚴(yán)格衡量前導(dǎo)與成本的比率，前導(dǎo)時(shí)間越短，成本就越少。中國(guó)服裝業(yè)的前導(dǎo)時(shí)間一般為6--9個(gè)月，國(guó)際名牌一般可到120天，而H&M最快僅需要十幾天。</p><p>　　3.控制庫(kù)存量。服

52、裝停留在倉(cāng)庫(kù)無疑使“軟禁”了資金，貨品擠壓過多不僅增加了成本，而且還也給企業(yè)帶來一定的資金周轉(zhuǎn)不靈的風(fēng)險(xiǎn)。為了降低成本H&M采取的是少量多款策略，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某款式衣服銷量好時(shí)就會(huì)加大生產(chǎn)量。這里就不得不提H&M高效的供應(yīng)鏈管理。H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。H&M內(nèi)部采用名為OFS（Offer Follow up System）的信息系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃。

53、除了使用OFS系統(tǒng)跟蹤生產(chǎn)計(jì)劃外，H&M總部和22個(gè)生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT（Information and Communication Technologies）平臺(tái)來完成。在ICT平臺(tái)上各個(gè)部門緊密合作，所有門店可以通過ICL了解彼此的銷售情況、貨物調(diào)配和庫(kù)存情況。綜合信息的反饋，H&M將產(chǎn)品合理分配到各個(gè)國(guó)家甚至是門店。如圖 是H&M與優(yōu)衣庫(kù)，ZARA，GAP的存貨周轉(zhuǎn)率的對(duì)比。</p

54、><p>　　圖2 H&M與其他快時(shí)尚品的存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)比</p><p>　　4.減少打折。H&M擁有將近100名設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)師的靈感和新點(diǎn)子迅速轉(zhuǎn)換成成衣，使得門店每天都有新款上市，每個(gè)款式供應(yīng)量有限，加上實(shí)惠的價(jià)格，顧客就會(huì)毫不猶豫購(gòu)買自己喜愛的產(chǎn)品。服裝得以快速售出，即使不用做過多的促銷活動(dòng)，消費(fèi)者也愿意為平價(jià)時(shí)尚買單，因?yàn)?，顧客將?dān)憂的是如果不及時(shí)“下手”，自己喜愛的衣

55、服不久會(huì)被搶購(gòu)一空。這樣一來H&M的利潤(rùn)率穩(wěn)定，不會(huì)失去折扣部分的利潤(rùn)，成本比率有所降低。</p><p>　　3.3.1.4渠道策略</p><p>　　H&M與奢侈品牌為鄰，將店鋪設(shè)在都市的繁華商業(yè)區(qū)，他們認(rèn)為黃金地段具有巨大的商業(yè)潛力，無論是人流量還是消費(fèi)者的購(gòu)買力，都是其預(yù)想中的一樣。H&M在各個(gè)商圈所設(shè)的都是直營(yíng)店，這樣更能準(zhǔn)確地?fù)渥绞袌?chǎng)信息，貨品得到及時(shí)

56、更新與補(bǔ)充。事實(shí)上，H&M不僅僅限于現(xiàn)狀，在不斷探索銷售渠道的創(chuàng)新，現(xiàn)在，H&M已經(jīng)在美國(guó)、西班牙、美國(guó)和德國(guó)等國(guó)家迅速展開網(wǎng)購(gòu)和郵購(gòu)。</p><p>　　3.3.1.5促銷策略</p><p>　　H&M采用的促銷策略并不是我們?cè)谏虉?chǎng)里經(jīng)?？吹降拇蛘?、返券等促銷，相反，類似于這樣的促銷活動(dòng)，在H&M門店里很少看到。H&M善于使用品牌事件性促銷策略

57、，比如LANVIN for H&M，具體內(nèi)容筆者也會(huì)在下節(jié)H&M的跨界營(yíng)銷策略中具體描述。點(diǎn)開H&M的微博，我們會(huì)看到其版面?zhèn)€性的設(shè)計(jì)，還有各種視頻和網(wǎng)站的鏈接，上面有著H&M實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)和全方面資訊，粉絲們添加關(guān)注就可以知道H&M的新舉動(dòng)和新品發(fā)布，感興趣的網(wǎng)友就會(huì)前往門店了解。</p><p>　　3.3.2 H&M的跨界營(yíng)銷策略</p><p&

