風(fēng)馳公司模擬實戰(zhàn)演練經(jīng)營報告

1、<p>　　畢業(yè)設(shè)計分類號：F231.5</p><p>　　江蘇建筑職業(yè)技術(shù)學(xué)院</p><p><b>　　畢業(yè)設(shè)計</b></p><p>　　設(shè)計題目： 風(fēng)馳公司模擬實戰(zhàn)演練經(jīng)營報告</p><p>　　論文（設(shè)計）提交日期： 2018 年 12 月 27 日</p><

2、p>　學(xué)院名稱：經(jīng)濟管理學(xué)院</p><p>　專業(yè)名稱：會計</p><p>　班 級：財會16-1、財會16-2</p><p>　姓 名：張陽 王寶鳳 王鳳 馬赫</p><p>　學(xué) 號：1570203131、1570203112、1570203217、1570203211</p><p&g

3、t;　所在團隊：</p><p>　指導(dǎo)教師及職稱：鞏建信</p><p>　答辯委員會主任：</p><p>　主答辯人：</p><p>　　江蘇建筑職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文）</p><p>　　獨創(chuàng)性聲明及使用授權(quán)聲明</p><p>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）獨創(chuàng)性聲明</p>

4、<p>　　本人鄭重聲明：本人所呈交的畢業(yè)設(shè)計（論文）是我在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進行的研究工作及取得的研究成果。據(jù)我所知，除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本設(shè)計（論文）不包含其他個人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中作了明確說明并表示謝意。本人承擔(dān)本聲明的法律責(zé)任。</p><p>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）作者簽名： 日期： &l

5、t;/p><p>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）使用授權(quán)聲明 </p><p>　　本人完全了解江蘇建筑職業(yè)技術(shù)學(xué)院有關(guān)保留、使用畢業(yè)設(shè)計（論文）的規(guī)定，學(xué)校有權(quán)保留畢業(yè)設(shè)計（論文）并向國家主管部門或其指定機構(gòu)送交論文的電子版和紙質(zhì)版。有權(quán)將畢業(yè)設(shè)計（論文）用于非贏利目的的少量復(fù)制并允許論文進入學(xué)校圖書館被查閱。有權(quán)將畢業(yè)設(shè)計（論文）的內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索。有權(quán)將畢業(yè)設(shè)計（論文）的標(biāo)題和摘要匯編出

6、版。保密的畢業(yè)設(shè)計（論文）在解密后適用本規(guī)定。</p><p>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）作者簽名： 日期： </p><p>　　導(dǎo) 師 簽 名： 日期： </p><p><b>　　中文摘要</b></p><p

7、>　　此次沙盤模擬實驗使我們更深入地了解了ERP系統(tǒng)在公司運營中的重要性。ERP系統(tǒng)的主要目的是全面平衡和優(yōu)化企業(yè)所擁有的人員，財務(wù)，物資，信息，時間和空間等各種資源的管理。ERP軟件協(xié)調(diào)企業(yè)的各個管理部門，ERP系統(tǒng)圍繞市場定位開展業(yè)務(wù)活動，提高企業(yè)的核心競爭力，從而使ERP軟件獲得更好的經(jīng)濟效益。ERP軟件融合了IT技術(shù)和管理思想。ERP系統(tǒng)也是借助計算機來實現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)。</p><p>　　關(guān)鍵

8、詞:ERP沙盤模擬；ERP系統(tǒng)；ERP軟件</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 用友ERP沙盤簡介1</p><p>　　1.1 ERP沙盤介紹1</p><p>　　1.2 沙盤經(jīng)營規(guī)則2</p><p>　　1.3 沙盤模擬經(jīng)營意義4<

9、/p><p>　　1.4 本組人員及分工5</p><p>　　2 六年模擬經(jīng)營演練7</p><p>　　2.1第一年模擬經(jīng)營演練7</p><p>　　2.2第二年模擬經(jīng)營演練11</p><p>　　2.3第三年模擬經(jīng)營演練14</p><p>　　2.4第四年模擬經(jīng)營演練18

10、</p><p>　　2.5第五年模擬經(jīng)營演練21</p><p>　　2.6第六年模擬經(jīng)營演練24</p><p>　　3 具體分析27</p><p>　　3.1 償債能力分析 27</p><p>　　3.2 營運能力分析31</p><p>　　3.3 盈利能力分析3

11、2</p><p>　　3.4 發(fā)展能力分析33</p><p>　　3.5 與同行進行比較分析35</p><p>　　4 杜邦分析47</p><p>　　4.1第一年杜邦分析47</p><p>　　4.2第二年杜邦分析47</p><p>　　4.3第三年杜邦分析48&

12、lt;/p><p>　　4.4第四年杜邦分析49</p><p>　　4.5第五年杜邦分析50</p><p>　　4.6第六年杜邦分析50</p><p><b>　　5 總結(jié)52</b></p><p><b>　　參考文獻54</b></p>&l

13、t;p><b>　　附錄55</b></p><p><b>　　致謝57</b></p><p><b>　　1 實訓(xùn)介紹</b></p><p>　　1.1 ERP沙盤介紹</p><p>　　企業(yè)資源規(guī)劃沙盤是ERP沙盤的簡稱，就是指利用實物沙盤可以更直觀、

14、形象地展示企業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源。通過運用企業(yè)ERP沙盤也可以展示企業(yè)的主要物質(zhì)資源，包括廠房、設(shè)備、倉庫、庫存物料、資金、職員、訂單、合同等各種內(nèi)部資源；還可以展示包括企業(yè)上下游的供應(yīng)商、客戶和其他合作組織，甚至可以為企業(yè)提供各種服務(wù)的政府管理部門和社會服務(wù)部門等外部資源。</p><p>　　企業(yè)ERP模擬沙盤是針對代表先進的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)—ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)），設(shè)計的角色體驗的實驗平臺。ER

15、P模擬沙盤教具主要包括：6張沙盤盤面，代表六個互相競爭的模擬企業(yè)。模擬沙盤按照制造企業(yè)的職能部門劃分了職能中心，由營銷與規(guī)劃中心，生產(chǎn)中心、物流中心和財務(wù)中心組成。各職能中心涵蓋了企業(yè)運營的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)：設(shè)計主線為戰(zhàn)略規(guī)劃、資金籌集、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、物資采購、設(shè)備投資與改造、財務(wù)核算與管理等幾個部分，把企業(yè)運營所處的內(nèi)外環(huán)境抽象為一系列的規(guī)則，由受訓(xùn)者組成六個相互競爭的模擬企業(yè)，模擬企業(yè)6年的經(jīng)營，通過學(xué)生參與-->

16、沙盤載體-->模擬經(jīng)營 -->對抗演練—> 講師評析 --> 學(xué)生感悟等一系列的實驗環(huán)節(jié)，其融和理論與實踐一體、集角色扮演與崗位體驗于一身的設(shè)計思想，使參與者在分析市場、制定戰(zhàn)略、營銷策劃、組織生產(chǎn)、財務(wù)管理等一系列活動中，領(lǐng)悟科學(xué)的管理規(guī)律，培養(yǎng)團隊精神，全面提升管理能力。同時也能夠?qū)嶋H體驗企業(yè)資源的管理過程。</p><p>　　這次畢業(yè)設(shè)計所有同學(xué)將分為17組，每組的三四個成員共同代

