風(fēng)馳公司模擬實(shí)戰(zhàn)演練經(jīng)營(yíng)報(bào)告

1、<p>　　畢業(yè)設(shè)計(jì)分類(lèi)號(hào)：F231.5</p><p>　　江蘇建筑職業(yè)技術(shù)學(xué)院</p><p><b>　　畢業(yè)設(shè)計(jì)</b></p><p>　　設(shè)計(jì)題目： 風(fēng)馳公司模擬實(shí)戰(zhàn)演練經(jīng)營(yíng)報(bào)告</p><p>　　論文（設(shè)計(jì)）提交日期： 2018 年 12 月 27 日</p><

2、p>　學(xué)院名稱：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院</p><p>　專(zhuān)業(yè)名稱：會(huì)計(jì)</p><p>　班 級(jí)：財(cái)會(huì)16-1、財(cái)會(huì)16-2</p><p>　姓 名：張陽(yáng) 王寶鳳 王鳳 馬赫</p><p>　學(xué) 號(hào)：1570203131、1570203112、1570203217、1570203211</p><p&g

3、t;　所在團(tuán)隊(duì)：</p><p>　指導(dǎo)教師及職稱：鞏建信</p><p>　答辯委員會(huì)主任：</p><p>　主答辯人：</p><p>　　江蘇建筑職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）</p><p>　　獨(dú)創(chuàng)性聲明及使用授權(quán)聲明</p><p>　　畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）獨(dú)創(chuàng)性聲明</p>

4、<p>　　本人鄭重聲明：本人所呈交的畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）是我在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。據(jù)我所知，除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本設(shè)計(jì)（論文）不包含其他個(gè)人已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的研究成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中作了明確說(shuō)明并表示謝意。本人承擔(dān)本聲明的法律責(zé)任。</p><p>　　畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）作者簽名： 日期： &l

5、t;/p><p>　　畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）使用授權(quán)聲明 </p><p>　　本人完全了解江蘇建筑職業(yè)技術(shù)學(xué)院有關(guān)保留、使用畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的規(guī)定，學(xué)校有權(quán)保留畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）并向國(guó)家主管部門(mén)或其指定機(jī)構(gòu)送交論文的電子版和紙質(zhì)版。有權(quán)將畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）用于非贏利目的的少量復(fù)制并允許論文進(jìn)入學(xué)校圖書(shū)館被查閱。有權(quán)將畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行檢索。有權(quán)將畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的標(biāo)題和摘要匯編出

6、版。保密的畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）在解密后適用本規(guī)定。</p><p>　　畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）作者簽名： 日期： </p><p>　　導(dǎo) 師 簽 名： 日期： </p><p><b>　　中文摘要</b></p><p

7、>　　此次沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)使我們更深入地了解了ERP系統(tǒng)在公司運(yùn)營(yíng)中的重要性。ERP系統(tǒng)的主要目的是全面平衡和優(yōu)化企業(yè)所擁有的人員，財(cái)務(wù)，物資，信息，時(shí)間和空間等各種資源的管理。ERP軟件協(xié)調(diào)企業(yè)的各個(gè)管理部門(mén)，ERP系統(tǒng)圍繞市場(chǎng)定位開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使ERP軟件獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。ERP軟件融合了IT技術(shù)和管理思想。ERP系統(tǒng)也是借助計(jì)算機(jī)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)。</p><p>　　關(guān)鍵

8、詞:ERP沙盤(pán)模擬；ERP系統(tǒng)；ERP軟件</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 用友ERP沙盤(pán)簡(jiǎn)介1</p><p>　　1.1 ERP沙盤(pán)介紹1</p><p>　　1.2 沙盤(pán)經(jīng)營(yíng)規(guī)則2</p><p>　　1.3 沙盤(pán)模擬經(jīng)營(yíng)意義4<

9、/p><p>　　1.4 本組人員及分工5</p><p>　　2 六年模擬經(jīng)營(yíng)演練7</p><p>　　2.1第一年模擬經(jīng)營(yíng)演練7</p><p>　　2.2第二年模擬經(jīng)營(yíng)演練11</p><p>　　2.3第三年模擬經(jīng)營(yíng)演練14</p><p>　　2.4第四年模擬經(jīng)營(yíng)演練18