58、gt;　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的消費(fèi)水平提高，大家不僅僅將消費(fèi)觀念停留在價(jià)格低廉和款式時(shí)尚，而是更多的自我實(shí)現(xiàn)。有的人將衣服當(dāng)做是一種品味，一種身份的象征，這也可以理解了部分群體對(duì)奢侈品的狂熱和著迷。H&M恰好抓住了消費(fèi)者的這種心理，與奢侈品頂級(jí)設(shè)計(jì)師合作，推出了“平民奢侈品”，以低廉的價(jià)格實(shí)現(xiàn)了他們的奢侈品夢(mèng)。H&M已經(jīng)對(duì)跨界策略屢試不爽，每一次的行動(dòng)都會(huì)給企業(yè)帶來超乎期望的收獲，利用跨界營(yíng)銷，其目的更多是為使企業(yè)邁向

59、行業(yè)巔峰。如表2所示，是2004年--2009年與H&M合作過的設(shè)計(jì)師：</p><p>　　表2 2004年--2009年與H&M合作過的設(shè)計(jì)師</p><p>　　H&M每次與大師合作都會(huì)引起時(shí)尚界的一番熱議，推出的作品不但會(huì)被廣泛關(guān)注，設(shè)計(jì)師的名字也會(huì)登上時(shí)尚雜志的標(biāo)題，也由此是雙方形成共贏。</p><p>　　3.3.3 H&

60、;M快速營(yíng)銷策略</p><p>　　“時(shí)間就是金錢，時(shí)間就是速度”，對(duì)于服裝業(yè)來講，這句話尤其重要。據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析，一款計(jì)算機(jī)產(chǎn)品平均每天貶值0.1%，而一款服裝平均每天貶值0.7%，如果提前十天賣出去，就會(huì)少貶值7%，毛利率也隨之增加13%。H&M的平價(jià)時(shí)尚正是認(rèn)準(zhǔn)了“快”，接下來，筆者將會(huì)介紹H&M的快速營(yíng)銷策略，并且指出H&M在追求快的同時(shí)忽略的問題。</p><

61、;p>　　1.H&M的快速產(chǎn)品開發(fā)。在世界各地的時(shí)裝周發(fā)布會(huì)的觀眾席中，總會(huì)出現(xiàn)一些來自H&M的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，他們舉著數(shù)碼相機(jī)，撲捉當(dāng)紅品牌的時(shí)尚概念。在發(fā)布會(huì)結(jié)束的二至三周的時(shí)間，類似的款式衣服就會(huì)出現(xiàn)在H&M門店的櫥窗里，而T臺(tái)上的這些大牌的服裝需要六個(gè)月之后才會(huì)銷售。</p><p>　　2.H&M快速的價(jià)格適應(yīng)。在前面的價(jià)格策略里筆者曾經(jīng)提到過H&M是如何降低成本

62、，擁有低成本策略H&M在價(jià)格上的定價(jià)毫不吃力，H&M每周都會(huì)推出幾款每周精選，所選的服裝價(jià)格比原價(jià)低30至150元。</p><p>　　3 .H&M快速的渠道周轉(zhuǎn)。H&M在全球擴(kuò)張的門店都采取的是“直營(yíng)”策略，除了使用OFS系統(tǒng)跟蹤生產(chǎn)計(jì)劃外，H&M總部和22個(gè)生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT平臺(tái)來完成。使用直營(yíng)策略不僅保證了門店可以第一時(shí)間獲取市場(chǎng)需求的信息，更

63、是可以靈活調(diào)配各門店的貨物供給。</p><p>　　4 .H&M的快速門店服務(wù)。市面上的所有快時(shí)尚品牌都采取的自助模式，H&M也不例外。在寬敞的門店里，你不會(huì)被銷售人員“打攪”，輕松的購(gòu)物環(huán)境讓顧客快速判斷是否購(gòu)買。在門店的每一層都設(shè)有十幾間試衣間和4--8個(gè)收銀臺(tái)，試穿衣服和結(jié)賬的時(shí)候顧客也很少排隊(duì)。</p><p>　　3.3.4 H&M的公益營(yíng)銷策略<