17、表一個虛擬公司，并分別擔(dān)任該生產(chǎn)型公司中的不同的重要職位，包括：公司CEO、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購總監(jiān)。17個小組代表的17家公司則是在本次實訓(xùn)中同行業(yè)的競爭對手，分別從本次沙盤模擬實驗的股東處獲得60M作為初始資金，然后通過對公司財務(wù)狀況、營運能力、償債能力、發(fā)展能力等指標(biāo)的分析，來了解本企業(yè)以及同行業(yè)競爭對手企業(yè)的客戶、資源、市場、利潤等情況，獨立自主地做出相應(yīng)的決策，在6年內(nèi)完成此次沙盤的對抗實驗，爭取以最好的狀態(tài)、最

18、高的得分來發(fā)展企業(yè)。</p><p>　　1.2 沙盤經(jīng)營規(guī)則 </p><p><b>　　生產(chǎn)線</b></p><p><b>　　表1.1 生產(chǎn)線</b></p><p>　　所有生產(chǎn)線無論在任何時候出售，它的價格均為殘值，并且它的凈值與殘值之差都將會直接計入損失；而且如果生產(chǎn)線一旦完

19、成了安裝，則就不能在大小廠房之間移動。</p><p>　　所有生產(chǎn)線在沒有生產(chǎn)產(chǎn)品的時候才可以轉(zhuǎn)產(chǎn)；投資時間滿后的下一期算并且必須算已經(jīng)建成。投資過程中不允許加速，但是可以中斷延期。每條生產(chǎn)線在建成后的每一年都要支付1M的維護費。</p><p>　　如果在本年建成的生產(chǎn)線都是需要交付維修費。如果生產(chǎn)線在本年最后一季出售出去了，那么在本年末就不用再支付維護費了。</p>&

20、lt;p>　　其中手工線與柔性線是最靈活的生產(chǎn)線（在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時則不需要再進行調(diào)試轉(zhuǎn)產(chǎn)），同時自動線和柔性線的生產(chǎn)效率是四條生產(chǎn)線中最高的生產(chǎn)線，當(dāng)然價格也同樣是挺高的。而且每年的折舊費用也相對比較高。</p><p><b>　　折舊（平均年限法）</b></p><p>　　表1.2 折舊(單位：M）</p><p><b>

21、;　　融資</b></p><p><b>　　表1.3 融資</b></p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p><b>　?。?）廠房</b></p><p><b>　　表1.4 廠房</b></p>

22、<p>　　在廠房租入一整年后才可以進行租轉(zhuǎn)買、退租等處理，（例如：第2季租入，則僅僅明年第2季才可租轉(zhuǎn)買，其他時間不可以）。關(guān)于續(xù)租：如果到期不進行租轉(zhuǎn)買或者退租，那么系統(tǒng)就會自動扣除下一年租金，而且不論該廠房內(nèi)是否有生產(chǎn)線。</p><p>　　買入的廠房內(nèi)如果沒有生產(chǎn)線，隨時都可以進行出售，收到4期的應(yīng)收款。如果有生產(chǎn)線，那么必須進行買轉(zhuǎn)租或者是處理掉生產(chǎn)線。</p><p&g

23、t;<b>　?。?）市場的準(zhǔn)入</b></p><p>　　表1.5 市場準(zhǔn)入</p><p><b>　　（6）資格認(rèn)證</b></p><p><b>　　表1.6 資格認(rèn)證</b></p><p>　?。?）產(chǎn)品的物料清單 </p><p>　

24、　表1.7 產(chǎn)品物料清單</p><p><b>　?。?）原料的設(shè)置</b></p><p>　　表1.8 原料設(shè)置</p><p>　　(9)生產(chǎn)過程中如果遇到緊急采購的情況，只要付款貨立馬就可以到貨，但是原材料的價格是直接成本的兩倍；產(chǎn)成品的價格是直接成本的四倍。</p><p>　　(10) 選單的規(guī)則：首先

25、在上一年中銷售金額最高的（并且沒有違約）優(yōu)先；其次要看本市場中本產(chǎn)品的廣告額；再看本市場所占的廣告的總額；然后再看在市場銷售的排名；如果根據(jù)以上方法還是沒法決定選單的順序，那么系統(tǒng)將進行自動抽簽。</p><p>　　(11) 破產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)：如果現(xiàn)金斷流或者是所有者權(quán)益是負(fù)數(shù)的情況下會宣布公司破產(chǎn)。</p><p>　　(12) 在第一年里沒有搶到訂單。</p><p&g

26、t;　　(13) 在提交訂單的時候可以提前，但是絕對不可以推遲，否則違約的話將會收回產(chǎn)品訂單。</p><p>　　(14) 在違約金扣除方面是進行向下取整數(shù)；庫存拍賣所得的現(xiàn)金方面也是向下取整數(shù)；然而貼現(xiàn)費用是向上取整數(shù)；扣稅也是向上取整數(shù)。</p><p>　　(15) 庫存的折價拍價，生產(chǎn)線的變賣，進行緊急采購，訂單如果違約都將計入損失。</p><p>　　

27、表1.9 重要參數(shù)</p><p>　　1.3 沙盤模擬經(jīng)營意義</p><p>　　通過參加經(jīng)管學(xué)院會計專業(yè)ERP沙盤模擬大賽，使我們深刻的理解企業(yè)的戰(zhàn)略管理方法、企業(yè)整體運營情況、企業(yè)團隊精神建設(shè)、企業(yè)競爭優(yōu)勢締造以及企業(yè)資源的有限性。ERP沙盤模擬完全仿真的營銷環(huán)境和流程的設(shè)計，讓我們在模擬的過程中感受到如同在親身經(jīng)營一般，體驗營銷實質(zhì)上包含的精髓和真諦;通過實戰(zhàn)演練提高了我們的

28、財務(wù)決策能力和營銷管控能力。在參賽過程中會碰到企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)的各種的典型問題，迫使我們必須和團隊成員齊心協(xié)力一起去發(fā)現(xiàn)機遇，分析問題，制定決策，，解決問題并且組織實施。決策或許成功、或許失敗，這都將是我們有可能面臨的風(fēng)險，然而我們是在這種成功或者失敗的體驗中，學(xué)習(xí)管理知識，掌握管理技巧，感悟著管理精髓與真諦。充分發(fā)揮了我們的主觀能動性，并且在競賽中審視到自身知識的不足，可以提高我們對學(xué)習(xí)知識的欲望，為后續(xù)課程的學(xué)習(xí)和未來的工作都打下

29、了堅實的基礎(chǔ)。</p><p>　　1.4 本組人員及分工</p><p>　　本組成員：張陽、王寶鳳、王鳳、馬赫</p><p><b>　　本組分工：</b></p><p><b>　　CEO：王鳳</b></p><p><b>　　采購總監(jiān)：張陽<

30、/b></p><p><b>　　財務(wù)總監(jiān)：王寶鳳</b></p><p><b>　　營銷總監(jiān)：王鳳</b></p><p><b>　　生產(chǎn)總監(jiān)：馬赫</b></p><p>　　CEO負(fù)責(zé)整個企業(yè)的決策和整體規(guī)劃，直接向本公司的董事會負(fù)責(zé)，在公司或組織內(nèi)部擁有最終

31、的執(zhí)行經(jīng)營管理決策的權(quán)力。對公司運營的所有的重大經(jīng)營運作事項進行決策，包括對財務(wù)、經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍的增減等；參與董事會的決策，執(zhí)行董事會的決議；主持公司日常的業(yè)務(wù)活動；對外簽訂合同并且處理業(yè)務(wù)；任命罷免公司的高層管理人員；定期向董事會報告業(yè)務(wù)情況，并且提交年度報告。</p><p>　　財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)記錄每一期的現(xiàn)金收支狀況，統(tǒng)計每年的財務(wù)報表。應(yīng)該在經(jīng)營初期做好財務(wù)準(zhǔn)備，核查賬面的實際情況，了解企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)情