10、</p><p>　　2.5第五年模擬經(jīng)營(yíng)演練21</p><p>　　2.6第六年模擬經(jīng)營(yíng)演練24</p><p>　　3 具體分析27</p><p>　　3.1 償債能力分析 27</p><p>　　3.2 營(yíng)運(yùn)能力分析31</p><p>　　3.3 盈利能力分析3

11、2</p><p>　　3.4 發(fā)展能力分析33</p><p>　　3.5 與同行進(jìn)行比較分析35</p><p>　　4 杜邦分析47</p><p>　　4.1第一年杜邦分析47</p><p>　　4.2第二年杜邦分析47</p><p>　　4.3第三年杜邦分析48&

12、lt;/p><p>　　4.4第四年杜邦分析49</p><p>　　4.5第五年杜邦分析50</p><p>　　4.6第六年杜邦分析50</p><p><b>　　5 總結(jié)52</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)54</b></p>&l

13、t;p><b>　　附錄55</b></p><p><b>　　致謝57</b></p><p><b>　　1 實(shí)訓(xùn)介紹</b></p><p>　　1.1 ERP沙盤(pán)介紹</p><p>　　企業(yè)資源規(guī)劃沙盤(pán)是ERP沙盤(pán)的簡(jiǎn)稱，就是指利用實(shí)物沙盤(pán)可以更直觀、

14、形象地展示企業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源。通過(guò)運(yùn)用企業(yè)ERP沙盤(pán)也可以展示企業(yè)的主要物質(zhì)資源，包括廠房、設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)、庫(kù)存物料、資金、職員、訂單、合同等各種內(nèi)部資源；還可以展示包括企業(yè)上下游的供應(yīng)商、客戶和其他合作組織，甚至可以為企業(yè)提供各種服務(wù)的政府管理部門(mén)和社會(huì)服務(wù)部門(mén)等外部資源。</p><p>　　企業(yè)ERP模擬沙盤(pán)是針對(duì)代表先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理技術(shù)—ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)），設(shè)計(jì)的角色體驗(yàn)的實(shí)驗(yàn)平臺(tái)。ER

15、P模擬沙盤(pán)教具主要包括：6張沙盤(pán)盤(pán)面，代表六個(gè)互相競(jìng)爭(zhēng)的模擬企業(yè)。模擬沙盤(pán)按照制造企業(yè)的職能部門(mén)劃分了職能中心，由營(yíng)銷(xiāo)與規(guī)劃中心，生產(chǎn)中心、物流中心和財(cái)務(wù)中心組成。各職能中心涵蓋了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)：設(shè)計(jì)主線為戰(zhàn)略規(guī)劃、資金籌集、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、物資采購(gòu)、設(shè)備投資與改造、財(cái)務(wù)核算與管理等幾個(gè)部分，把企業(yè)運(yùn)營(yíng)所處的內(nèi)外環(huán)境抽象為一系列的規(guī)則，由受訓(xùn)者組成六個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的模擬企業(yè)，模擬企業(yè)6年的經(jīng)營(yíng)，通過(guò)學(xué)生參與-->

16、沙盤(pán)載體-->模擬經(jīng)營(yíng) -->對(duì)抗演練—> 講師評(píng)析 --> 學(xué)生感悟等一系列的實(shí)驗(yàn)環(huán)節(jié)，其融和理論與實(shí)踐一體、集角色扮演與崗位體驗(yàn)于一身的設(shè)計(jì)思想，使參與者在分析市場(chǎng)、制定戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)策劃、組織生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理等一系列活動(dòng)中，領(lǐng)悟科學(xué)的管理規(guī)律，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，全面提升管理能力。同時(shí)也能夠?qū)嶋H體驗(yàn)企業(yè)資源的管理過(guò)程。</p><p>　　這次畢業(yè)設(shè)計(jì)所有同學(xué)將分為17組，每組的三四個(gè)成員共同代