64、/p><p>　　服裝在生產(chǎn)過程給環(huán)境帶來的污染比較明顯，布料染色、生產(chǎn)的噪音、裁布的角料等等。無論是在維持生態(tài)環(huán)境的平衡還是樹立企業(yè)的品牌形象，為環(huán)境做貢獻(xiàn)都是必須的。2013年8月，繼上海和香港門店試點(diǎn)以后，H&M舊衣回收計(jì)劃在全國(guó)門店展開。只要你把3件舊衣服帶到H&M門店，就可以換取一張正價(jià)衣服8.5者的優(yōu)惠券，每天每位顧客換取優(yōu)惠券不超過兩張，并在一個(gè)月內(nèi)使用。作為大品牌，在環(huán)保形式高漲的今天

65、，H&M采取這樣的行動(dòng)很是博得消費(fèi)者的歡心，一方面解決顧客難以處理舊衣服的苦惱，另一方面又帶動(dòng)了銷量，當(dāng)顧客換取了優(yōu)惠券以后，對(duì)H&M的購(gòu)買欲望將會(huì)更強(qiáng)烈。這種以舊換新的策略不僅帶動(dòng)了銷售，更是贏得口碑，真是雙贏的營(yíng)銷良策。</p><p>　　3.3.5 H&M公司營(yíng)銷策略存在的問題</p><p>　　H&M的快速營(yíng)銷策略不僅減少了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，使利益

66、最大化，而且這樣新興的購(gòu)物模式很是得到消費(fèi)者的喜愛，然而事物是有兩面性的，追求快速的同時(shí)，其快速營(yíng)銷策略也存在了不少的問題，下面我們就來探討H&M門店的這些問題，針對(duì)門店的快速服務(wù)和上貨情況，筆者還做了問卷調(diào)查，有依據(jù)地指出問題所在。</p><p>　　針對(duì)H&M門店的經(jīng)營(yíng)情況，我采取的神秘購(gòu)物者的方式進(jìn)入門店購(gòu)買商品，不但走訪H&M門店，還進(jìn)入同一商圈的ZARA和優(yōu)衣庫(kù)門店進(jìn)行探索，從

67、而了解門店的服務(wù)和產(chǎn)品陳列給顧客的差別感受，發(fā)現(xiàn)其問題所在。本次評(píng)測(cè)的門店是位于四川省成都市錦江區(qū)春熙路西段12號(hào)銘太廣場(chǎng)的H&M春熙路店，競(jìng)爭(zhēng)者選擇的是同一商圈的優(yōu)衣庫(kù)中山廣場(chǎng)店和ZARA伊藤洋華堂春熙路店。為了使得評(píng)測(cè)的結(jié)果更準(zhǔn)確，我將在9名神秘購(gòu)物者分為3人一組，分別于工作日、周末、高峰期和平峰期進(jìn)店，我的安排是周一、周三和周六的11點(diǎn)、15點(diǎn)和19點(diǎn)并將在同一時(shí)間進(jìn)店，我所挑選的神秘購(gòu)物者將是對(duì)H&M，ZARA，

68、優(yōu)衣庫(kù)不了解并且沒有逛過該門店，也就是說他們對(duì)這些快時(shí)尚品牌的營(yíng)銷模式和經(jīng)營(yíng)理念不為所知，這樣對(duì)門店的評(píng)價(jià)將會(huì)更客觀更直白。</p><p>　　3.3.5.1問卷調(diào)查及說明</p><p>　　神秘購(gòu)物者進(jìn)入門店以后將會(huì)回來填寫問卷，問卷的內(nèi)容將針對(duì)門店環(huán)境，物品上貨情況，門店人員的服務(wù)，以及收銀環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)測(cè)（問卷內(nèi)容見附錄）</p><p>　　2014年2月1

