溫州民營企業(yè)接班人培養(yǎng)模式、問題與對策研究【畢業(yè)論文+開題報告+文獻綜述+外文翻譯】

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　溫州民營企業(yè)接班人培養(yǎng)模式、問題與對策研究</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級

2、 工商管理 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b>

3、;</p><p>　　隨著中國的歷史進入了2010年，各地的經(jīng)濟發(fā)展都在蒸蒸日上。但是，有一個重大的隱患正在逐漸揭開它的面紗。改革開放以來，我國沿海城市的許多民營企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，尤其是溫州的一群敢闖敢為的年輕人通過不懈的拼搏和奮斗成為了眾多現(xiàn)代民企的領導者。如今，他們也開始進入白發(fā)之年，他們的接班人的培養(yǎng)刻不容緩。然而，很多企業(yè)家并不懂得如何培養(yǎng)一名合格的接班人，接班人之困由此而生。眾多企業(yè)面臨生死存亡之際。

4、</p><p>　　本文通過對比國內(nèi)外企業(yè)家對接班人的培養(yǎng)的觀點及如何培養(yǎng)接班人，以及通過問卷調(diào)查，訪問等形式初步了解了溫州民營企業(yè)接班人培養(yǎng)的現(xiàn)狀以及問題所在，分析對比參考文獻與實際調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)，以求尋找到適合我國國情的溫州民營企業(yè)接班人培養(yǎng)計劃。</p><p>　　關鍵詞：溫州;接班人;培養(yǎng)模式;現(xiàn)狀;問題</p><p><b>　　Abstr

5、act</b></p><p>　　As China's history entered the 2010, each district economic development in both in boom. There is, however, a significant hazards is gradually to break its veil. Since the reform a

6、nd opening up, China's coastal city of many private enterprises have been developed, Especially in wenzhou , a group of dares to rush for young people through unremitting dare to fight and struggle become numerous mo

7、dern corporation leader. Now, they started to enter white-haired years,the training of their successors</p><p>　　Through contrast to domestic and foreign entrepreneurs training successors of the views and h

8、ow to train successors, and through questionnaire survey, visit the form such as a preliminary understanding of the wenzhou private enterprise training successors of the current situation and problem, analysis and compar

9、ison references and practical survey obtained data, in order to find the suitable for China's national conditions of wenzhou private enterprise successor training plan.</p><p>　　Key word: Wenzhou;success

10、or;training;mode;status;problem目 錄</p><p><b>　　1 引 言1</b></p><p>　　1.1 研究背景1</p><p>　　1.2 研究方法和框架2</p><p><b>　　2 理論概述4</b></p><p

11、>　　2.1 企業(yè)接班人計劃的定義4</p><p>　　2.2 企業(yè)接班人計劃的概述4</p><p>　　2.3 家族企業(yè)的接班方式5</p><p>　　2.3.1 家族成員接班5</p><p>　　2.3.2 內(nèi)部接班5</p><p>　　2.3.3 外部接班5</p>&l

12、t;p><b>　　3民營企業(yè)簡介6</b></p><p>　　4 當前溫州民營企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查分析7</p><p>　　4.1 調(diào)查方案的設計7</p><p>　　4.2 調(diào)查問卷結(jié)果分析7</p><p>　　5 存在的問題15</p><p>　　5.1 子女接班

13、的障礙15</p><p>　　5.1.1 子女接班意愿不強烈15</p><p>　　5.1.2 子女希望自由的發(fā)展15</p><p>　　5.1.3 子女信心不足15</p><p>　　5.2 內(nèi)部員工晉升的“骨牌效應”16</p><p>　　5.3 職業(yè)經(jīng)理人的“水土不服”16</p>

14、;<p>　　6 針對溫州民營企業(yè)接班人培養(yǎng)策略和建議17</p><p>　　6.1 子女繼承策略17</p><p>　　6.1.1 子女幼年期培養(yǎng)17</p><p>　　6.1.2 高學歷培養(yǎng)18</p><p>　　6.1.3 “手把手”培養(yǎng)18</p><p>　　6.1.4 自主創(chuàng)

15、業(yè)培養(yǎng)19</p><p>　　6.1.5 “取經(jīng)”式培養(yǎng)19</p><p>　　6.2 內(nèi)部員工晉升策略20</p><p>　　6.2.1 甄選候選人20</p><p>　　6.2.2 培訓候選人20</p><p>　　6.2.3 確定接班人20</p><p>　　6.2

16、.4 接班人的繼任21</p><p>　　6.3 職業(yè)經(jīng)理人招聘策略21</p><p><b>　　7結(jié) 論23</b></p><p>　　7.1 本文結(jié)論23</p><p>　　7.2 研究不足23</p><p><b>　　參考文獻24</b>&l

17、t;/p><p><b>　　致 謝27</b></p><p>　　附錄1企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查問卷28</p><p><b>　　1 引 言</b></p><p><b>　　1.1 研究背景</b></p><p>　　自改革開放以來，我國沿

18、海城市的許多民營企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，一群敢闖敢為的年輕人成為了眾多民企的領導者。如今，他們也開始進入白發(fā)之年，他們的接班人培養(yǎng)刻不容緩。但是，很多企業(yè)家并不懂得如何培養(yǎng)一名合格的接班人，企業(yè)接班人之困由此而生。</p><p>　　據(jù)不完全統(tǒng)計“全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30％的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13％，只有5％的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為

19、股東創(chuàng)造價值?！边@是麥肯錫一項關于家族企業(yè)的研究得出的結(jié)論。</p><p>　　JP摩根投資銀行通過研究分析20年來《福布斯》全球400首富排行榜，發(fā)現(xiàn)平均只有20％的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80％都被“淘汰”。</p><p>　　“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。”也就是中國俗話說的“富不過三代”。</p><p>　　中國改革開放30多年，是民營經(jīng)濟迅速崛起的30

20、多年。據(jù)估計，成長起來的企業(yè)中，90％以上的企業(yè)都是家族企業(yè)。胡潤去年做的一項統(tǒng)計表明，未來10~20年將是中國民間財富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期。</p><p>　　中國第一批崛起的民營企業(yè)家，如今多已年屆五六十歲，如何培養(yǎng)并確定接班人，是他們面臨的現(xiàn)實問題。第一代人憑艱苦創(chuàng)業(yè)而成功，第二代人還可憑上一代人的經(jīng)驗和威望守業(yè)，如果不能很好地傳承，企業(yè)很可能從第三代人起開始衰敗，甚至崩潰。所以，接班人問題成

21、為了家族企業(yè)不得不面對的難題，往往直接關系家族企業(yè)的生命延續(xù)。</p><p>　　毋庸諱言，對于發(fā)展時間相對較短，無論是內(nèi)部管理還是外部環(huán)境還相對不成熟的中國企業(yè)來說，接班人的培養(yǎng)依然處在探索過程中。</p><p>　　歐美由于有著相對成熟的商業(yè)環(huán)境，很多家族企業(yè)并不強調(diào)家族成員在企業(yè)中的日常管理權(quán)，都是由職業(yè)經(jīng)理人進行管理，甚至一些企業(yè)在幾代之后，家族繼承人已經(jīng)遠離企業(yè)管理，成為了單