32、況，同時還應(yīng)當(dāng)把關(guān)財務(wù)，做好財務(wù)分析，幫助CEO 明確企業(yè)的決策是否可以實施。哪些資金可以動用，哪些資金不可以動用，應(yīng)該保證心中有數(shù)，防止出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不開的失誤。</p><p>　　銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境進行分析，對市場的開發(fā)做出決策；根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況和發(fā)展方向進行新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品組合與市場定位決策模擬。在市場中的競標(biāo)過程中建立并維護市場地位，必要時做出市場決策。</p><p>

33、;　　生產(chǎn)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃的制定和落實；規(guī)劃、配置和調(diào)動生產(chǎn)資源，確保能夠及時供貨；生產(chǎn)過程的優(yōu)化，選擇最優(yōu)的生產(chǎn)線，推動工藝的改進，擴充并改進生產(chǎn)設(shè)備，也就是轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線并及時購買廠房，從而可以不斷降低成本。</p><p>　　采購總監(jiān)主要的職責(zé)是統(tǒng)籌策劃和確定采購內(nèi)容，減少不需要的開支，用有效的資金，確保最大的供應(yīng)，保證各項采購任務(wù)完成，還需要研究公司各部門的商品需求及銷售狀況，熟悉不同商品的供應(yīng)渠道和市

34、場變化狀況，保證供需，做到心中有數(shù)，防止公司的運行過程中出現(xiàn)原材料短缺的狀況，繼而引起生產(chǎn)中斷，或是出現(xiàn)高價購買或是不能按時交貨而賠償巨額違約金的情況，從而給企業(yè)帶來巨大損失。并且作為采購人員，必須保持庫存為零，從而減少現(xiàn)金占用量和保管費用。</p><p>　　2 六年模擬經(jīng)營演練</p><p>　　2.1 第一年模擬經(jīng)營演練</p><p><b>

35、;　　一、第一年模擬經(jīng)營</b></p><p>　　經(jīng)過前幾次的演練，我們決定放棄生產(chǎn)P1和P4產(chǎn)品，主攻P2和P3，前幾次的演練失誤，我們這次比賽希望保不破產(chǎn)進前六名。公司的初始資金為60M，關(guān)于第一年長貸，我們考慮到第一年長貸第六年需償還長貸，第六年資金緊張，為了避免資金周轉(zhuǎn)不過來，我們就決定從第二年開始借長貸。第一季對于廠房的租還是買，我們決定購買小廠房，買下來日后資金周轉(zhuǎn)不過來還可以貼現(xiàn)，大

36、廠房對于我們這種剛開始的小企業(yè)來說有點大。購買小廠房后先建了三條線，關(guān)于生產(chǎn)線的選擇，手工線和半自動線生產(chǎn)周期長，我們首先就不選擇這兩條線，自動線和柔性線的生產(chǎn)周期最短，考慮到日后轉(zhuǎn)產(chǎn)，自動線有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和轉(zhuǎn)產(chǎn)費，就先建立了三條柔性線先生產(chǎn)P2。并且在第一年第四季就開始建立第四條線，第四條線建立自動線生產(chǎn)P3，因為在接下來的幾年里我們主攻P3，不打算轉(zhuǎn)產(chǎn)，并且自動線最后的得分還和柔性線一樣，成本相對低的自動線成為了第四條線的最佳選擇。為了

37、在第二年搶P2和P3的訂單在第一年第一季的時候就開始研發(fā)P2P3。第二季的時候資金不足，開始短貸，第三季第四季同樣短貸，考慮到第二年第一季要生產(chǎn)3個P2，第三季的時候需要下R3原材料，第四季同樣也需為第二年第二</p><p>　　下面的表2.1是我們更精確的決策內(nèi)容。</p><p>　　表2.1 第一年經(jīng)營決策</p><p><b>　　（續(xù)表）&

38、lt;/b></p><p><b>　　二、財務(wù)報表分析</b></p><p>　　表2.2 綜合費用表(單位：M）</p><p>　　表2.3 利潤表(單位：M）</p><p>　　表2.4 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p>　　如表2.2所示，我們開拓了四個市場，研發(fā)

39、了產(chǎn)品P2,P3，綜合費用合計是16M。第一年的年度凈利潤為-16M。</p><p>　　如表2.4所示，可以看出我們固定資產(chǎn)中買了一個小廠房，四條生產(chǎn)線：其中包括三條柔性線，一條自動線。我們短貸了60M，實收資本為60M，但是因為我們的綜合費用高，導(dǎo)致我們的所有者權(quán)益有所降低。</p><p><b>　　三、廣告分析</b></p><p&g

40、t;　　圖2.1 本地市場產(chǎn)品需求預(yù)測和價格預(yù)測</p><p>　　圖2.2 區(qū)域市場產(chǎn)品需求預(yù)測和價格預(yù)測</p><p>　　第一年結(jié)束開始根據(jù)市場投放廣告，首先我們先計算出在第二年我們可以做出多少產(chǎn)品可以出售，訂單的交貨周期都是4個賬期，我們在第四季的時候就必須交貨，所以我們一共只能做出十個產(chǎn)品，第二年第三季的時候P3才能研發(fā)出來，而我們有三條生產(chǎn)線，三條柔性線，前兩季三條線都

41、生產(chǎn)P2，第三季的時候其中一條柔性線轉(zhuǎn)產(chǎn)做P3,所以我們決定生產(chǎn)8個P2和兩個P3.根據(jù)圖2.1和圖2.2可以看出P2本地市場和區(qū)域市場的需求量差別不太大，并且可以看出區(qū)域市場的價格大于本地市場，所以我們決定把資金主要投在區(qū)域上.至于P3，第二年第三季才能生產(chǎn)，只能生產(chǎn)一季，而且其他組都在競爭P1和P2，我們只要在區(qū)域投一個能保證搶到一個訂單能賣出兩個P3就可以了。</p><p>　　2.2 第二年模擬經(jīng)營演練

42、</p><p>　　如圖2.5所示，第二年年初開始投放廣告</p><p>　　表2.5 廣告投放(單位：M）</p><p><b>　　一、第二年模擬經(jīng)營</b></p><p>　　由于第二年年初在訂貨會上P2競爭太激烈，我們只搶到六個P2，為了盡量減少庫存，我們就搶了兩個P3。</p><

43、p>　　第二年我們公司的初始資金為9M，除去廣告費9M僅剩余0M，加上考慮到第一年建的三條線效益不夠大，需要再建一條自動線，因此我們決定在第二年的年初申請借長貸50M。在第二季第三季的時候建成了我們第四條生產(chǎn)線-自動線，專門生產(chǎn)產(chǎn)品P3。因為第二年搶了6個P2和兩個P3，第四季要交貨，所以我們第三季的時候其中一條柔性線需要轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)P3。這樣到第四季的時候，我們剩余了兩個P2沒有賣出?？紤]P2和P3第三年和第四年的預(yù)測價格一樣，P2

44、的成本還低一些，所以我們選擇兩條線生產(chǎn)P2，但是為了避免P2的市場競爭太大不好搶訂單，我們用另外兩條線生產(chǎn)P3。在第一季的時候考慮到還要繼續(xù)投資建線，所以短貸20，把短貸給滾起來了。在第二年里我們生產(chǎn)了8個產(chǎn)品P2，兩個產(chǎn)品P3全部交貨后剩余兩個P2產(chǎn)成品，原材料沒有庫存，又接著開拓國內(nèi)和亞洲市場，我們資金還算寬裕，新開辟了國際市場，又接著對ISO9000進行了認(rèn)證。</p><p>　　如表2.6所示，這是我們