69、7日，我?guī)ьI(lǐng)第一小組神秘顧客來到春熙路，11點(diǎn)整，A進(jìn)入H&M門店，B進(jìn)入優(yōu)衣庫(kù)門店，C進(jìn)入ZARA門店。15點(diǎn)整A進(jìn)入ZARA門店，B進(jìn)入H&M門店，C進(jìn)入優(yōu)衣庫(kù)門店。19點(diǎn)整A進(jìn)入優(yōu)衣庫(kù)門店，B進(jìn)入ZARA門店，C進(jìn)入H&M門店。以上每個(gè)時(shí)間段，每位神秘購(gòu)物者將在門店呆半個(gè)小時(shí)，從門店出來以后及時(shí)填寫問卷。</p><p>　　此后分別于2014年2月19日和2014年2月22日我?guī)ьI(lǐng)

70、剩下的兩個(gè)小組，安排同第一天的情況一樣，完善此次走訪工作。</p><p>　　3.3.5.2 問卷調(diào)查及基本情況分析</p><p>　　表3快時(shí)尚品牌門店服務(wù)評(píng)分表 </p><p>　　此次調(diào)查主要針對(duì)的是門店的服務(wù)質(zhì)量，快時(shí)尚品牌的購(gòu)物環(huán)境類似于超市，沒有過多的店員打攪，從圖表可以看出，在類似于商業(yè)模式的經(jīng)營(yíng)中，給顧客在門店直觀感受最好的是優(yōu)衣庫(kù)，其次是Z

71、ARA，最后是H&M?，F(xiàn)在，筆者將針對(duì)走訪門店發(fā)現(xiàn)的問題作出以下歸納：</p><p>　　1.快速營(yíng)銷策略上存在的問題。店鋪里自助式的購(gòu)物模式讓顧客更舒心地挑選自己喜愛的商品，然而這樣的模式也存在著一些問題。我們都知道，像H&M這樣的門店都比較大基本都是1000--3000平米，一些顧客進(jìn)入門店后感覺比較無助，不知道從何開始挑選，而門店的店員一般都只是在整理貨架，補(bǔ)貨，沒有及時(shí)引導(dǎo)顧客。在門店的

72、一些角落的顧客也容易被忽略，這樣將使H&M失去一些沒能得到及時(shí)幫助的顧客。</p><p>　　2.H&M30天無理由退貨存在的隱患。在H&M的更衣室和收銀臺(tái)附近，我們看到“先購(gòu)買，再?zèng)Q定”和“想試穿，何不先帶回家？”。這樣的服務(wù)是H&M的一大特色，是顧客毫無顧慮地將產(chǎn)品放入自己的購(gòu)物袋。正像上文提到的versace for H&M退貨潮的案例一樣，H&M門店每天都

73、有許多顧客來退貨，這樣不僅增加了店員的工作量更是使OFS系統(tǒng)檢測(cè)到的數(shù)據(jù)不真實(shí)，以為是產(chǎn)品賣出去了卻沒想到只是暫時(shí)的銷售。</p><p>　　3.尺碼偏大，不符合亞洲人身材。H&M在2011年與世界頂級(jí)奢侈品牌versace合作推出的versace for H&M在上市前有瘋狂的顧客連夜排隊(duì)，在門店打開時(shí)更是不到三個(gè)小時(shí)被搶購(gòu)一空。然而熱度過后，在亞洲地區(qū)出現(xiàn)可很多退貨潮，原因就是顧客竭盡全力將

74、喜愛的產(chǎn)品買回家后發(fā)現(xiàn)“頭小帽子大”其設(shè)計(jì)和尺寸比例大小完全不符合自己。在H&M門店，我們看到紅色的大減價(jià)字樣的掛牌，上前翻看吊牌，特價(jià)相當(dāng)于1--3折，然而仔細(xì)一看衣服的尺碼，都是170/90A，UR40和L碼以上.顧客只能是嘆為觀止，看著心動(dòng)的價(jià)格卻是不合適的碼數(shù)。就算是正價(jià)的商品，貨架上的受歡迎產(chǎn)品的XS、S、M和32、34、36、38碼的衣服也是所剩無幾。</p><p>　　4.H&M對(duì)