22、純的食利階層。在民營經(jīng)濟發(fā)達的浙江溫州、臺州、義烏等地，民營企業(yè)家的第二代拒絕接班的現(xiàn)象屢見不鮮。不少民營企業(yè)家的第二代不喜歡“每天拼命地忙碌”，更愿意尋找一份“充滿文化氣息的愜意工作”，享受一種“輕松愉快的高格調(diào)生活方式”。</p><p>　　在我國職業(yè)經(jīng)理人市場并不完善的現(xiàn)狀下，讓子女作為事業(yè)的接班人，仍然會是許多民營企業(yè)家的首選。本文通過對比國內(nèi)外企業(yè)家對接班人的培養(yǎng)的觀點及如何培養(yǎng)接班人，以求尋找到適合

23、我國國情的民營企業(yè)接班人培養(yǎng)計劃。</p><p>　　1.2 研究方法和框架</p><p>　　本文總體上以理論結(jié)合實際，聯(lián)系企業(yè)、人力資源管理、統(tǒng)計學的相關知識。整個研究過程中各種研究方法相互支持，相互補充，具體采用的研究方法如下：</p><p>　?。?）文獻資料法：通過書籍、報刊、網(wǎng)絡、統(tǒng)計年鑒等多種渠道搜集和整理與本課題有關的文獻資料，借鑒他人研究成果

24、，拓寬自己的研究思路，完善研究方法，探尋已有研究成果的缺陷和不足，提出見解并拓展本項研究內(nèi)容。</p><p>　　（2）問卷調(diào)查法：本研究采用問卷法來收集定量分析所需要的數(shù)據(jù)，通過針對企業(yè)家子女的問卷調(diào)查獲得一手資料，并運用統(tǒng)計方法對數(shù)據(jù)進行分析，以便獲得較為真實可靠的研究結(jié)果。</p><p>　　本文寫作思路大體上分為三個部分，第一部分是對背景資料的整理，確定本文的研究方向和方法，同

25、時理清企業(yè)接班人計劃的基本相關概念。第二部分是通過發(fā)放和回收問卷，對調(diào)研結(jié)果進行分析總結(jié)。第三部分是基于以上的材料分析，結(jié)合溫州民營企業(yè)家子女培養(yǎng)現(xiàn)狀，提出適合溫州民營企業(yè)接班人培養(yǎng)對策和建議?；舅悸啡鐖D1所示。</p><p>　　圖1 研究內(nèi)容邏輯框架圖</p><p><b>　　2 理論概述</b></p><p>　　2.1 企業(yè)接

26、班人計劃的定義</p><p>　　企業(yè)接班人計劃（succession planning），又稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發(fā)的過程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。企業(yè)接班人計劃就是通過內(nèi)部提升的方式來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關重要的意義。</p><p>　　2.2 企業(yè)接班

27、人計劃的概述</p><p>　　自從2001年11月10日，世界貿(mào)易組織(WTO)第四次部長級會議作出決定，接納中國加入WTO。它意味著歷經(jīng)15年的奮爭與期待，中國終于昂首跨入WTO大門。但隨之而來的是一系列的變革與挑戰(zhàn)，國內(nèi)引進外資，產(chǎn)生了純外資企業(yè)和中外合資企業(yè)。先進的企業(yè)文化涌入國內(nèi)，給不少國有企業(yè)和民營企業(yè)造成沖擊。同時也給民營企業(yè)接班人繼承和培養(yǎng)注入了新鮮的血液。</p><p&g

28、t;　　企業(yè)接班人培養(yǎng)在歐美都比較成熟，之所以國外有很多大的企業(yè)能延續(xù)數(shù)代人的時間，其結(jié)果都歸功于完善的企業(yè)接班人培養(yǎng)計劃。CEO的繼任對于一個公司來說可能顯得尤為重要，國際上比較成熟的企業(yè)在確定CEO接班人時，都有其非常規(guī)范的操作流程。</p><p>　　而在國內(nèi)的家族企業(yè)里，企業(yè)接班人培養(yǎng)計劃還不成熟。</p><p>　　在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家憑借勇往直前的精神打下一片江山，這種精

29、神是他們在創(chuàng)業(yè)期間排除萬難的最大優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢也往往會使企業(yè)家忽視在企業(yè)步入正常發(fā)展階段時，使企業(yè)在企業(yè)管理組織架構(gòu)方面趨于正軌，而逐漸成為企業(yè)進一步前進壯大的絆腳石。另一方面，企業(yè)在經(jīng)歷了第一代的輝煌發(fā)展后，到第二代領導人的時候，就會出現(xiàn)諸多問題，例如新的管理團隊的再造、企業(yè)文化差異等，這些問題若是處理不當，會致使企業(yè)走向下坡路。因此，企業(yè)需要一個系統(tǒng)化的接班機制來保障權(quán)力的順利過渡，通過對企業(yè)接班人有計劃的物色、培養(yǎng)和鍛煉，接班程

30、序和步驟的規(guī)范化，使企業(yè)成功實現(xiàn)新老交替和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。</p><p>　　2.3 家族企業(yè)的接班方式</p><p>　　家族企業(yè)的接班方式可以分為家族成員接班、內(nèi)部接班、外部接班。</p><p>　　2.3.1 家族成員接班</p><p>　　家族成員接班者是指企業(yè)現(xiàn)任領導人的子女，或者是家族內(nèi)部有親密關系的人士。大約70％企業(yè)

31、選擇這種方式。主要是受中國人傳統(tǒng)的家族及宗族觀念的影響，企業(yè)領導者很看重血緣關系，所以在接班人選上，仍然以子承父業(yè)為主要接班方式。另外我國目前的職業(yè)經(jīng)理人市場還不夠成熟，外聘經(jīng)理可控難度較大，有可能做出不利于企業(yè)的行為。</p><p>　　2.3.2 內(nèi)部接班</p><p>　　內(nèi)部接班者是指那些曾經(jīng)或正被企業(yè)雇傭的家族以外的人。這種接班方式有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，充分調(diào)動員工的

32、積極性和凝聚力，繼任者還能很快進入工作狀態(tài)。</p><p>　　2.3.3 外部接班</p><p>　　外部接班者是指那些還沒有被企業(yè)雇傭過的人。企業(yè)采用這種方式通常是因為績效比較差，通過外部接班可以避免企業(yè)內(nèi)部人才經(jīng)營管理能力的匱乏，并為組織帶來新的發(fā)展動力。但是其代理成本較高，一般的家族企業(yè)并不將其作為首選的接班方式。（鐘穗園 翁賽珠 劉善仕 2007）</p>&l

33、t;p><b>　　3民營企業(yè)簡介</b></p><p>　　溫州市是浙江省的地級市東南丘陵，為沿海港口城市，浙江的三大經(jīng)濟中心之一，位于中國黃金海岸線中段，浙江東南部，東瀕東海，南接福建寧德福鼎市，西與麗水市相連，北與臺州市毗鄰，是我國第一批對外開放的14個沿海城市之一，浙江省地級市，浙南經(jīng)濟、文化中心。溫州2009年GDP突破2527億元，浙江省內(nèi)排第三（僅次于杭州，寧波），20