17、表一個(gè)虛擬公司，并分別擔(dān)任該生產(chǎn)型公司中的不同的重要職位，包括：公司CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)。17個(gè)小組代表的17家公司則是在本次實(shí)訓(xùn)中同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分別從本次沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)的股東處獲得60M作為初始資金，然后通過(guò)對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力、發(fā)展能力等指標(biāo)的分析，來(lái)了解本企業(yè)以及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的客戶、資源、市場(chǎng)、利潤(rùn)等情況，獨(dú)立自主地做出相應(yīng)的決策，在6年內(nèi)完成此次沙盤(pán)的對(duì)抗實(shí)驗(yàn)，爭(zhēng)取以最好的狀態(tài)、最

18、高的得分來(lái)發(fā)展企業(yè)。</p><p>　　1.2 沙盤(pán)經(jīng)營(yíng)規(guī)則 </p><p><b>　　生產(chǎn)線</b></p><p><b>　　表1.1 生產(chǎn)線</b></p><p>　　所有生產(chǎn)線無(wú)論在任何時(shí)候出售，它的價(jià)格均為殘值，并且它的凈值與殘值之差都將會(huì)直接計(jì)入損失；而且如果生產(chǎn)線一旦完

19、成了安裝，則就不能在大小廠房之間移動(dòng)。</p><p>　　所有生產(chǎn)線在沒(méi)有生產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)候才可以轉(zhuǎn)產(chǎn)；投資時(shí)間滿后的下一期算并且必須算已經(jīng)建成。投資過(guò)程中不允許加速，但是可以中斷延期。每條生產(chǎn)線在建成后的每一年都要支付1M的維護(hù)費(fèi)。</p><p>　　如果在本年建成的生產(chǎn)線都是需要交付維修費(fèi)。如果生產(chǎn)線在本年最后一季出售出去了，那么在本年末就不用再支付維護(hù)費(fèi)了。</p>&

20、lt;p>　　其中手工線與柔性線是最靈活的生產(chǎn)線（在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí)則不需要再進(jìn)行調(diào)試轉(zhuǎn)產(chǎn)），同時(shí)自動(dòng)線和柔性線的生產(chǎn)效率是四條生產(chǎn)線中最高的生產(chǎn)線，當(dāng)然價(jià)格也同樣是挺高的。而且每年的折舊費(fèi)用也相對(duì)比較高。</p><p><b>　　折舊（平均年限法）</b></p><p>　　表1.2 折舊(單位：M）</p><p><b>

21、;　　融資</b></p><p><b>　　表1.3 融資</b></p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p><b>　　（4）廠房</b></p><p><b>　　表1.4 廠房</b></p>

22、<p>　　在廠房租入一整年后才可以進(jìn)行租轉(zhuǎn)買(mǎi)、退租等處理，（例如：第2季租入，則僅僅明年第2季才可租轉(zhuǎn)買(mǎi)，其他時(shí)間不可以）。關(guān)于續(xù)租：如果到期不進(jìn)行租轉(zhuǎn)買(mǎi)或者退租，那么系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)扣除下一年租金，而且不論該廠房?jī)?nèi)是否有生產(chǎn)線。</p><p>　　買(mǎi)入的廠房?jī)?nèi)如果沒(méi)有生產(chǎn)線，隨時(shí)都可以進(jìn)行出售，收到4期的應(yīng)收款。如果有生產(chǎn)線，那么必須進(jìn)行買(mǎi)轉(zhuǎn)租或者是處理掉生產(chǎn)線。</p><p&g

23、t;<b>　?。?）市場(chǎng)的準(zhǔn)入</b></p><p>　　表1.5 市場(chǎng)準(zhǔn)入</p><p><b>　　（6）資格認(rèn)證</b></p><p><b>　　表1.6 資格認(rèn)證</b></p><p>　?。?）產(chǎn)品的物料清單 </p><p>　