45、更精確的決策內(nèi)容。</p><p>　　表2.6 第二年經(jīng)營決策</p><p><b>　　二、報表分析</b></p><p>　　表2.7 綜合費用表(單位：M）</p><p>　　表2.8 利潤表(單位：M）</p><p>　　表2.9 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p>

46、<p>　　如表2.7所示，可以看出我們公司投放了9個廣告，但是因為我們公司搶到的產(chǎn)品P2訂單沒有預(yù)想中多，而且產(chǎn)品P2的競爭壓力太大，所以我們決定把其中一條柔性線由生產(chǎn)產(chǎn)品P2轉(zhuǎn)為生產(chǎn)產(chǎn)品P3，使生產(chǎn)線得到充分利用，繼續(xù)開拓市場，我們也繼續(xù)對沒有獲得市場準(zhǔn)入權(quán)利的市場進行了投資，對ISO9000進行認(rèn)證，研發(fā)產(chǎn)品P3。</p><p>　　如表2.8所示，可以看出我們公司的銷售收入為55M，短貸的

47、利息費用為3M。第二年決策廣告投放分布并不合理，訂貨會未能搶到合適的訂單，導(dǎo)致提前轉(zhuǎn)產(chǎn)，產(chǎn)品沒有全部賣出，進而使得收入沒有預(yù)想中高，導(dǎo)致年度凈利潤較低，只有3M。</p><p>　　如表2.9所示，可以看出我們產(chǎn)成品剩余兩個P2原料沒有庫存，而且新建成一條生產(chǎn)線——自動線。第二年我們選擇長貸50M，短貸80M，負(fù)債增加。年度凈利潤較低，我們公司的所有者權(quán)益仍在下降，但處于緩慢趨勢。</p><

48、;p><b>　　三、廣告分析</b></p><p>　　圖2.3 亞洲市場產(chǎn)品需求預(yù)測和價格預(yù)測</p><p>　　如圖2.1、圖2.2和圖2.3所示，從第三年開始我們廣告投放就主攻P2和P3。第三年我們有兩條線生產(chǎn)P2兩條線生產(chǎn)P3，再加上第二年沒有賣出的兩個P2，我們在第三年能搶10個P2和8個P3。</p><p>　　如圖

49、2.1、圖2.2和圖2.3所示，我們可以看出國內(nèi)市場的需求量最大，本地和區(qū)域的需求量都差不多。如圖2.1、圖2.2和圖2.3所示，可以看出本地市場P3的價格最高，區(qū)域和國內(nèi)的價格一樣。結(jié)合這三個圖可以看出，本地市場的競爭肯定是最大的，在本地市場投3M是沒有機會有再次選擇訂單的機會的，我們決定在區(qū)域投3M，在本地投1M，國內(nèi)需求量最高，所以我們選擇在國內(nèi)市場投放4M的廣告。</p><p>　　2.3 第三年模擬

50、經(jīng)營演練</p><p><b>　　一、第一年模擬經(jīng)營</b></p><p>　　第三年年初開始投放廣告</p><p>　　表2.10 投放廣告(單位：M）</p><p>　　如表2.10所示，這是我們第三年投放廣告情況，訂貨會搶到的訂單較好，10個P2和8個P3成功賣出。</p><p&g

51、t;　　我們的企業(yè)經(jīng)營到了第三年，企業(yè)開始步入正軌，慢慢的盈利變多了。第三年我們公司的初始資金為18M,為了能夠扣廣告費和長貸利息，由于考慮到資金不是很富裕，我們只能貼現(xiàn)20M,第一季會有應(yīng)收賬款到賬，但是我們要在第一年第一季租大廠房，資金會周轉(zhuǎn)不過來所以長貸借了10M，依然繼續(xù)滾短貸。由于我們的訂單賬期原因，加上租大廠房占用的資金比較多，在第二季時有可能會有好多應(yīng)收賬款無法及時收回，再加上上一年的未收款項大部分都已被貼現(xiàn)，這將會導(dǎo)致我

52、們的流動資金比較緊張，所以在第二季的時候，如果資金不足，可以采用繼續(xù)貼現(xiàn)來緩解資金緊張。因為只有擴大規(guī)模，擴廠生產(chǎn)線才能使企業(yè)盈利更多，才能更好的運作，加上第二季第三季第四季陸續(xù)有應(yīng)收賬款到賬，資金還算寬裕，所以我們決定貼現(xiàn)再建一條自動線擴大生產(chǎn)線。吸取以前模擬演練少下原材料的教訓(xùn)，我們在第二季下了與第三年第四季生產(chǎn)線對應(yīng)的原材料。隨著高端產(chǎn)品P3的成熟，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量要求有所提高，我們對ISO14000進行資格認(rèn)證，ISO9000繼續(xù)

53、認(rèn)證，繼續(xù)研發(fā)國內(nèi)、亞洲兩個未開發(fā)出的市場，新開國際市場。</p><p>　　如表2.11所示，這是我們更精確的決策內(nèi)容。</p><p>　　表2.11 第三年經(jīng)營決策</p><p><b>　　二、報表分析</b></p><p>　　表2.12 綜合費用表(單位：M）</p><p>

54、;<b>　　（續(xù)表）</b></p><p>　　表2.13 利潤表(單位：M）</p><p>　　表2.14資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p>　　如表2.12所示，從我們公司的綜合費用表來看我們公司投了20個廣告，廣告費用增多可以讓我們在P

55、2和P3的市場更具有競爭力，繼續(xù)開拓國內(nèi)、亞洲兩個市場，增大市場可投放范圍，對ISO9000進行認(rèn)證，提升產(chǎn)品質(zhì)量以及競爭力。綜合費用是39M，與去年相比數(shù)額增大，主要是廣告費用的增多，是為了搶到更好的訂單，順利把產(chǎn)品都賣出，為了公司經(jīng)營，替他具體費用也有一些變化。</p><p>　　如表2.13所示，可以看出我們公司的銷售收入為143M，生產(chǎn)線進行折舊15M，并且扣除了長短貸利息,雖然扣除的費用比較多，但是我

56、們的年度凈利潤已經(jīng)為正數(shù)7M，公司增長穩(wěn)步向前發(fā)展。</p><p>　　如表2.14所示，可以看出我們產(chǎn)成品和原料仍舊都沒有庫存，資金也得到充分利用，而且本年我們建成了我們的第五條生產(chǎn)線——自動線。長短貸依舊，因為年度凈利潤提高，所以我們的所有者權(quán)益也在提高。</p><p><b>　　三、廣告分析</b></p><p>　　圖2.4亞洲

57、市場產(chǎn)品需求預(yù)測和價格預(yù)測</p><p>　　第四年第一二三四季我們一共可以產(chǎn)成8個P2和12個P3。根據(jù)圖2.1、圖2.2、圖2.3和圖2.4可以看出本地市場需求量最高，區(qū)域國內(nèi)亞洲的需求量依次遞減。也可以看出本地市場和區(qū)域市場的價格最高，國內(nèi)其次，亞洲最低。本地投5M，區(qū)域市場的競爭一般是最激烈的，所以我們只投1M，P2國內(nèi)市場的競爭相對本地市場會少一些，價格也適中所以在區(qū)域市場投3M。P3在本地市場投5M

58、，國內(nèi)市場投5，因為價格較高，亞洲市場投3M是為了保證我們能搶到足夠的訂單。</p><p>　　2.4 第四年模擬經(jīng)營演練</p><p><b>　　一、第一年模擬經(jīng)營</b></p><p>　　如表2.15所示，第四年年初開始投放廣告</p><p>　　表2.15 投放廣告(單位：M）</p>