34、09年溫州GDP比上年增長8.5%，增幅與上年持平，2009年全年實現(xiàn)財政一般預算總收入360.72億元。全年城市居民人均可支配收入28021元，增長7.1%；農(nóng)村居民人均純收入10100元，增長7.1%。　全市總面積12,255.77平方千米，其中市區(qū)1082平方千米?？?cè)丝?07萬人（2009年）。轄3個市轄區(qū)、6個縣，代管2個縣級市，共有30個街道、119個鎮(zhèn)（包括2個民族鎮(zhèn)）、143個鄉(xiāng)（包括5個民族鄉(xiāng)）</p>

35、<p>　　溫州被稱為“中國最具經(jīng)濟活力城市”，有中國鎖都、鞋都、皮都等稱號。改革開放以來，溫州民營經(jīng)濟創(chuàng)造了眾多的全國第一，畫出了一道充滿活力的發(fā)展軌跡。1980年 頒發(fā)中國第一張“個體工商戶營業(yè)執(zhí)照”； 1980年 蒼南縣金鄉(xiāng)鎮(zhèn)信用社率先實行利率改革；1983年 創(chuàng)建“東方第一紐扣市場”的永嘉橋頭紐扣市場；1984年 由26個農(nóng)民自愿入股創(chuàng)辦全國最早的股份合作制企業(yè)甌海登山鞋廠；1984年 集資興建中國第一座農(nóng)民城----

36、溫州龍港鎮(zhèn)；1986年 全國最早創(chuàng)辦由集體、個人集資入股的股份制城市信用社鹿城城市信用社和東風城市信用社；1987年 頒布第一個民營企業(yè)的地方性規(guī)章《溫州私人企業(yè)管理暫行辦法》； 1987年 頒布第一個關于股份合作制的地方性規(guī)章《溫州市關于農(nóng)村股份合作企業(yè)若干問題的暫行規(guī)定》；1988年 起草中國第一份股份合作制企業(yè)章程《橋墩門啤酒廠章程》；1991年 蒼南縣農(nóng)民合股創(chuàng)辦以經(jīng)營專線航班為主的全國首家航運包機公司； 1991年

37、創(chuàng)辦第一個私人跨國農(nóng)業(yè)公司美國明尼蘇達州的康龍農(nóng)業(yè)開發(fā)有限公司；1992年 建設全國第一條股份制鐵路金溫鐵路；2003年 溫州煙具協(xié)會贏得中國加入WTO</p><p>　　4 當前溫州民營企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查分析</p><p>　　4.1 調(diào)查方案的設計</p><p>　　本次問卷分為三大部分，第一部分是從第一題到第八題，問題主要涉及民營企業(yè)家子女的自身情況

38、，和繼承意愿；第二部分是從第九題到十一題是針對企業(yè)家子女的培養(yǎng)狀況進行調(diào)查；第三部分是問卷最后的部分針對企業(yè)家子女對繼承企業(yè)的準備情況調(diào)查。問卷調(diào)查對象溫州民營企業(yè)家子女，但因為調(diào)查范圍的局限性和收集的方便性，所以選擇了溫州大學城，以及筆者周邊的同為企業(yè)家子女的同學，其中除了部分實地發(fā)放問卷，主要以網(wǎng)絡方式傳遞問卷，在同學和親戚朋友的幫助下，本次調(diào)查共發(fā)放問卷52份和回收問卷44份，其中有效問卷41份，有效問卷率為78.84%。<

39、/p><p>　　4.2 調(diào)查問卷結(jié)果分析</p><p><b>　?。?）教育程度</b></p><p>　　此次問卷因為多數(shù)在網(wǎng)絡傳遞完成，所以大學本科的受訪者居多，占了58.5%，大專的受訪者占了36.6%，碩士或者碩士以上占了4.9%，受訪者中沒有中專學歷的受訪者。如圖1。</p><p>　　圖1 受訪者的教育

40、程度</p><p>　?。?）當父母退休時，是否頂替他們會參與企業(yè)的管理</p><p>　　26.8%的受訪者選擇了“是”，29.3%選擇“否”，剩下的43.9%選擇了“不確定”。從中可以看出，大部分人都抱著猶豫的態(tài)度。如圖2。</p><p>　　圖2 子女的繼任態(tài)度</p><p>　　（3）受訪者對今后繼承或者加入家族企業(yè)的意愿&l

41、t;/p><p>　　有相同數(shù)量的受訪者分別打算“直接另起爐灶”或“到別的企業(yè)發(fā)展后再另起爐灶”，36.59%的受訪者選擇了“到別的企業(yè)鍛煉之后再加入本企業(yè)”，從中可以看出，大多數(shù)受訪者的都不愿意在第一時間加入家族企業(yè)，都希望讓自己奮斗一段時間。如圖3</p><p>　　圖3 子女的繼任意愿</p><p>　　（4）受訪者對自身素質(zhì)的要求</p>&l

42、t;p>　　65.85%受訪者以壓倒性的數(shù)量選擇了“豐富的實踐經(jīng)驗”，從中可以看出，受訪者對于非常重視實踐經(jīng)驗的積累。造成這一結(jié)果可能因為受訪者大多是學生，滿腹經(jīng)綸卻從未實踐過，所以對于“實踐經(jīng)驗”很渴望。如圖4。</p><p>　　圖4 受訪者的學歷程度</p><p>　?。?）受訪者對繼承家業(yè)之后最擔心的問題</p><p>　　選擇“擔心自己能否延續(xù)

43、企業(yè)原有文化”為2.44%，“最擔心自己是否具備國際化的經(jīng)營能力”占21.95%，選擇“沒什么值得擔心的問題”占26.83%，而選擇“最擔心自己是否具有足夠的變革能力”48.78%，從中我們不難發(fā)現(xiàn)受訪者想要改變原有企業(yè)文化的強烈愿望，同時又擔心自己是否有這個能力。如圖5。</p><p>　　圖5 受訪者對繼任后憂慮</p><p>　?。?）在7-18歲時希望自己的父母如何培養(yǎng)自己&l

44、t;/p><p>　　受訪者中選擇“有計劃的培養(yǎng)您作為接班人”占了4.88%，選擇“對您各方面嚴格要求”占17.07%選擇“經(jīng)常抽出時間培養(yǎng)您的個人興趣”占34.15% 而選擇“認真完成其學業(yè)即可”占43.90%，對比最多和最少可以看出，受訪者希望自己年輕的時候只要完成學業(yè)即可，而不是朝著作為接班人而被培養(yǎng)。筆者認為：7-18歲正是中國的孩子學業(yè)最繁重的時候，也許只是單純的被學業(yè)壓的喘不過氣來，而非拒絕朝

45、著作為接班人而被培養(yǎng)。如圖6、</p><p>　　圖6 7-18歲時子女渴望的培養(yǎng)方式</p><p>　?。?）在19-25歲時希望自己的父母如何培養(yǎng)自己</p><p>　　受訪者選擇“按照您的意愿培養(yǎng)”占58.54% 、“國內(nèi)讀研究生”占2.44%、“去國外深造”占14.63%、“有計劃的培養(yǎng)您作為接班人”占24.39%。很明顯，在19-25歲這個年齡段