75、員工管理存在的問題。在對(duì)H&M成都春熙路店進(jìn)行調(diào)查的過程我們發(fā)現(xiàn)，員工的情緒，特別是門店高峰期時(shí)及其低落，我們很少看到店長(zhǎng)或經(jīng)理的出現(xiàn)。員工不但沒有主動(dòng)對(duì)顧客示好，在顧客詢問問題時(shí)店員的態(tài)度較敷衍，沒有一絲熱情和親切。在試衣間或者門店里，我們還常常聽到店員的抱怨，比如“這些顧客都什么素質(zhì)啊，衣服亂扔”“顧客又在試衣間里亂扔垃圾了，我今天都打掃5次了”。諸如此抱怨聲，被顧客聽見了會(huì)使H&M的形象大大受損。</p>

76、;<p>　　除了以上提到的問題，筆者通過網(wǎng)上搜集資料還發(fā)現(xiàn)：自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，H&M近10次登上質(zhì)量黑榜，被曝對(duì)質(zhì)量把控不嚴(yán)，在追求快速度的同時(shí)，忽略了供應(yīng)鏈的控制。上海一位為為H&M代工廠提供驗(yàn)廠服務(wù)的經(jīng)理稱，H&M江浙一帶的代工廠規(guī)模大小不等，特別在一些規(guī)模較小的工廠中，存在設(shè)備人力配備不足、內(nèi)部系統(tǒng)內(nèi)不完善等問題?！百|(zhì)量門”會(huì)給企業(yè)的聲譽(yù)帶來很大的負(fù)面影響，久而久之，在消費(fèi)者眼里，品牌只是

77、價(jià)廉，與物美背道而馳。</p><p>　　H&M從2004年與Karl Lagerfekl合作至今以直沿用著這樣的跨界營(yíng)銷策略，每一次與知名設(shè)計(jì)師或明星推出新品，總會(huì)將H&M的銷量推向高潮。2013年H&M又聯(lián)手設(shè)計(jì)師Isabel Marant推出新品，但是反響卻大不如以前，顧客已經(jīng)對(duì)這樣的策略感覺到不新鮮，產(chǎn)生疲勞感。</p><p>　　4 H&M公司

78、改進(jìn)和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷策略的對(duì)策</p><p>　　4.1多供應(yīng)小尺碼衣服</p><p>　　對(duì)全球均有分店的H&M來說，需要應(yīng)對(duì)各國(guó)的尺碼識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，因此我們常常在標(biāo)簽上看到一大堆尺碼。H&M進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)有幾年了，但是對(duì)中國(guó)人的身材特征沒能做到精確的分析。南方和北方的中國(guó)人的身材也是有所差異的，南方人小巧，比如女性身高普遍160cm左右，而北方人都在165cm以上。H&

79、amp;M的產(chǎn)品碼數(shù)較齊全，各種碼數(shù)的供應(yīng)量比較均勻，甚至170以上的大碼衣服和小碼衣服也是差不多的。針對(duì)市場(chǎng)需求，H&M應(yīng)該多供應(yīng)XS、S、M碼的衣服，并且南北市場(chǎng)的供應(yīng)量也應(yīng)該有差異。</p><p><b>　　4.2激勵(lì)員工</b></p><p>　　我們走在H&M的門店，時(shí)常感覺員工人手不夠，完全可以想象，僅僅是上貨，疊衣服已經(jīng)可以把員工累

80、得半死，員工哪里還有心情和心思耐心熱情招待顧客。在走訪中我們發(fā)現(xiàn),并不是H&M的員工不能吃苦耐勞，在平峰期，員工還是會(huì)主動(dòng)與顧客打招呼，對(duì)顧客的問題也是細(xì)心講解和耐心引導(dǎo)，只是到了高峰期，員工的不滿情緒才會(huì)普遍出現(xiàn)。感情因素對(duì)人的工作積極性有很大的影響，H&M的管理者可經(jīng)常采取感情激勵(lì)的方式，增加員工間的感情，提高團(tuán)隊(duì)意識(shí)，彼此間相互幫助和打氣，店長(zhǎng)巡店時(shí)應(yīng)該心平氣和與員工溝通，并鼓勵(lì)員工，門店還可以制定優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)政