24、　表1.7 產(chǎn)品物料清單</p><p><b>　?。?）原料的設(shè)置</b></p><p>　　表1.8 原料設(shè)置</p><p>　　(9)生產(chǎn)過(guò)程中如果遇到緊急采購(gòu)的情況，只要付款貨立馬就可以到貨，但是原材料的價(jià)格是直接成本的兩倍；產(chǎn)成品的價(jià)格是直接成本的四倍。</p><p>　　(10) 選單的規(guī)則：首先

25、在上一年中銷(xiāo)售金額最高的（并且沒(méi)有違約）優(yōu)先；其次要看本市場(chǎng)中本產(chǎn)品的廣告額；再看本市場(chǎng)所占的廣告的總額；然后再看在市場(chǎng)銷(xiāo)售的排名；如果根據(jù)以上方法還是沒(méi)法決定選單的順序，那么系統(tǒng)將進(jìn)行自動(dòng)抽簽。</p><p>　　(11) 破產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)：如果現(xiàn)金斷流或者是所有者權(quán)益是負(fù)數(shù)的情況下會(huì)宣布公司破產(chǎn)。</p><p>　　(12) 在第一年里沒(méi)有搶到訂單。</p><p&g

26、t;　　(13) 在提交訂單的時(shí)候可以提前，但是絕對(duì)不可以推遲，否則違約的話將會(huì)收回產(chǎn)品訂單。</p><p>　　(14) 在違約金扣除方面是進(jìn)行向下取整數(shù)；庫(kù)存拍賣(mài)所得的現(xiàn)金方面也是向下取整數(shù)；然而貼現(xiàn)費(fèi)用是向上取整數(shù)；扣稅也是向上取整數(shù)。</p><p>　　(15) 庫(kù)存的折價(jià)拍價(jià)，生產(chǎn)線的變賣(mài)，進(jìn)行緊急采購(gòu)，訂單如果違約都將計(jì)入損失。</p><p>　　

27、表1.9 重要參數(shù)</p><p>　　1.3 沙盤(pán)模擬經(jīng)營(yíng)意義</p><p>　　通過(guò)參加經(jīng)管學(xué)院會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)ERP沙盤(pán)模擬大賽，使我們深刻的理解企業(yè)的戰(zhàn)略管理方法、企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)情況、企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)締造以及企業(yè)資源的有限性。ERP沙盤(pán)模擬完全仿真的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境和流程的設(shè)計(jì)，讓我們?cè)谀M的過(guò)程中感受到如同在親身經(jīng)營(yíng)一般，體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)質(zhì)上包含的精髓和真諦;通過(guò)實(shí)戰(zhàn)演練提高了我們的

28、財(cái)務(wù)決策能力和營(yíng)銷(xiāo)管控能力。在參賽過(guò)程中會(huì)碰到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常出現(xiàn)的各種的典型問(wèn)題，迫使我們必須和團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力一起去發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，分析問(wèn)題，制定決策，，解決問(wèn)題并且組織實(shí)施。決策或許成功、或許失敗，這都將是我們有可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，然而我們是在這種成功或者失敗的體驗(yàn)中，學(xué)習(xí)管理知識(shí)，掌握管理技巧，感悟著管理精髓與真諦。充分發(fā)揮了我們的主觀能動(dòng)性，并且在競(jìng)賽中審視到自身知識(shí)的不足，可以提高我們對(duì)學(xué)習(xí)知識(shí)的欲望，為后續(xù)課程的學(xué)習(xí)和未來(lái)的工作都打下

29、了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。</p><p>　　1.4 本組人員及分工</p><p>　　本組成員：張陽(yáng)、王寶鳳、王鳳、馬赫</p><p><b>　　本組分工：</b></p><p><b>　　CEO：王鳳</b></p><p><b>　　采購(gòu)總監(jiān)：張陽(yáng)<

30、/b></p><p><b>　　財(cái)務(wù)總監(jiān)：王寶鳳</b></p><p><b>　　營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)：王鳳</b></p><p><b>　　生產(chǎn)總監(jiān)：馬赫</b></p><p>　　CEO負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的決策和整體規(guī)劃，直接向本公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)，在公司或組織內(nèi)部擁有最終