46、，受訪者對自己未來發(fā)展都有一個自己的藍圖，希望按照自己的意愿發(fā)展，而且大多希望到國外深造而不是留在國內(nèi)。當然，24.39%的人還是希望父母有計劃的培養(yǎng)自己，總體趨勢還是很好的。如圖7。</p><p>　　圖7 19-25歲時子女渴望的培養(yǎng)方式</p><p>　?。?）在25歲以后希望自己的父母如何培養(yǎng)自己</p><p>　　總體上差別不是很大，但是選擇“放到

47、基層鍛煉，實行輪崗制”比較少，從中可以看出受訪者對于下到“基層”去鍛煉的熱情不是很高。如圖8</p><p>　　圖8 25以后子女渴望的培養(yǎng)方式</p><p>　?。?）如何選擇自己的專業(yè)</p><p>　　半數(shù)以上的受訪者都選擇“選擇自己喜歡的專業(yè)”，體現(xiàn)出大多數(shù)受訪者對自己專業(yè)的選擇都有一個明確的目標和喜好，這點本身未嘗是一件壞事。但是作為一位接班人，只

48、憑自己的喜好選擇專業(yè)而不考慮到選擇針對企業(yè)發(fā)展需要的專業(yè)，事實上是一種資源的浪費。如圖9</p><p>　　圖9 受訪者的專業(yè)選擇</p><p>　　（10）企業(yè)中希望那些人擔任自己在企業(yè)的培訓和指導？</p><p>　　調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，“創(chuàng)業(yè)者自己”和“非家族管理人員”的比重相差不大，反映出受訪者在企業(yè)中既想得到創(chuàng)業(yè)者的“言傳身教”又想得到外界專業(yè)人士的培訓。

49、如圖10</p><p>　　（11）企業(yè)中希望那些人擔任自己在企業(yè)的工作成績的評價工作</p><p>　　調(diào)查數(shù)據(jù)與上一個問題相比，同樣，“創(chuàng)業(yè)者自己”和“非家族管理人員”的比重相差不大，反映出受訪者在企業(yè)中既想得到創(chuàng)業(yè)者的肯定又想得到外界專業(yè)人士的客觀評價。如圖11</p><p>　　圖11 受訪者對績效評價者的選擇</p><p>

50、　?。?2）如果進入企業(yè)，是否有有考慮過建立一個團隊</p><p>　　很明顯，75.61%的受訪者都選擇了“有”，也就是說受訪者大多數(shù)都意識到團隊的重要性。如圖12</p><p>　　圖12 受訪者對建立團隊的考慮</p><p>　?。?3）在您碰到難題而有一部分員工不理解自己的時候，您希望父母怎么做</p><p>　　什么都不管，

51、讓自己處理”這個選項擁有68.29%的支持率，顯然受訪者希望自己在企業(yè)中遇到困難和問題時，獨自解決所有的問題，而父母只是作為一個看客。如圖13</p><p>　　圖13 子女在爭議中對父母立場的界定</p><p>　　（14）您對自己的社交、政府關系處理這一方面是否滿意？</p><p>　　39.02%選擇“不滿意”、26.83%選擇“滿意”、31.71%選擇

52、“無所謂”、2.44%選擇“一般”，總體上看來受訪者對于社交、政府關系處理這一方面并不是很樂觀。筆者認為：這跟都是獨生子女有一定的關系。如圖14</p><p>　　圖14 受訪者對處理交際的能力評價</p><p>　?。?5）對自己的管理能力是否滿意</p><p>　　58.54%的受訪者都選擇了模棱兩可的答案，這正說明了他們對自己的管理能力缺乏信心，這一結(jié)果

53、基于受訪者沒有實踐經(jīng)驗和沒有選擇與管理有關的專業(yè)。如圖15</p><p>　　圖15 受訪者對自身管理能力的評價</p><p>　　（16）是否認為自己有能力或者潛力管理好公司</p><p>　　這一調(diào)研結(jié)果恰恰驗證上一問“對自己的管理能力是否滿意”的結(jié)論，同樣反映出受訪者缺少管理好公司的信心，但是，他們還是很期待繼續(xù)在這方面接受訓練所以有58.54%的人選擇

54、了“還有待培養(yǎng)”而不是“沒有”。這一點是很值得欣慰的。如圖16</p><p>　　圖16 受訪者對自身潛力的評價</p><p><b>　　5 存在的問題</b></p><p>　　隨著時間的流逝，年輕的溫州民營企業(yè)家正逐漸老去，他們的接班人培養(yǎng)逐漸成為社會議論的焦點。</p><p>　　他們的子女也在成長，但是

55、關于他們對于“接班”一說卻有著另一種表達，通過本次調(diào)研，具體問題可以概括出以下四個方面的結(jié)論：</p><p>　　5.1 子女接班的障礙</p><p>　　5.1.1 子女接班意愿不強烈</p><p>　　子女接班意愿不強烈或者說是猶豫，對于家族企業(yè)的延續(xù)來說是莫大的危機。對于有強烈愿望選擇自己子女作接班的溫州民營企業(yè)家們來說，這無疑是晴天霹靂。原因有很多，例

56、如：對企業(yè)管理沒興趣、希望自己創(chuàng)業(yè)、出國深造等，多數(shù)企業(yè)家子女希望有自己的人生而不是按照“劇本”的演出。</p><p>　　5.1.2 子女希望自由的發(fā)展</p><p>　　由于現(xiàn)今的企業(yè)接班人的思想比較開放，他們更希望自己把握自己的人生，按照自己的想法和愿景去發(fā)展，無論繼承與否都是自己的決定。話雖如此，但畢竟子承父業(yè)是中國自古以來的傳統(tǒng)，加之溫州的民營企業(yè)都是家族制，對外來人員都有一

57、定的抵制情緒。綜上所述，由子女繼承企業(yè)無疑是最好也是最有利于企業(yè)發(fā)展的，因為新新一代的思想開放、眼光獨到、有較高的學歷等，這些素質(zhì)都遠遠超越了創(chuàng)業(yè)的上一代，如果他們能成為企業(yè)的領導者對企業(yè)發(fā)展壯大有很大的幫助。之所以造成這樣的局面，筆者認為：很大一部分就是兩代人缺少溝通。如果企業(yè)家們能多與子女交流，讓他們對企業(yè)管理產(chǎn)生興趣，那結(jié)果有可能就非常樂觀了。</p><p>　　5.1.3 子女信心不足</p>

58、;<p>　　很明顯的，在后半部分的問卷調(diào)研中，基本呈現(xiàn)”對管理好企業(yè)沒有信心”的形式。多數(shù)受訪者稱“缺少實踐經(jīng)驗”和“獨生子女在人際交流方面不是很擅長”，部分受訪者稱“對管理企業(yè)沒興趣”，“想自由發(fā)展”。但是最終都希望能管理好企業(yè)。筆者認為：一個優(yōu)秀的管理者并非一朝一夕能夠成就的，他們要走的路還很長，這離不開他們自身的努力同時也離不開上一任的傾囊相授。</p><p>　　5.2 內(nèi)部員工晉升的“