81、策，使得員工有工作動(dòng)力。工作層中曾有一位部門經(jīng)理，針對(duì)自己部門員工年齡小的特點(diǎn)，每月從員工工資除部分積蓄起來，到年底一并發(fā)給員工家長(zhǎng)，得到了員工家長(zhǎng)的支持和認(rèn)可，從而起到了較好的激勵(lì)作用。</p><p>　　員工在一個(gè)崗位工作久了，技能熟練了，難免會(huì)產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。門店應(yīng)不失時(shí)機(jī)的給員工調(diào)動(dòng)工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能，又能用工作激勵(lì)員工。</p><

82、p>　　4.3沿用跨界營(yíng)銷策略并做到創(chuàng)新</p><p>　　H&M使用的跨界營(yíng)銷策略所獲得的成績(jī)是可以得到肯定的，然而再絢麗的花也有凋謝的時(shí)候，在跨界渠道上，H&M應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，不應(yīng)僅限于與奢侈大牌合作?？缃鐮I(yíng)銷本身帶給消費(fèi)者的就是新鮮感，創(chuàng)意的跨界合作不僅可以為品牌大肆宣傳，同時(shí)也可以博得消費(fèi)者對(duì)品牌的好感。</p><p>　　盡管每次限量版發(fā)售都能引起轟動(dòng)，但

83、規(guī)模卻越來越小了，還有人稱對(duì)H&M的限量版已經(jīng)產(chǎn)生審美疲勞了。而且每個(gè)人都買得到大牌的渠道更多了，就失去噱頭。生活中總有許多令人眼前一亮的元素，比如民族風(fēng)的服裝，或者帶有中國(guó)標(biāo)志的旗袍，做到文化地域的跨界也能給人們耳目一新的感覺。</p><p>　　4.4提升產(chǎn)品的品質(zhì)</p><p>　　由于H&M將生產(chǎn)外包給第三世界工廠，在供應(yīng)鏈的控制上不是這么順利，加上H&

84、M追求的是速度，耽誤一天時(shí)間就極可能導(dǎo)致產(chǎn)品無法上貨架，一些產(chǎn)品還沒確定是否合格就已經(jīng)被放到了貨架，甚至已經(jīng)流到消費(fèi)者手中。很多客戶反映，H&M的衣服雖然便宜，但是質(zhì)量非常差。雖然H&M頒布了《生產(chǎn)及質(zhì)量控制手冊(cè)》但是監(jiān)管方面很難做到位，H&M應(yīng)當(dāng)完善質(zhì)量檢測(cè)部門，對(duì)生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)把好關(guān)，合理利用科技技術(shù)，利用機(jī)器檢測(cè)成品，提高了檢查效率。</p><p>　　業(yè)內(nèi)人士指出，快時(shí)尚品牌最

85、關(guān)注的是加工成本，一批訂單，往往會(huì)選擇幾家中國(guó)代工廠，讓中國(guó)企業(yè)競(jìng)相壓價(jià)，價(jià)低者得。面料供應(yīng)商的頻繁更換，使快時(shí)尚的質(zhì)量更不穩(wěn)定。除此以外，色彩絢麗往往是快時(shí)尚品牌的特征，而在布料染色過程中，由于時(shí)間較短，色牢度、PH值、甲醛含量等問題往往就會(huì)凸顯出來。在生產(chǎn)工廠里，H&M可以派駐自己的管理人員，把控生產(chǎn)關(guān)，選擇代工生的時(shí)候應(yīng)綜合考慮其生產(chǎn)能力和生產(chǎn)素質(zhì)。</p><p>　　4.5借鑒學(xué)習(xí)，制定更好營(yíng)銷

86、策略</p><p>　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆。H&M可以多了解其他快時(shí)尚品牌使用的營(yíng)銷策略和細(xì)節(jié)服務(wù)，并可以借鑒到自己的品牌上來。在走訪門店的時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)ZARA有一個(gè)不錯(cuò)的服務(wù)，就是提供修改衣服的幫助，當(dāng)然，這是收取費(fèi)用的。ZARA和H&M的衣服風(fēng)格比較相似，都是比較偏向歐美風(fēng)，版型較大，對(duì)于較喜歡的款式或者是較獨(dú)特的搭配，一些身材嬌小的顧客無法受用這樣的時(shí)尚，衣服的修改恰好解決了顧客的顧慮，H