59、<p>　　第4年成功搶到九個訂單，賣出了8個P2和12個P3。</p><p>　　第四年我們公司的初始現(xiàn)金為8M,因為廣告費用較多，為保證公司正常運營進行了貼現(xiàn)，除去廣告費和長貸利息后是10，為了償還第二季的短貸，我們在本年的第一季借長貸20M,因為上一年銷售的產(chǎn)品賬期有點長，而且由于生產(chǎn)線的擴充，原材料的增加，我們的資金有點周轉(zhuǎn)不開，所以我們在第一季和第四季進行了貼現(xiàn)，使我們的生產(chǎn)線能夠正常運行

60、，第四年我們新建了兩條自動線生產(chǎn)P3，一共生產(chǎn)了8個P2和12個P3，全部賣出。開拓了國際市場，并且對ISO14000進行了資格認(rèn)證。但是在本年第三季時我們犯了嚴(yán)重的低級錯誤，忘記訂購第四季的原材料，這就導(dǎo)致第四季我們無法生產(chǎn)產(chǎn)品，直接影響第五年的產(chǎn)品銷售。</p><p>　　下面的表2.16是我們更精確的決策內(nèi)容</p><p>　　表2.16 第四年經(jīng)營決策</p>

61、<p><b>　　二、報表分析</b></p><p>　　表2.17 綜合費用表(單位：M）</p><p>　　表2.18 利潤表(單位：M）</p><p>　　表2.19 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p

62、>　　如表2.17所示，從我們公司的綜合費用表來看我們公司投了22個廣告，因為產(chǎn)品的競爭壓力太大，所以我們投入的廣告數(shù)量也在隨之增加。開拓新的國際市場，對ISO14000進行認(rèn)證。</p><p>　　如表2.18所示，從利潤表中可以看出我們公司的銷售收入為173M，生產(chǎn)線扣除折舊18M，扣除了長短貸利息和貼現(xiàn)息，另外我們公司稅前利潤的增長導(dǎo)致我們產(chǎn)生所得稅為3M。但是我們的年度凈利潤比著上一年度還是有較大

63、的提升。</p><p>　　如表2.19所示，從資產(chǎn)負(fù)債表中可以看出我們產(chǎn)成品和原料仍舊都沒有庫存，長貸在原來的基礎(chǔ)上又增加了20M，短貸依舊。由于年度凈利潤的大幅提高，所以我們公司的所有者權(quán)益也跟著大幅度的提高。</p><p><b>　　廣告分析</b></p><p>　　因為上一年第四季的失誤，我們本年第一季沒有產(chǎn)成品。經(jīng)過三年的發(fā)

64、展，各小組的生產(chǎn)線都在增加，本公司決策從本年第三季開始我們只銷售P3，所以我們決定增大廣告投入。因為上一年第四季的失誤，我們本年第一季沒有產(chǎn)成品，本年前三季我們一共可以產(chǎn)成4個P2和17個P3，根據(jù)圖2. 1、圖2. 2、圖2. 3和圖2. 4可以看出P2本地市場的需求量最高價格也高，所以投3M，為了保證可以賣出四個P2，所以在國內(nèi)也投1M。P3本地市場的需求量最高，價格排在第三，區(qū)域需求量最低，但價格最高，國內(nèi)市場需求量第二，但價格最

65、低，亞洲市場需求量第三，價格最高。我們P3需要賣出17個，所以在在需求量最多的本地市場投最多的廣告以保證搶到更多的訂單，區(qū)域市場和亞洲市場的價格相同，亞洲市場比區(qū)域市場需求量高，別的組可能會把廣告投在需求量高的亞洲市場，所以我們把3M投在區(qū)域市場，國內(nèi)市場可以投的公司少，所以我們投5M。</p><p>　　2.5 第五年模擬經(jīng)營演練</p><p><b>　　一、第一年模擬

66、經(jīng)營</b></p><p>　　如表2.20所示，第五年年初開始投放廣告</p><p>　　表2.20 投放廣告(單位：M）</p><p>　　第五年成功搶到八個訂單，總計4個P2和17個P3。</p><p>　　第五年我們公司的初始資金為13M,為了可以支付廣告費、長貸利息和應(yīng)交所得稅，我們依然要進行貼現(xiàn),在前四年，我

67、們的小廠房生產(chǎn)線已經(jīng)全部建完，大廠房還有三條線未建，想要在競爭激烈17組里站穩(wěn)腳跟，加上上一年還算可觀的收入我們決定繼續(xù)擴充生產(chǎn)線。在四條生產(chǎn)線里，手動線和半自動線雖然安裝周期短但是加分并不多，柔性線加分比較高但是安裝周期又比較長，所以我們還是決定建自動線，把大廠房給填充滿了。在本年第一季開始建立三條自動線,因為我們沒有研發(fā)P4，而且后期產(chǎn)品P2的銷售市場并不大，我們新建的兩條生產(chǎn)線也全部用來生產(chǎn)產(chǎn)品P3，為了更多的收入來源來提高我們的

68、所有者權(quán)益。在第五年里，我們一共生產(chǎn)了4個P2和17個P3，全部賣出，原材料沒有庫存。繼續(xù)開拓國際市場。</p><p>　　下面的表2.21是我們更精確的決策內(nèi)容。</p><p>　　表2.21 第五年經(jīng)營決策</p><p><b>　　報表分析</b></p><p>　　表2.22 綜合費用表(單位：M）&

69、lt;/p><p>　　表2.23 利潤表(單位：M）</p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p>　　表2.24 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p>　　如表2.22所示，從我們公司的綜合費用表來看我們公司投了18個廣告，隨著生產(chǎn)線和產(chǎn)品的增加廣告也隨之增加，開拓國際市場。</p>

70、<p>　　如表2.23所示，可以看出我們公司的銷售收入為178M，生產(chǎn)線的折舊共24M，所得稅是3M。年度凈利潤11M。</p><p>　　如表2.24所示，可以看出我們產(chǎn)成品和原料仍舊沒有庫存,在建工程上我們增加了三條生產(chǎn)線——自動線，這樣我們已經(jīng)建滿了十條線，為了有充足的資金購買廠房和建生產(chǎn)線，我們公司借長貸50M，短貸依舊，年度凈利潤的提高也使所有者權(quán)益提高。</p><p

71、>　　第五年第四季到第六年第三季我們一共可以生產(chǎn)出40個P3。因為我們要賣出40個P3，所以在在需求量最多的本地市場投最多的廣告以保證搶到更多的訂單，區(qū)域市場需求量最低價格也最低所以只投3M，國內(nèi)市場和亞洲市場價格較高，所以我們在國內(nèi)市場投9M，亞洲市場投9M，國際市場投5M避免前面幾個市場搶不到合適訂單，防止賣不出產(chǎn)品。</p><p>　　2.6 第六年模擬經(jīng)營演練</p><p&g

72、t;　　如表2.26所示，第六年年初開始投放廣告</p><p>　　表2.26 投放廣告(單位：M）</p><p>　　第六年銷售出40個P3。</p><p>　　第六年我們公司的初始資金為9M，需要扣除廣告費、長貸利息和應(yīng)交所得稅，所以我們決定貼現(xiàn)，貸款額度又很高，所以我們借了長貸。第六年里我們生產(chǎn)的40個產(chǎn)品P3，原材料沒有庫存。</p>

73、<p>　　下面的表2.27是我們更精確的決策內(nèi)容。</p><p>　　表2.27 第六年經(jīng)營決策</p><p>　　表2.28 綜合費用表(單位：M）</p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p>　　表2.29 利潤表(單位：M）</p><p>　　表2.