31、的執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理決策的權(quán)力。對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的所有的重大經(jīng)營(yíng)運(yùn)作事項(xiàng)進(jìn)行決策，包括對(duì)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)范圍的增減等；參與董事會(huì)的決策，執(zhí)行董事會(huì)的決議；主持公司日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)；對(duì)外簽訂合同并且處理業(yè)務(wù)；任命罷免公司的高層管理人員；定期向董事會(huì)報(bào)告業(yè)務(wù)情況，并且提交年度報(bào)告。</p><p>　　財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)記錄每一期的現(xiàn)金收支狀況，統(tǒng)計(jì)每年的財(cái)務(wù)報(bào)表。應(yīng)該在經(jīng)營(yíng)初期做好財(cái)務(wù)準(zhǔn)備，核查賬面的實(shí)際情況，了解企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)情

32、況，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)把關(guān)財(cái)務(wù)，做好財(cái)務(wù)分析，幫助CEO 明確企業(yè)的決策是否可以實(shí)施。哪些資金可以動(dòng)用，哪些資金不可以動(dòng)用，應(yīng)該保證心中有數(shù)，防止出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不開(kāi)的失誤。</p><p>　　銷(xiāo)售總監(jiān)負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分析，對(duì)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)做出決策；根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和發(fā)展方向進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品組合與市場(chǎng)定位決策模擬。在市場(chǎng)中的競(jìng)標(biāo)過(guò)程中建立并維護(hù)市場(chǎng)地位，必要時(shí)做出市場(chǎng)決策。</p><p>

33、;　　生產(chǎn)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的制定和落實(shí)；規(guī)劃、配置和調(diào)動(dòng)生產(chǎn)資源，確保能夠及時(shí)供貨；生產(chǎn)過(guò)程的優(yōu)化，選擇最優(yōu)的生產(chǎn)線，推動(dòng)工藝的改進(jìn)，擴(kuò)充并改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，也就是轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線并及時(shí)購(gòu)買(mǎi)廠房，從而可以不斷降低成本。</p><p>　　采購(gòu)總監(jiān)主要的職責(zé)是統(tǒng)籌策劃和確定采購(gòu)內(nèi)容，減少不需要的開(kāi)支，用有效的資金，確保最大的供應(yīng)，保證各項(xiàng)采購(gòu)任務(wù)完成，還需要研究公司各部門(mén)的商品需求及銷(xiāo)售狀況，熟悉不同商品的供應(yīng)渠道和市

34、場(chǎng)變化狀況，保證供需，做到心中有數(shù)，防止公司的運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)原材料短缺的狀況，繼而引起生產(chǎn)中斷，或是出現(xiàn)高價(jià)購(gòu)買(mǎi)或是不能按時(shí)交貨而賠償巨額違約金的情況，從而給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。并且作為采購(gòu)人員，必須保持庫(kù)存為零，從而減少現(xiàn)金占用量和保管費(fèi)用。</p><p>　　2 六年模擬經(jīng)營(yíng)演練</p><p>　　2.1 第一年模擬經(jīng)營(yíng)演練</p><p><b>

35、;　　一、第一年模擬經(jīng)營(yíng)</b></p><p>　　經(jīng)過(guò)前幾次的演練，我們決定放棄生產(chǎn)P1和P4產(chǎn)品，主攻P2和P3，前幾次的演練失誤，我們這次比賽希望保不破產(chǎn)進(jìn)前六名。公司的初始資金為60M，關(guān)于第一年長(zhǎng)貸，我們考慮到第一年長(zhǎng)貸第六年需償還長(zhǎng)貸，第六年資金緊張，為了避免資金周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，我們就決定從第二年開(kāi)始借長(zhǎng)貸。第一季對(duì)于廠房的租還是買(mǎi)，我們決定購(gòu)買(mǎi)小廠房，買(mǎi)下來(lái)日后資金周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)還可以貼現(xiàn)，大