59、骨牌效應”</p><p>　　如果一位高層管理人員離開企業(yè)，從內(nèi)部晉升一名直接下屬繼任，那這位下屬的職位就需要晉升另外的人來承擔。當這個人晉升過程延伸到組織結(jié)構(gòu)末端的時候，整個職位鏈都得到更新。在這條職位鏈上的幾乎所有的員工都需要一段時間去熟悉新工作，甚至一些老員工在新職位就職后也必須調(diào)整思路以適應新的角色，并重新建立新的人際關系，并且在成為過去的同事的上級后，管理困難會不斷涌現(xiàn)。由于許多人就職新崗位，不良的效

60、果就如同“骨牌”產(chǎn)生連鎖反應，從上級直到末端都會產(chǎn)生工作效率的降低。直到這些新晉升的員工都具備了與前任相同的工作能力，并適應新的工作關系，這種效率降低的“骨牌效應”才會得以改善。</p><p>　　5.3 職業(yè)經(jīng)理人的“水土不服”</p><p>　　隨著中國逐漸與國際接軌，“職業(yè)經(jīng)理人”的概念也被引入到現(xiàn)代企業(yè)管理中來。 許多家族企業(yè)也逐漸發(fā)覺了這一管理企業(yè)的新途徑，也試著招聘職業(yè)經(jīng)理

61、人參與家族企業(yè)的管理，但是真正成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)不多。問題簡單的概括為“職業(yè)經(jīng)理人的水土不服”。沖破“家族制”企業(yè)結(jié)構(gòu)的束縛，引入專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度，促使民營企業(yè)從“家族制”向“現(xiàn)代企業(yè)制度” 的轉(zhuǎn)型，就成為發(fā)展壯大和延續(xù)我國民營企業(yè)的一針強心劑。但是我國職業(yè)經(jīng)理人與民營企業(yè)管理者之間的合作出現(xiàn)了困境，具體表現(xiàn)在：一、家族企業(yè)不十分信任外部人人員。根據(jù)沃頓商學院教授拉菲阿密特的分析，中國大陸家族企業(yè)都不愿意聘請外人來的職業(yè)經(jīng)理人來管理公司

62、，因為他們不十分相信沒有血緣關系的人。由于自己白手起家，第一代企業(yè)家往往會樹立自己的絕對的權(quán)威，總覺得自己是最能干的，因此根本就不把專業(yè)經(jīng)理人看在眼里。二是職業(yè)經(jīng)理人也不愿意進入家族企業(yè)。因為沒有血緣關系，職業(yè)經(jīng)理人不易融入家族企業(yè)中，尤其家族企業(yè)用人講究忠誠、信任，而非績效作為考慮的重點，加上家族企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化的特殊性，限制了職業(yè)經(jīng)理人才能的發(fā)揮，其權(quán)益也不易受到公平且合理的保障。有學者認為，家族企業(yè)拒絕職業(yè)經(jīng)理人制</p>

63、;<p>　　6 針對溫州民營企業(yè)接班人培養(yǎng)策略和建議</p><p>　　我們常把“富不過三代”掛在嘴邊以形容一個家族企業(yè)的興衰。其原因歸結(jié)為以下幾點：首先是不少富有家族缺乏勤儉節(jié)約、吃苦耐勞的精神。曾經(jīng)有人列舉了第一代與第二、三代富人的幾大差別，其中之一是“第一代艱苦奮斗，第二、三代揮霍無度”。這種狀況出現(xiàn)原因在于第一代的創(chuàng)業(yè)者大都備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，但是可憐天下父母心，他們沒有對過去的艱苦有一個理

64、性的認識，其實過去的艱辛對自己是一筆寶貴的精神財富，正是過去艱苦創(chuàng)業(yè)、吃苦耐勞的精神，對自己的艱難的創(chuàng)業(yè)和守業(yè)起到了積極的支撐作用，才使自己擁有如今的地位和財富。反之，他們不希望子女再重新飽嘗風霜，受苦受累，對子女嬌生慣養(yǎng)，盡量給子女提供最好的衣食住行，讓子女好好享受。但是往往事與愿違，不知創(chuàng)業(yè)艱難的富二代們的常常揮霍浪費，最終導致家財散盡。其次是對子女教育的錯誤認識，這些企業(yè)家們都希望給予子女最好的學習和生活條件，送他們出國學習和游玩

65、，但并不注重他們道德品質(zhì)和實際能力的培養(yǎng)。不少富人的子女在國外的花費高得令人吃驚。資料顯示，在海外的普通留學生一年生活費10萬元人民幣左右，但“富人子女”留學生的花費都超過100萬元，有些在美國留學的“富人子女”一年花費甚至超過200</p><p>　　6.1 子女繼承策略</p><p>　　作為一個成功的企業(yè)家，不僅要對自己的企業(yè)有個長遠的規(guī)劃，對自己子女的人生發(fā)展也要有個長遠的規(guī)劃

66、。</p><p>　　6.1.1 子女幼年期培養(yǎng)</p><p>　　在家族企業(yè)鼎盛的溫州，子女繼承自己的衣缽依舊是企業(yè)家最大的愿望，但是由于這些企業(yè)家都是早年創(chuàng)業(yè)，其自身的文化水平有限，對子女的教育沒有一個長遠的規(guī)劃；其次，早年的一胎生政策導致企業(yè)家們都只有一個孩子。與國外傳統(tǒng)的多子女競爭繼承權(quán)不同，獨生子女在沒有兄弟姐妹的環(huán)境中長大，本身缺少溝通與競爭的意識和能力。人生活在沒有競爭的

67、環(huán)境中，常常會滿足現(xiàn)狀，止步不前。沒有飽嘗競爭中的失敗與辛酸的他們，缺少挫折意識和抗打擊能力的他們將來很難在企業(yè)中有所作為。再者，企業(yè)家們都把他們當做掌上明珠，嬌生慣養(yǎng)導致他們“只懂花錢，不懂賺錢”，近乎完美的物質(zhì)基礎使他們?nèi)鄙賹ι畹牟粷M從而無法衍生出“靠自己的雙手創(chuàng)造屬于自己的生活”的想法?；谏鲜鋈c，其問題的根源還是在于企業(yè)家們雖然有很好的事業(yè)頭腦，但是對于子女的教育卻一竅不通。只有手上同時握著“鞭子”和“糖果”，才能正確引導子

68、女的人生。所為的“鞭子”也就是處罰，很多企業(yè)家不忍心給子女嚴厲的處罰，子女犯了錯也是草草了事或幫忙敷衍，這是錯誤的。因以此為鑒，培養(yǎng)子女的責任心，“對自己的錯誤要付責任”是在子女犯錯之后第一時間要灌輸?shù)乃枷??！疤枪本褪枪膭睿谧优袃?yōu)異表</p><p>　　6.1.2 高學歷培養(yǎng)</p><p>　　如蘇泊爾炊具公司的“少帥”蘇顯澤畢業(yè)于浙江大學，格蘭仕的新掌門人梁昭賢畢業(yè)于華南理工學