74、30 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p><b>　　(續(xù)表)</b></p><p>　　如表2.38所示，從我們公司的綜合費用表來看我們公司投了37個廣告，因為是最后一年了，我們想利用所有的生產(chǎn)線去生產(chǎn)大量產(chǎn)品，所以我們投入37個廣告為了搶到更多更好的產(chǎn)品訂單。</p><p>　　如表2.29所示，可以看出我們公司的銷售收入為336

75、M，可以看得出來，我們的銷售收入跟前幾年相比增長較大，生產(chǎn)線的折舊共33M，所得稅為14M。</p><p>　　如表2.30所示，可以看出最后一年我們產(chǎn)成品和原料仍舊都沒有庫存,因為所有者權(quán)益的增加貸款額度增加我們申請了30M的長貸，負(fù)債合計也跟著增加。本年的銷售收入較樂觀，年度凈利潤14M，我們公司的所有者權(quán)益增長的幅度較樂觀。</p><p><b>　　3 具體分析&l

76、t;/b></p><p>　　3.1 償債能力分析</p><p>　　營運資金是用來衡量公司的短期償債能力，它的金額越大，代表這家公司短期償債能力越好。</p><p>　　如表3.1所列，表中營運資金是指通過計算每一年流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差值得出</p><p>　　表3.1 營運資金表</p><p>

77、;　　如圖3.1所示，風(fēng)馳公司第一年的營運資金小于0，這是由于第一年就借入60的短期貸款，而且購買了一個小廠房，新建生產(chǎn)線三條，第四季度再見一條自動線，使資金流動不足，償債能力差，因此流動負(fù)債遠(yuǎn)大于流動資產(chǎn)。從第二年起，由于應(yīng)收賬款的增加使流動資產(chǎn)越來越多，營運資金從第三年轉(zhuǎn)負(fù)為正，逐年升高，使得第六年的營運資金達到211M，營運資金在第四年逐漸升高的主要原因是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，使得應(yīng)收賬款增加，所以營運資金才會逐漸升高。在第三年的時候流

78、動資金轉(zhuǎn)負(fù)為正，可以增添設(shè)備，所以在第三年的時候租用了大廠房，擴大生產(chǎn)線，增加產(chǎn)品產(chǎn)量。</p><p><b>　　圖3.1營運資金圖</b></p><p>　　流動比率是用做衡量這一企業(yè)的流動資產(chǎn)在它短期債務(wù)到期前可以變現(xiàn)用于償還流動負(fù)債的能力，表明企業(yè)有多少流動資產(chǎn)作為償還債務(wù)的保證。它是評價企業(yè)償債能力很常用的比率。它可以用來反映企業(yè)短期償債能力的大小，它要

79、求企業(yè)的流動資產(chǎn)在清償完流動負(fù)債以后，還有余力來應(yīng)付日常經(jīng)營活動中的其他資金需要。一家公司速動比率的高低可以直接反映公司短期償債能力強弱，它是對流動比率的補充。</p><p>　　流動比率是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比率</p><p>　　速動比率是速動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比率</p><p>　　表3.1 速動比率和流動比率</p><p>　

80、　圖3.2流動比率 速動比率圖</p><p>　　如圖3.2所示，我們公司的流動比率與速動比率的基本走勢是一致的，在第二年.第四年.第六年流動比率比速動比率高出一點，是因為風(fēng)馳公司在第二年有產(chǎn)成品，第四年和第六年有剩余原材料。這說明風(fēng)馳在三.五年接的訂單符合我們的預(yù)測以及我們廣告費的投放是合理的。我們公司第一年的流動比率和速動比率都是最低的，說明風(fēng)馳公司在第一年的償債能力是不足的，主要是因為第一年公司都在投資，

81、沒有生產(chǎn)產(chǎn)品，銷售產(chǎn)品，只有短期貸款以及產(chǎn)品研發(fā)、在建生產(chǎn)線等一些投資，并沒有資金的回流。從圖中可以發(fā)現(xiàn)第一年到第六年都呈上升趨勢，說明公司雖然在第四年.第五年又購買了生產(chǎn)線、租用大廠房并且進行市場開拓等一些投資，加大產(chǎn)品的生產(chǎn)量，使得各種費用都增加，但應(yīng)收賬款也相應(yīng)增加了。第六年公司速動比率和流動比率都達到了3.38以上，則說明公司持有過多的流動資金。</p><p>　　表3.2 資產(chǎn)負(fù)債率表</p&

82、gt;<p>　　如表3.2所示，資產(chǎn)負(fù)債率是企業(yè)負(fù)債總額占企業(yè)全部資產(chǎn)總額的比重。資產(chǎn)負(fù)債率越低，表明這個企業(yè)的負(fù)債越少，資產(chǎn)總額較多，說明這個企業(yè)有償債能力。反之則相反。首先，本公司的資產(chǎn)負(fù)債率在第一年到第二年大幅度上升，說明在此期間公司的償債能力較弱。年度凈利是從第二年開始上升的，說明在這第二年之后，公司的償債能有所增強，但幅度不大，經(jīng)營風(fēng)險一直較大，如履薄冰。第三年到第四年年度凈利大于之前的增長幅度，資產(chǎn)負(fù)債率也有

83、所降低，償債能力增強。又因為第四年第五年的產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴張，借入大量長期貸款導(dǎo)致企業(yè)的負(fù)債增加，負(fù)債率再次上升，幸而在第六年產(chǎn)業(yè)鏈趨于穩(wěn)定，產(chǎn)量增加，訂單增加，應(yīng)收款增多，資產(chǎn)負(fù)債率再次降低，風(fēng)馳公司的償債能力增強，風(fēng)險變小。</p><p>　　表3.3 所有者權(quán)益比率表</p><p>　　圖3.3 所有者權(quán)益比率</p><p>　　如圖3.3所示，所有者權(quán)益比

84、率是表示公司所有者權(quán)益在資產(chǎn)總額中占的比重，該指標(biāo)越高，表明凈利潤越高。第一年的所有者權(quán)益比率為42.31%，是經(jīng)營過程中最高的一年，說明所有者權(quán)益和資產(chǎn)總額的值相差不大。第二年相比第一年所有者權(quán)益比率下降了15.76%，是由于第二年的時候，資產(chǎn)總額在增加而所有者權(quán)益在減少，第二年公司開始生產(chǎn)產(chǎn)品，導(dǎo)致綜合費用增加，所有者權(quán)益減少，所以公司在第二年所有者權(quán)益比率才會下降。在第二年到第四年的時候，所有者權(quán)益比率開始上升，是因為公司的經(jīng)營開

85、始進入盈利階段，所以銷售收入增加，公司在第四年又新建了生產(chǎn)線，使得資產(chǎn)總額增加；由于盈利，使年度凈利潤上升，進而增加了所有者權(quán)益。在第四年到第五年的時候，所有者權(quán)益比率降低，是因為公司在第五年年初借入50M的長期貸款，新建3條生產(chǎn)線，使資產(chǎn)總額增加，而因年度凈利潤的降低，使所有者權(quán)益降低，所以所有者權(quán)益比率在第四年到第五年下降。第五年到第六年比率回升，是因為生產(chǎn)線10條全部開始生產(chǎn)，產(chǎn)量增加，訂單增加，風(fēng)馳公司的凈利上升，使得企業(yè)所有者