36、廠房對(duì)于我們這種剛開(kāi)始的小企業(yè)來(lái)說(shuō)有點(diǎn)大。購(gòu)買(mǎi)小廠房后先建了三條線，關(guān)于生產(chǎn)線的選擇，手工線和半自動(dòng)線生產(chǎn)周期長(zhǎng)，我們首先就不選擇這兩條線，自動(dòng)線和柔性線的生產(chǎn)周期最短，考慮到日后轉(zhuǎn)產(chǎn)，自動(dòng)線有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)，就先建立了三條柔性線先生產(chǎn)P2。并且在第一年第四季就開(kāi)始建立第四條線，第四條線建立自動(dòng)線生產(chǎn)P3，因?yàn)樵诮酉聛?lái)的幾年里我們主攻P3，不打算轉(zhuǎn)產(chǎn)，并且自動(dòng)線最后的得分還和柔性線一樣，成本相對(duì)低的自動(dòng)線成為了第四條線的最佳選擇。為了

37、在第二年搶P2和P3的訂單在第一年第一季的時(shí)候就開(kāi)始研發(fā)P2P3。第二季的時(shí)候資金不足，開(kāi)始短貸，第三季第四季同樣短貸，考慮到第二年第一季要生產(chǎn)3個(gè)P2，第三季的時(shí)候需要下R3原材料，第四季同樣也需為第二年第二</p><p>　　下面的表2.1是我們更精確的決策內(nèi)容。</p><p>　　表2.1 第一年經(jīng)營(yíng)決策</p><p><b>　　（續(xù)表）&

38、lt;/b></p><p><b>　　二、財(cái)務(wù)報(bào)表分析</b></p><p>　　表2.2 綜合費(fèi)用表(單位：M）</p><p>　　表2.3 利潤(rùn)表(單位：M）</p><p>　　表2.4 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p>　　如表2.2所示，我們開(kāi)拓了四個(gè)市場(chǎng)，研發(fā)

39、了產(chǎn)品P2,P3，綜合費(fèi)用合計(jì)是16M。第一年的年度凈利潤(rùn)為-16M。</p><p>　　如表2.4所示，可以看出我們固定資產(chǎn)中買(mǎi)了一個(gè)小廠房，四條生產(chǎn)線：其中包括三條柔性線，一條自動(dòng)線。我們短貸了60M，實(shí)收資本為60M，但是因?yàn)槲覀兊木C合費(fèi)用高，導(dǎo)致我們的所有者權(quán)益有所降低。</p><p><b>　　三、廣告分析</b></p><p&g

40、t;　　圖2.1 本地市場(chǎng)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和價(jià)格預(yù)測(cè)</p><p>　　圖2.2 區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和價(jià)格預(yù)測(cè)</p><p>　　第一年結(jié)束開(kāi)始根據(jù)市場(chǎng)投放廣告，首先我們先計(jì)算出在第二年我們可以做出多少產(chǎn)品可以出售，訂單的交貨周期都是4個(gè)賬期，我們?cè)诘谒募镜臅r(shí)候就必須交貨，所以我們一共只能做出十個(gè)產(chǎn)品，第二年第三季的時(shí)候P3才能研發(fā)出來(lái)，而我們有三條生產(chǎn)線，三條柔性線，前兩季三條線都

41、生產(chǎn)P2，第三季的時(shí)候其中一條柔性線轉(zhuǎn)產(chǎn)做P3,所以我們決定生產(chǎn)8個(gè)P2和兩個(gè)P3.根據(jù)圖2.1和圖2.2可以看出P2本地市場(chǎng)和區(qū)域市場(chǎng)的需求量差別不太大，并且可以看出區(qū)域市場(chǎng)的價(jià)格大于本地市場(chǎng)，所以我們決定把資金主要投在區(qū)域上.至于P3，第二年第三季才能生產(chǎn)，只能生產(chǎn)一季，而且其他組都在競(jìng)爭(zhēng)P1和P2，我們只要在區(qū)域投一個(gè)能保證搶到一個(gè)訂單能賣(mài)出兩個(gè)P3就可以了。</p><p>　　2.2 第二年模擬經(jīng)營(yíng)演練