69、院；娃哈哈宗慶后的女兒宗馥莉高中、大學都在美國受教育，橫店集團徐文榮的兒子徐永安曾留學日本。劉暢是新希望集團董事長劉永好之女。在將女兒扶上臺前，劉永好早已經(jīng)規(guī)劃了她的人生。1996年，年僅16歲的劉暢赴美求學，2002年獲得MBA學位后歸國。為了應對“經(jīng)濟全球一體化”，身為“草根”的企業(yè)家們紛紛把自己的子女送到海外，學習海外新的管理模式，實現(xiàn)企業(yè)管理與國際接軌。</p><p>　　6.1.3 “手把手”培養(yǎng)&l

70、t;/p><p>　　萬向集團魯冠球之子魯偉鼎接受中學教育后，魯冠球特地把他送到新加坡學習了半年企業(yè)管理?；貋砗缶烷_始每天帶著他一起上下班，手把手教他如何處理企業(yè)的各種事務。1992年底魯冠球就把兒子推上了集團副總裁的位置，1994年出任集團總裁，5年后又到美國讀書，現(xiàn)在魯偉鼎任集團CEO并開始逐漸施展他的才能。魯冠球說：“我就一直鼓勵他，靠自己的能力，沒什么不可能的?！?現(xiàn)在子女在知識比上代強，最缺乏的就是經(jīng)驗。于

71、是“手把手”也成了現(xiàn)在不少企業(yè)家的日常工作?！胺教泵├硐枵f：“那時，我也不管他煩，每天都找兒子談話，恨不得把自己那點料都給他講完了。經(jīng)常談到晚上11點多?！北M管茅忠群比父親“現(xiàn)代化”多了，但他至今都在說：“父親的嘮叨讓我少走了很多彎路，以至現(xiàn)在我也愛在下班后找員工談話，就是那時養(yǎng)成的習慣?！边@種模式在民營企業(yè)中也很常見，是非常典型的模式。父親“手把手”的教，能讓子女親身了解企業(yè)的經(jīng)營管理，在積累一定管理經(jīng)驗后再參加企業(yè)的管理，無疑這種

72、“手把手”的做法能很好的通過現(xiàn)任者與繼任者的實時交流，把企業(yè)的各項工作原汁原味的交托給下一任。</p><p>　　6.1.4 自主創(chuàng)業(yè)培養(yǎng)</p><p>　　新昌的中寶集團吳良定給了兒子100萬元要他從頭創(chuàng)業(yè)。當兒子成功創(chuàng)辦了日發(fā)集團后，才把企業(yè)交給他。這種“自主創(chuàng)業(yè)”培養(yǎng)顯然是不錯的方式，給空間，自由發(fā)揮，成功了名正言順繼承公司，失敗了可以重新再來。這種模式最大的優(yōu)點就是能讓子女親身

73、體驗到從零開始艱苦創(chuàng)業(yè)的過程，同時父親可以在一旁觀看，時不時加以引導，通過實戰(zhàn)讓子女發(fā)現(xiàn)自己的不足。創(chuàng)業(yè)成功固然好，就算失敗了，子女帶著失敗的教訓回到企業(yè)時，各方面的成長都是顯著的。而且避免了子女初來乍到，經(jīng)驗幾乎為零的情況下接手公司。對公司來說，避免了很大的管理風險。</p><p>　　6.1.5 “取經(jīng)”式培養(yǎng)</p><p>　　讓子女進自己的企業(yè)非常容易，但要想進國際性大企業(yè)可并

74、非易事，如果把子女送進世界500強，學點國外企業(yè)的管理模式回來強化自己企業(yè)的管理也是不少企業(yè)家培養(yǎng)子女的方式之一。萬事利集團董事長沈愛琴一開始就讓女兒屠紅燕讀企業(yè)管理類學科，畢業(yè)后并沒有要求馬上回公司幫忙，而是把她送到日本一家大規(guī)模的紡織服裝公司研習了一年。在日本，屠紅燕從最底層的工人做起，從縫紉車間到打版車間、品控部，身體力行地熟悉了紡織服裝業(yè)的整個生產(chǎn)流程。日本人嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度對她產(chǎn)生了潛移默化的影響，日本企業(yè)在生產(chǎn)上分工細致明確，

75、流程清晰，各個環(huán)節(jié)都重視監(jiān)督，這些都被她運用到了萬事利服裝公司的管理當中。在國外的企業(yè)的基層做起，逐步了解國外同類行業(yè)知名企業(yè)從生產(chǎn)到管理的方方面面，感受國際性企業(yè)的企業(yè)文化，然后帶回自家的企業(yè)。不僅使子女們學到的在國內(nèi)學不到的經(jīng)驗，而且?guī)砹诵碌墓芾砝砟?，可謂“一石二鳥”。</p><p>　　6.2 內(nèi)部員工晉升策略</p><p>　　《基業(yè)長青》的作者通過長達6年對18家優(yōu)秀公司的

76、企業(yè)接班人計劃的研究發(fā)現(xiàn)，這些公司基本上都采用內(nèi)部培養(yǎng)模式、選擇和提升管理人才，很少外聘職業(yè)經(jīng)理人。他們認為，企業(yè)從內(nèi)部提拔接班人，有利于保證人員的不間斷性與企業(yè)文化的最大限度保留。企業(yè)制定完善的接班人培養(yǎng)計劃，從企業(yè)內(nèi)部選拔最優(yōu)秀的人才作為候選人，對他們進行全面且細致的培養(yǎng)，保證每一代接班人都有的最頂尖的能力。這樣做既能為企業(yè)輸入新鮮的血液，刺激企業(yè)不斷成長壯大，同時又留住企業(yè)核心人才，保留住企業(yè)的核心力量。（美·詹姆斯&#

77、183;C·柯林斯、杰里·波拉斯）</p><p>　　內(nèi)部員工培養(yǎng)模式分為以下幾點：</p><p>　　6.2.1 甄選候選人</p><p>　　企業(yè)要在眾多優(yōu)秀員工中挑選忠誠、有責任心、自信心、創(chuàng)新精神、管理能力、抗壓能力、學習能力和人際交往技能的員工。</p><p>　　6.2.2 培訓候選人</p>

78、;<p>　　在確定候選人之后，要針對其能力對其進行培訓。可以邀請一些專業(yè)領域的學者進行授課或者由企業(yè)內(nèi)部資深的員工帶領手把手的教。還有一種就是“崗位輪換制”，讓候選人在企業(yè)不同領域工作，積累經(jīng)驗，在實踐中成長。一旦繼任者離開，候選人可以迅速投入工作，縮短了新職位的緩沖期。</p><p>　　6.2.3 確定接班人</p><p>　　經(jīng)過一段時間的培訓和考察之后，從中選出

79、一個或者多個，由現(xiàn)任領導者設立特別的職務或者項目讓他們來獨立負責，借此對這些候選人做更細致的篩選，最終確定接班人。</p><p>　　6.2.4 接班人的繼任</p><p>　　前任離職需要一個準備期，而接班人的繼任也需要一個適應期。新舊接替需要一個平穩(wěn)的過渡，避免權(quán)利交接過于草率，從而造成因權(quán)利交接而引起的各種動蕩、猜疑、績效波動等。</p><p>　　6.