86、權(quán)益上升，比例上升。</p><p><b>　　表3.4權(quán)益乘數(shù)</b></p><p>　　圖3.4 權(quán)益乘數(shù)表</p><p>　　如圖3.4所示，權(quán)益乘數(shù)，是指資產(chǎn)總額在所有者權(quán)益中占的比率。權(quán)益乘數(shù)越大，不僅表明公司的年度凈利潤在下降，而且表明公司的負(fù)債的越來越高；反之則相反。從圖中總體來看，本公司的權(quán)益乘數(shù)還是較穩(wěn)定的，大致維持在2

87、.36—3.77之間。第一年到第二年乘數(shù)升高，達到經(jīng)營過程中乘數(shù)最高的一年，原因在于前2年的重點放在生產(chǎn)規(guī)模的建造，經(jīng)營初期長短貸增高，風(fēng)馳的年度凈利較低。第二年到第四年乘數(shù)逐年降低，得益于風(fēng)馳的生產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)定，訂單數(shù)量與生產(chǎn)量基本持平，公司的凈利逐漸升高。第四年到第五年有些許回升，原因是公司的生產(chǎn)規(guī)模在進一步擴張，租用一大廠房，支出較多，第五年年初又借了50M長貸，風(fēng)吃的負(fù)債增加。第六年公司10條生產(chǎn)線建成，訂單數(shù)量增加，支出減少，凈利

88、增加，權(quán)益乘數(shù)呈下降趨勢。</p><p>　　3.2 營運能力分析</p><p>　　營運能力的主要財務(wù)分析比率包含存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、營業(yè)周期、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。 這些比率反應(yīng)了企業(yè)資金運營周轉(zhuǎn)的情況，可以從中看出公司對資產(chǎn)管理、運用的效率的高低。企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，流動性越高，企業(yè)的償債能力越強，資產(chǎn)獲取利潤的速度就越快。在這里主要分析風(fēng)馳公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

89、，原因是風(fēng)馳公司的現(xiàn)金流一直呈現(xiàn)的狀態(tài)都是比較緊張的，因此風(fēng)馳公司的應(yīng)收賬款變現(xiàn)頻繁風(fēng)馳公司的這一指標(biāo)更能說明企業(yè)的營運能力</p><p>　　應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是營業(yè)收入和應(yīng)收賬款平均余額的比率</p><p>　　表3.5應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率</p><p>　　如表3.5所示，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是反映公司應(yīng)收賬款的速度，應(yīng)收賬款是否及時能收回。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高表明公司的

90、應(yīng)收賬款的賬期較短而且我們提前交貨，可以提前收款，進而減少應(yīng)收賬款的額度，這樣會使公司的流動資金資產(chǎn)增加，增強短期償債能力。從圖中總體來看，本公司應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率的波動不大，大致在2.23—3.24。第一年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為0，是由于第一年公司剛開始經(jīng)營，并沒有訂單，所以也就沒有應(yīng)收賬款。本公司在經(jīng)營期間第二年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率最高，原因是由于投放的廣告費太少，訂單情況不盡如人意，風(fēng)馳公司急于用錢，所以選擇了賬期較短的訂單，然后又提前交貨，

91、提前收賬，所以應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率最高，在第二年還剩有價值6M產(chǎn)成品。在第三年到第五年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐漸下降，一是因為當(dāng)時為了接到好的訂單，所以選擇了一些賬期較長的訂單，二是因為風(fēng)馳在第四年.第五年租大廠房擴建生產(chǎn)線，增加產(chǎn)量，選用一部分長賬期的單，第六年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率呈上升趨勢，是因為公司開始慢慢發(fā)展起來，廣告費投入也比較多，所以公司開始接到一些賬齡較短的訂單。第六年的應(yīng)收賬款為176M，第六年是經(jīng)營過程中應(yīng)收款最多的。</p>

92、<p>　　圖3.5應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率</p><p>　　3.3 盈利能力分析</p><p>　　銷售利潤率是利潤總額與銷售收入凈額的比率</p><p>　　權(quán)益利潤率是利潤總額與平均股東權(quán)益的比率</p><p>　　凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率</p><p>　　總資產(chǎn)收益率是凈利潤與

93、平均資產(chǎn)總額的比率</p><p>　　表3.6盈利能力指標(biāo)分析表</p><p>　　圖3.6盈利能力指標(biāo)分析圖</p><p>　　如圖3.6所示，銷售利潤率和權(quán)益利潤率都在第四年第五年和第六年較高，這是因為第四年和第五年生產(chǎn)線充分利用，生產(chǎn)量高銷量也高，因此營業(yè)利潤高。第一年利潤率為負(fù)數(shù)的原因是風(fēng)馳公司處于起步階段，生產(chǎn)線在建，產(chǎn)品正在研發(fā)，因此公司起步階段營

94、業(yè)利潤為負(fù)數(shù)。第五年利潤率降低是因為新建生產(chǎn)線，生產(chǎn)規(guī)模擴建，支出增加，利潤降低。而第六年是因為公司風(fēng)馳生產(chǎn)線全部開始生產(chǎn)，營業(yè)利潤上升，所以第六年利潤率大幅上升?？傮w來說，風(fēng)馳公司的盈利能力呈上升趨勢。</p><p>　　凈資產(chǎn)盈利能力分析是站在所有者的立場上來衡量企業(yè)盈利能力的高低，也就是最被投資者關(guān)注的指標(biāo)分析內(nèi)容。投資者投資企業(yè)最終的目的是為了獲取盈利。面對凈資產(chǎn)收益率的計算，可以判斷企業(yè)的投資收益，了

95、解企業(yè)潛在的投資者投資傾向。在第一年我們的凈資產(chǎn)收益率為負(fù)數(shù)，顯然不被投資者所青睞。不過在以后的4年中，尤其在第四年和第六年的時候，風(fēng)馳個項指標(biāo)都在一個很高的水平。而且在第六年我們的凈資產(chǎn)收益率最高。說明在這時候我們工廠發(fā)展在一個鼎盛的時期。</p><p>　　3.4 發(fā)展能力分析</p><p>　　營業(yè)收入增長率是本年營業(yè)收入與去年營業(yè)收入的差值和去年營業(yè)收入的比率</p&g

96、t;<p>　　總資產(chǎn)增長率是本年總資產(chǎn)增長額和年初資產(chǎn)總額的比率</p><p>　　資本積累率是本年所有者權(quán)益與去年所有者權(quán)益差值和去年所有者權(quán)益的比率</p><p>　　營業(yè)利潤增長率是本年營業(yè)利潤增長額與上年營業(yè)利潤總額的比率</p><p>　　表3.7發(fā)展能力指標(biāo)分析表</p><p>　　圖3.7發(fā)展能力指標(biāo)分析

97、圖</p><p>　　如圖3.7所示，營業(yè)收入增長率是衡量企業(yè)這一年與上一年的銷售收入和市場占有率的一個對比。該指標(biāo)若大于零，表示企業(yè)的營業(yè)收入相比較上一年有所增長，指標(biāo)值與上一年的差值越大，表明營業(yè)收入的增長速度越快，企業(yè)的盈利越多；若該指標(biāo)小于0，則說明存在廣告費的投放不合理或接到的訂單的產(chǎn)品單價過低等方面問題。風(fēng)馳在前兩年營業(yè)收入增長率都是0，是因為第一年是公司剛開始的第一年，沒有產(chǎn)品，沒有訂單，所以也就