87、&M如果能借鑒這樣的服務(wù)，將得到更多身材小巧的顧客的青睞。</p><p><b>　　5.結(jié)論</b></p><p>　　論文通過對(duì)H&M公司營(yíng)銷現(xiàn)狀分析得出如下結(jié)論：（1）營(yíng)銷策略并無定式，并非將成功的經(jīng)驗(yàn)照搬過來，中國(guó)的企業(yè)就一定能成功，H&M的運(yùn)營(yíng)方式值得我們企業(yè)去思考。（2）通過對(duì)H&M公司營(yíng)銷策略分析不難看出，是否擁有“快

88、而準(zhǔn)”的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)方法，將成為衡量服飾品牌核心競(jìng)爭(zhēng)能力的標(biāo)尺。準(zhǔn)確了解各分店的銷售情況和庫(kù)存狀況，做到準(zhǔn)確配貨，準(zhǔn)確地進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)與分析，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)準(zhǔn)確地做出營(yíng)銷決策是H&M公司成功的關(guān)鍵。（3）H&M在擴(kuò)張的同時(shí)應(yīng)注意到其他快時(shí)尚品牌的追趕所帶來的威脅，要不斷完善管理體制，提高顧客和員工的忠誠(chéng)度。（4）在“快而準(zhǔn)”的背后則離不開適時(shí)有效的信息化管理系統(tǒng)和高效物流系統(tǒng)的支持。中國(guó)服裝企業(yè)應(yīng)借鑒H&M的成功之道，在

89、本來就較落后的境遇與加大努力提高，使國(guó)有品牌對(duì)外走出國(guó)門，對(duì)內(nèi)有能力抵抗外來品牌帶來的挑戰(zhàn)。在提高產(chǎn)品質(zhì)量、檔次的基礎(chǔ)上，需盡快提高企業(yè)快速反應(yīng)的能力，適時(shí)地完成市場(chǎng)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)營(yíng)銷和市場(chǎng)管理方式的革命。改變?cè)嚷浜蟮墓芾硭季S和業(yè)務(wù)處理模式，從而真正規(guī)范企業(yè)流程，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。</p><p>　　本文分析了H&M公司的情況，介紹了H&M營(yíng)銷策略，包括營(yíng)銷組合策略、快速營(yíng)銷策略、市場(chǎng)定位策略、跨

90、界營(yíng)銷策略、公益營(yíng)銷策略等。并針對(duì)這些營(yíng)銷策略找出了問題和不足，包括產(chǎn)品策略上出現(xiàn)的問題，衣服的尺碼偏大，跨界營(yíng)銷策略使顧客產(chǎn)生疲勞和對(duì)員工的管理存在的問題。對(duì)以上不足提出了解決的對(duì)策和建議，包括采取適當(dāng)激勵(lì)員工、提升產(chǎn)品的品質(zhì)，如何在沿用跨界營(yíng)銷策略的基礎(chǔ)上做到創(chuàng)新等。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]治棋譯.法.多米尼克&#

91、183;古維烈.時(shí)尚不死[M ].中國(guó)紡織出版社,2009-1-1</p><p>　　[2]郎咸平.模式[M].東方出版社，2006.8 </p><p>　　[3]侯綱.快速時(shí)尚離中國(guó)二線城市有多遠(yuǎn)[J].紡織導(dǎo)報(bào)，2009(10)</p><p>　　[4]聯(lián)商網(wǎng)http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2014/283

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95、lt;p><b>　　附錄</b></p><p>　　H&M神秘顧客調(diào)查問卷</p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　在經(jīng)過幾個(gè)月的努力，我的論文終于順利完成了。我首先要感謝我所參考文獻(xiàn)的原作者和給我極大幫助的中國(guó)知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)，他們對(duì)我的論文的完成起到了至關(guān)重要的作用。我還要特別感謝指導(dǎo)