80、3 職業(yè)經(jīng)理人招聘策略 </p><p>　　如何有效的招聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人，關鍵在于“招聘”這一環(huán)節(jié)。</p><p>　　在招聘前，首先要建立完備的人力資源管理系統(tǒng)，有效和完備的人力資源管理系統(tǒng)可以幫助民營企業(yè)家充分了解企業(yè)的現(xiàn)狀，當民營企業(yè)難以留住職業(yè)經(jīng)理人，對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源情況進行分析，并與企業(yè)未來的發(fā)展目標相結(jié)合，為民營企業(yè)制定出切實可行的人力資源需求計劃，并基于此制定出出

81、企業(yè)的招聘計劃。這些計劃最低限度能夠提供：1. 針對現(xiàn)有或者新組織架構(gòu)的職位設計；2.制定適應企業(yè)未來發(fā)展需要、符合現(xiàn)代化企業(yè)管理機制的新的組織體系的方案；3. 在新企業(yè)架構(gòu)體系下的職務說明；4. 現(xiàn)有組織架構(gòu)的弊端；5.人力資源的招聘方案。讓民營企業(yè)在招聘職業(yè)經(jīng)理人時，有足夠的方向性、目標性，對想要聘請的職業(yè)經(jīng)理人有明確的限制和要求。民營企業(yè)家在職務說明的基礎上可根據(jù)自己的性格特點對職業(yè)經(jīng)理人的招聘條件增加自己的特別要求，最終形成既符

82、合職務的要求同時又滿足企業(yè)家個性傾向的較全面的招聘條件 。</p><p>　　成功的職業(yè)經(jīng)理人招聘可以分為以下十步：</p><p>　　第一步，聘請人力資源管理顧問公司，全方位對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀進行分析，并結(jié)合企業(yè)的未來戰(zhàn)略規(guī)劃，向企業(yè)提交分析報告。第二步，在企業(yè)里組建人力資源管理部門。第三步，在企業(yè)里建立完備的人力資源管理制度，為后續(xù)的人才引進和培養(yǎng)夯實基礎。第四步，按照企業(yè)人力資源

83、需求計劃，制定人力資源招聘計劃，計劃要針對不同職務、不同崗位制定相對應的招聘方式。第五步，根據(jù)人力資源需求計劃的需要，企業(yè)人力資源管理部門可以從網(wǎng)絡、人才市場、人才招聘會等多種渠道獲得應聘者的資料，進行篩選從中確定應聘者名單，并通知面試時間。第六步，由人力資源管理部門的人員核對應聘者提供的個人資料，再對應聘者進行智商，情商，應變能力等的綜合測試，通過測試得出對應聘者相對客觀的評價。第七步，安排測試合格者與企業(yè)業(yè)主見面，并進行的溝通，讓業(yè)

84、主對應聘者有第一印象，同時初步商議聘用條件。第八步，安排應聘者參觀企業(yè)，初步了解企業(yè)的現(xiàn)狀。第九步，若業(yè)主對應聘者的條件基本滿意，可以通知應聘者再次來企業(yè)，由人力資源管理部門安排情景模擬測試，考察應聘者在應聘崗位上的實際解決問題的能力。第十步，若應聘者的表現(xiàn)令企業(yè)業(yè)主和其他相關人員滿意，則與應聘者簽定聘用合</p><p>　　雖然招聘結(jié)束了，但是切勿急于求成。經(jīng)理人適應和了解企業(yè)文化需要一個過場，一上任就寄予急

85、切的期望，正所謂“欲速則不達”，往往會造成很大的損失。</p><p><b>　　7結(jié) 論</b></p><p><b>　　7.1 本文結(jié)論</b></p><p>　　很多人憂慮，在市場經(jīng)濟全球化現(xiàn)今，家族企業(yè)是否會在激烈的市場競爭中被淘汰，是否會成為一段輝煌的歷史和企業(yè)發(fā)展教科書中的一頁。我的回答是，這完全不需

86、要擔心。有人說，家族企業(yè)不重視人才，抵制人才的進入。這是一個誤解，家族企業(yè)不是不重視人才，抵制人才，它比一般企業(yè)更加重視人才，對人才更加渴望。只是，基于家族企業(yè)自身架構(gòu)就必須保證家族對企業(yè)的絕對主導權(quán)。所以，它必然對繼承問題格外重視。從古至今，家族企業(yè)在中國的商業(yè)歷史上占據(jù)大半的篇幅，它沒有理由被消失，也不能消失。這是一種文化，中國的家族企業(yè)文化其實就是中國傳統(tǒng)儒家文化的縮影，講究以人為本。而西方的企業(yè)文化著重的是績效管理。但并不是說，

87、拒絕西方的管理模式，而是要以中國傳統(tǒng)文化為根本，西方的優(yōu)秀管理文化為輔助，加速“家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)管理”的轉(zhuǎn)型。</p><p>　　溫州是家族企業(yè)的聚集地，面對經(jīng)濟危機，不少家族企業(yè)紛紛倒下了，但是也有不少家族企業(yè)依然挺立。經(jīng)過這一次的“洗牌”，這些民營企業(yè)家們也開始對接班人培養(yǎng)計劃產(chǎn)生了足夠的重視，要是能夠把這次危機的經(jīng)驗都傳承下去，對企業(yè)的發(fā)展壯大和延續(xù)，無疑有重大的促進作用。筆者身為一個地道的溫州人，也

88、懷有對溫州民營企業(yè)未來的憂慮，但是在寫作中又看到的一片曙光?，F(xiàn)如今，是溫州企業(yè)家們新老接班的時刻，如果能找到適合溫州民營企業(yè)的企業(yè)接班人計劃，這無疑是久旱之后的一片甘霖。</p><p><b>　　7.2 研究不足</b></p><p>　　本人就溫州民營企業(yè)的發(fā)展做了認真的文獻閱讀和實證分析，但由于本人知識、能力、時間有限，本研究還存在很多不足。主要是問卷的數(shù)量

89、不夠大，使分析結(jié)果的準確性受限；其次是本人的知識水平的限制，使文章的分析只能在前人的研究下總結(jié)分析，所以本文還只是停留在初步的、探索性的階段；第三，近幾年，溫州民營企業(yè)發(fā)展迅速，文章只對現(xiàn)階段的溫州民營企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀進行調(diào)查研究，所以只能在短時間內(nèi)為其提供參考依據(jù)。因此隨著溫州民營企業(yè)的不斷發(fā)展和民營企業(yè)接班人計劃的不斷完善，需要結(jié)合實際經(jīng)濟發(fā)展，對溫州，甚至對全國的民營企業(yè)的接班人計劃進行不斷的探索及改進。</p>