98、沒有銷售收入。第二年雖然有銷售收入，但是沒有營業(yè)收增長率。在第三年的時候開始有營業(yè)收入增長率并且是最高的，說明在第三年的時候營業(yè)收入較好，而且營業(yè)收入開始增長，第四年的增長率為21%，第五年為3%，指標(biāo)都大于0,，第六年的指標(biāo)為89%，說明風(fēng)馳的營業(yè)收入一直不斷增長，第六年收入336M。</p><p>　　總資產(chǎn)增長率越高，表明企業(yè)在這一年內(nèi)比上一年資產(chǎn)多。我們公司總資產(chǎn)率在0—0.73之間。在第二年到第三年總

99、資產(chǎn)增長率幾乎呈直線下降趨勢，是因為在第三年生產(chǎn)線開始提折舊，造成固定資產(chǎn)減少，第三年和第二年相比沒有新建生產(chǎn)線，所以增長率不高。在后三年，陸陸續(xù)續(xù)有生產(chǎn)線建成，資產(chǎn)有所增加。但是由于第四年原材料購置不足導(dǎo)致出現(xiàn)生產(chǎn)線閑置，含量下降，營業(yè)收入減少，因此指標(biāo)增長較小。</p><p>　　營業(yè)利潤增長率，能反映企業(yè)營業(yè)利潤幾年內(nèi)的增減變動情況。營業(yè)利潤率越高，說明企業(yè)這一年的產(chǎn)品銷售額比上一年增加，而且表明企業(yè)的盈

100、利能力也比上一年增強；反之，此比率越底，說明企業(yè)盈利能力越弱。從圖中可以看出，在第二年到第三年營業(yè)利潤增長率波動較大。在第三年營業(yè)利潤增長率達到179%，原因是在三年的時候投放了合理的廣告費，因而接到了好的訂單，使得銷售收入提高，進而促進了營業(yè)利潤增長率。營業(yè)利潤在增長率最低是在第五年，因為第五年毛利最低。</p><p>　　資本積累率是企業(yè)本年相比上一年所有者權(quán)益的增減變動情況，反映了企業(yè)所有者權(quán)益相比上一年

101、的變動水平。該項指標(biāo)越高，表明企業(yè)的年度凈利潤越高，進而說明企業(yè)本年盈利水平較高，該指標(biāo)若為負(fù)值，表明企業(yè)的年底凈利潤則低，實收資本少，資產(chǎn)減少。我們公司的資本積累率大致在-0.27—0.53之間，波動不大，表明企業(yè)所有者權(quán)益的變得不大。在第一年資本積累率為負(fù)，因為第一年公司還沒有盈利，處在投資階段，因此所有者權(quán)益較低。第二只六年資本積累率為正，說明年度凈利在增長，第六年最高為0.53，表明這一年企業(yè)的資本積累多，而且資本的保全性還比較

102、強，應(yīng)付風(fēng)險以及持續(xù)發(fā)展能力也比較好。</p><p>　　3.5 與同行業(yè)進行比較分析</p><p>　　第一年綜合費用和利潤表對比</p><p>　　表3.8 綜合費用表(單位：M） </p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p>　　表3.9 利潤表(單位：M）<

103、;/p><p>　　如表3.8和3.9所列，從第一年的綜合費用表和利潤表可以看出綜合費用合計最低的是12M，最高的為23M，而本公司為16M，處于中間位置，可以看出在第一年的時候各公司的綜合費用都并不是很高，因為在第一年的時候節(jié)省投放廣告費用，所以綜合費用都比較低。而U13的綜合費用較高主要原因是對產(chǎn)品研發(fā)進行了10M投資，U08的綜合費用較低的基本原因是對產(chǎn)品研發(fā)投資少，而且市場開拓的投資也很少。本公司根據(jù)每年需要

104、的市場而決定研發(fā)P2和P3開拓市場，是對資金的有效利用。</p><p>　　第一年資產(chǎn)負(fù)債表對比</p><p>　　表3.10 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p>　　如表3.10所列，各公司的資產(chǎn)總計和負(fù)債合計相差較大，資產(chǎn)最高的是U13的155M，最低的是U06

105、的40M,資產(chǎn)排名我們是倒數(shù)第四，資產(chǎn)總計為104M。從表中可以看出資產(chǎn)較高的公司負(fù)債也高，購廠房等行為增大資產(chǎn)總計。相比較各公司的貸款數(shù)額，本公司是比較低的，有60M，貸款最高的是U13公司110M。因為在第一年本公司沒有研發(fā)很多產(chǎn)品，建很多生產(chǎn)線,不需要生產(chǎn)產(chǎn)品。所以不用太多的流動資金。</p><p>　　第二年綜合費用和利潤表對比</p><p>　　表3.11 綜合費用表(單位

106、：M）</p><p>　　表3.12 利潤表(單位：M）</p><p>　　如表3.11和3.12所列，從第二年的綜合費用表和利潤表可以看出綜合費用合計最低的是15M，最高的為36M，而本公司為23M，處于中間位置，可以看出相差較大的是廣告費，綜合費用高的投放廣告多。當(dāng)年的利潤表凈利相差大，原因是廣告的投放影響訂單質(zhì)量，影響銷售收入。凈利最多的為8M，最少的-29M。</p&g

107、t;<p>　　由上可知不是只有風(fēng)馳的銷售重點放在P2產(chǎn)品，大多是對的重點都放在P2.P3產(chǎn)品，P2.P3的競爭力大。發(fā)現(xiàn)市場銷售分布和產(chǎn)品銷售分布基本同步，第二年本地和區(qū)域市場競爭壓力大，風(fēng)馳公司第二年沒有開拓本地市場，重點在區(qū)域的銷售，其他隊在兩個市場的銷售也都比較均勻。我們公司第二年的直接成本比值為0.5，和其他公司大致相等，這一年大部分公司比值都維持在0.5，第二,除了第三個公司折舊比值較高以外，其他公司折舊都較小

108、，第二年本公司的利息支出、廣告費和管理費都與其他公司持平，但是廣告費比值相對其他公司較多。</p><p><b>　　資產(chǎn)負(fù)債表對比</b></p><p>　　表3.13 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p>　　如表3.13所列，從上面的資產(chǎn)負(fù)

109、債表中可以發(fā)現(xiàn)各公司的流動資產(chǎn)合計相差不大，但資產(chǎn)總計卻有很大的差距，資產(chǎn)最高的為183M，最低的為116M，相差了69M。而且本公司的資產(chǎn)總計相對較高，為166M，與最高的資產(chǎn)總計相差19M。資產(chǎn)總計比較高的大都是因為建設(shè)的生產(chǎn)線多。所有者權(quán)益合計也相差較大，本公司為47M，處于靠前位置。</p><p>　　第三年綜合費用和利潤表對比</p><p>　　表3.14 綜合費用表(單位

110、：M）</p><p>　　表3.14 利潤表(單位：M）</p><p>　　第三年U13的綜合費用最多，原因在于U13損失61M,U13凈利是-63M,風(fēng)馳的銷售收入最多，可財務(wù)費用較多，因此年度凈利為第二名，由表得知，U13這一年廠房貼現(xiàn)，變賣生產(chǎn)線，損失較多，面臨破產(chǎn)。有五隊年度凈利轉(zhuǎn)負(fù)為正，經(jīng)營良好。要注意資金的周轉(zhuǎn)，減少變現(xiàn)，注意財務(wù)費用的變化和損失的發(fā)生。第三年幾乎所有公司

111、的銷售重點都放在P2.P3上，有一部分對銷售重點只在P2,，U01.U02產(chǎn)品銷售重點P1.P2.P3產(chǎn)品分布相對平均。</p><p><b>　　資產(chǎn)負(fù)債表對比</b></p><p>　　表3.15 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p>　　如