42、</p><p>　　如圖2.5所示，第二年年初開(kāi)始投放廣告</p><p>　　表2.5 廣告投放(單位：M）</p><p><b>　　一、第二年模擬經(jīng)營(yíng)</b></p><p>　　由于第二年年初在訂貨會(huì)上P2競(jìng)爭(zhēng)太激烈，我們只搶到六個(gè)P2，為了盡量減少庫(kù)存，我們就搶了兩個(gè)P3。</p><

43、p>　　第二年我們公司的初始資金為9M，除去廣告費(fèi)9M僅剩余0M，加上考慮到第一年建的三條線效益不夠大，需要再建一條自動(dòng)線，因此我們決定在第二年的年初申請(qǐng)借長(zhǎng)貸50M。在第二季第三季的時(shí)候建成了我們第四條生產(chǎn)線-自動(dòng)線，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)產(chǎn)品P3。因?yàn)榈诙険屃?個(gè)P2和兩個(gè)P3，第四季要交貨，所以我們第三季的時(shí)候其中一條柔性線需要轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)P3。這樣到第四季的時(shí)候，我們剩余了兩個(gè)P2沒(méi)有賣(mài)出?？紤]P2和P3第三年和第四年的預(yù)測(cè)價(jià)格一樣，P2

44、的成本還低一些，所以我們選擇兩條線生產(chǎn)P2，但是為了避免P2的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太大不好搶訂單，我們用另外兩條線生產(chǎn)P3。在第一季的時(shí)候考慮到還要繼續(xù)投資建線，所以短貸20，把短貸給滾起來(lái)了。在第二年里我們生產(chǎn)了8個(gè)產(chǎn)品P2，兩個(gè)產(chǎn)品P3全部交貨后剩余兩個(gè)P2產(chǎn)成品，原材料沒(méi)有庫(kù)存，又接著開(kāi)拓國(guó)內(nèi)和亞洲市場(chǎng)，我們資金還算寬裕，新開(kāi)辟了國(guó)際市場(chǎng)，又接著對(duì)ISO9000進(jìn)行了認(rèn)證。</p><p>　　如表2.6所示，這是我們

45、更精確的決策內(nèi)容。</p><p>　　表2.6 第二年經(jīng)營(yíng)決策</p><p><b>　　二、報(bào)表分析</b></p><p>　　表2.7 綜合費(fèi)用表(單位：M）</p><p>　　表2.8 利潤(rùn)表(單位：M）</p><p>　　表2.9 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p>

46、<p>　　如表2.7所示，可以看出我們公司投放了9個(gè)廣告，但是因?yàn)槲覀児緭尩降漠a(chǎn)品P2訂單沒(méi)有預(yù)想中多，而且產(chǎn)品P2的競(jìng)爭(zhēng)壓力太大，所以我們決定把其中一條柔性線由生產(chǎn)產(chǎn)品P2轉(zhuǎn)為生產(chǎn)產(chǎn)品P3，使生產(chǎn)線得到充分利用，繼續(xù)開(kāi)拓市場(chǎng)，我們也繼續(xù)對(duì)沒(méi)有獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入權(quán)利的市場(chǎng)進(jìn)行了投資，對(duì)ISO9000進(jìn)行認(rèn)證，研發(fā)產(chǎn)品P3。</p><p>　　如表2.8所示，可以看出我們公司的銷(xiāo)售收入為55M，短貸的

47、利息費(fèi)用為3M。第二年決策廣告投放分布并不合理，訂貨會(huì)未能搶到合適的訂單，導(dǎo)致提前轉(zhuǎn)產(chǎn)，產(chǎn)品沒(méi)有全部賣(mài)出，進(jìn)而使得收入沒(méi)有預(yù)想中高，導(dǎo)致年度凈利潤(rùn)較低，只有3M。</p><p>　　如表2.9所示，可以看出我們產(chǎn)成品剩余兩個(gè)P2原料沒(méi)有庫(kù)存，而且新建成一條生產(chǎn)線——自動(dòng)線。第二年我們選擇長(zhǎng)貸50M，短貸80M，負(fù)債增加。年度凈利潤(rùn)較低，我們公司的所有者權(quán)益仍在下降，但處于緩慢趨勢(shì)。</p><