90、<p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 陳阿興 范福鋒 總裁生命周期理論衍生及其啟示[J].財貿(mào)研究，2003 6</p><p>　　[2] 郭靈琳 我國企業(yè)接班人內(nèi)部培養(yǎng)模式研究[D].東北師范大學，2006 5</p><p>　　[3] 陳萬思 姚圣娟。中國家族企業(yè)繼承人培養(yǎng)計劃[J].華東經(jīng)濟管理，

91、2005</p><p>　　[4] 王曉凱 家族企業(yè)接班人培養(yǎng)方式選擇影響研究[D].浙江大學，2008 4</p><p>　　[5] 黃泰 家族企業(yè)如何培養(yǎng)繼承人[J]. 中國文化報/2006年/11月/22日/第007版 談經(jīng)論道 </p><p>　　[6] 陳才 民企接班人難題如何破解[J]. 威海日報 2007 3 13</p><

92、;p>　　[7] 許金根 浙江八成民企進入交接班過度時期[J]. 中國現(xiàn)代企業(yè)報 2008 4 18</p><p>　　[8] 鄧大洪 家族企業(yè)“接班危機”引發(fā)普遍關注[J]. 中國商報 2006 12 05</p><p>　　[9] 柳傳志 培養(yǎng)接班人是企業(yè)領導者最重要的使命[J]. 領袖觀點 2007 3 5</p><p>　　[10] 黃麗珊 民營

93、企業(yè)經(jīng)營權(quán)接力棒如何傳遞問題探討[J]. 企業(yè)經(jīng)濟 2007年第10期</p><p>　　[11] 車駕明 民企接班人世襲還是禪讓[J]. 就業(yè)與保障 2005 3</p><p>　　[12] 黃俊立民營企業(yè)結(jié)伴的死種模式[J]. 證券日報 2005年4 17</p><p>　　[13] 王如平 論我國民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[D].廈門大學碩士學位論文 2006

94、 7</p><p>　　[14] 鄧珂 淺談民營企業(yè)的接班人問題[J].《科技信息》 2004</p><p>　　[15] 顧春 培養(yǎng)“未來決定溫州經(jīng)濟的人” [J]. 人民日報 2010 1 18</p><p>　　[16] 張瑞 溫州商人“接班”之惑[J]. 中國商報 2005 11 8</p><p>　　[17] 齊馨 民企接

95、班陷入怪圈 子承父業(yè)不是規(guī)則[J]. 財經(jīng)時報 2002 9 27</p><p>　　[18] 黃泰 家族企業(yè)如何培養(yǎng)繼承人[J] . 中國文化報 2006 11 22</p><p>　　[19] 陳才 民企接班人難題如何破解[J]. 威海日報 2007 3 13</p><p>　　[20] 龔明勇 選擇企業(yè)接班人的兩條思路[J] . 中國文化報 2007 7

96、 5</p><p>　　[21] 鐘穗園 翁賽珠 劉善仕 家族企業(yè)接班人計劃的研究[J]. 商場現(xiàn)代化 2007 2 （下旬刊）總第495期</p><p>　　[22] 鄭惟 朱美華 培養(yǎng)第二代，富商用心良苦[J]. 彭城晚報 2008 1 4</p><p>　　[23] 趙秋 民營企業(yè)為何難以留住職業(yè)經(jīng)理人[D].廈門大學碩士學位論文 2006 5<

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98、dence [J].International Journal of Police Science&Management Volume 8 Number 4</p><p>　　[26] Robert Kleinsorge Expanding the role of succession planning [J].APRIL 2010|T+D|67</p><p>　　[27]

99、Barry Ip Planning and controlling business succession planning using quality function deployment [J].Total Quality Management Vol.20，No.4，April 2009，363–379</p><p>　　[28] Wilf altman Who's next in line

100、management succession planning [J].ngineering & technology 12 September-25 September 2009</p><p>　　[29] Bolton&Roy The development and evaluation of a succession planning programme in nursing， in Aus

101、tralia [J].2004，F(xiàn)ine 2005，McConnell 2006</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　首先，衷心感謝我的導師陳俊和單軍波老師的悉心指導和鼓勵。從本文的文獻探討、研究方向的選擇、觀念架構(gòu)的建立、研究的設計，以至撰寫過程，老師都不斷給予指導與啟迪，給了我很多幫助，使本論文得以更好的完成。</p>

102、<p>　　其次，我要感謝我的高中同學們和我的父母，由于我不在溫州，調(diào)查溫州企業(yè)家子女比較困難，需要溫州的同學的幫助，而當我想他們提出幫助的時候，各個不但不厭其煩地為我奔波找資料更是竭盡所能為分發(fā)和回收問卷，讓我十分感動。</p><p>　　此外，我感謝我論文中所引文獻的作者們，正是他們的研究成果，才使我可以借助他們“巨人的肩膀”來完成論文的寫作。</p><p>　　最后，衷

103、心的感謝在百忙之中評閱論文和參加答辯的各位專家、老師！</p><p>　　附錄1企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查問卷</p><p>　　您好！占用你的寶貴時間我們深感歉意。</p><p>　　此問卷是要調(diào)查溫州市民營企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀。至于您所提供的個人信息，我們在此保證絕不對外泄露，問卷調(diào)查資料只作為相關問題研究之用。請在正確選項上打√</p><

104、p>　　訪問日期 年/月/日</p><p><b>　　1. 您的性別？</b></p><p><b>　　A.男 B.女</b></p><p>　　2．您的目前的年齡段？</p><p>　　A.15-20歲 B.21-25歲

105、 C.26-30歲 D.31-35歲</p><p>　　3. 如果您的父母退休您是否會頂替他們參與企業(yè)的管理？</p><p>　　A.是 B.否 C.不確定</p><p>　　4. 您的現(xiàn)在的最高學歷？</p><p>　　A.中專 B.

106、大專 C. 本科 D.碩士或者碩士以上</p><p>　　5 您對以后繼承或加入家族企業(yè)的意愿？</p><p>　　A. 完成學業(yè)后直接加入企業(yè) B. 到別的企業(yè)鍛煉后再加入本企業(yè) C. 希望到別的企業(yè)發(fā)展后再另起爐灶 D.直接另起爐灶</p><p>　　7. 您對自身的素質(zhì)要求？</p>&

107、lt;p>　　A. 國內(nèi)高學歷（碩士或碩士以上） B. 海外高學歷（碩士或碩士以上） C. 豐富的實踐經(jīng)驗D. 沒有要求</p><p>　　8. 您對繼承企業(yè)后最擔心的問題？</p><p>　　A. 最擔心自己是否具有足夠的變革能力 B. 最擔心自己是否具備國際化的經(jīng)營能力C. 擔心自己能否延續(xù)企業(yè)原有文化 D. 沒什么值得擔心的問題</p><p&

108、gt;　　9.在7-18歲時您希望您的父母如何培養(yǎng)你？</p><p>　　A.認真完成其學業(yè)即可 B.經(jīng)常抽出時間培養(yǎng)您的個人興趣 C.對您各方面嚴格要求 </p><p>　　D.有計劃的培養(yǎng)您作為接班人</p><p>　　10. 在19-25歲時您希望您的父母如何培養(yǎng)你？</p><p>　　A.國內(nèi)讀研究生。 B. 去國外深造