48、;p><b>　　三、廣告分析</b></p><p>　　圖2.3 亞洲市場(chǎng)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和價(jià)格預(yù)測(cè)</p><p>　　如圖2.1、圖2.2和圖2.3所示，從第三年開(kāi)始我們廣告投放就主攻P2和P3。第三年我們有兩條線生產(chǎn)P2兩條線生產(chǎn)P3，再加上第二年沒(méi)有賣(mài)出的兩個(gè)P2，我們?cè)诘谌昴軗?0個(gè)P2和8個(gè)P3。</p><p>　　如圖

49、2.1、圖2.2和圖2.3所示，我們可以看出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求量最大，本地和區(qū)域的需求量都差不多。如圖2.1、圖2.2和圖2.3所示，可以看出本地市場(chǎng)P3的價(jià)格最高，區(qū)域和國(guó)內(nèi)的價(jià)格一樣。結(jié)合這三個(gè)圖可以看出，本地市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)肯定是最大的，在本地市場(chǎng)投3M是沒(méi)有機(jī)會(huì)有再次選擇訂單的機(jī)會(huì)的，我們決定在區(qū)域投3M，在本地投1M，國(guó)內(nèi)需求量最高，所以我們選擇在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)投放4M的廣告。</p><p>　　2.3 第三年模擬

50、經(jīng)營(yíng)演練</p><p><b>　　一、第一年模擬經(jīng)營(yíng)</b></p><p>　　第三年年初開(kāi)始投放廣告</p><p>　　表2.10 投放廣告(單位：M）</p><p>　　如表2.10所示，這是我們第三年投放廣告情況，訂貨會(huì)搶到的訂單較好，10個(gè)P2和8個(gè)P3成功賣(mài)出。</p><p&g

51、t;　　我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)到了第三年，企業(yè)開(kāi)始步入正軌，慢慢的盈利變多了。第三年我們公司的初始資金為18M,為了能夠扣廣告費(fèi)和長(zhǎng)貸利息，由于考慮到資金不是很富裕，我們只能貼現(xiàn)20M,第一季會(huì)有應(yīng)收賬款到賬，但是我們要在第一年第一季租大廠房，資金會(huì)周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)所以長(zhǎng)貸借了10M，依然繼續(xù)滾短貸。由于我們的訂單賬期原因，加上租大廠房占用的資金比較多，在第二季時(shí)有可能會(huì)有好多應(yīng)收賬款無(wú)法及時(shí)收回，再加上上一年的未收款項(xiàng)大部分都已被貼現(xiàn)，這將會(huì)導(dǎo)致我

52、們的流動(dòng)資金比較緊張，所以在第二季的時(shí)候，如果資金不足，可以采用繼續(xù)貼現(xiàn)來(lái)緩解資金緊張。因?yàn)橹挥袛U(kuò)大規(guī)模，擴(kuò)廠生產(chǎn)線才能使企業(yè)盈利更多，才能更好的運(yùn)作，加上第二季第三季第四季陸續(xù)有應(yīng)收賬款到賬，資金還算寬裕，所以我們決定貼現(xiàn)再建一條自動(dòng)線擴(kuò)大生產(chǎn)線。吸取以前模擬演練少下原材料的教訓(xùn)，我們?cè)诘诙鞠铝伺c第三年第四季生產(chǎn)線對(duì)應(yīng)的原材料。隨著高端產(chǎn)品P3的成熟，顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求有所提高，我們對(duì)ISO14000進(jìn)行資格認(rèn)證，ISO9000繼續(xù)

53、認(rèn)證，繼續(xù)研發(fā)國(guó)內(nèi)、亞洲兩個(gè)未開(kāi)發(fā)出的市場(chǎng)，新開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)。</p><p>　　如表2.11所示，這是我們更精確的決策內(nèi)容。</p><p>　　表2.11 第三年經(jīng)營(yíng)決策</p><p><b>　　二、報(bào)表分析</b></p><p>　　表2.12 綜合費(fèi)用表(單位：M）</p><p>

54、;<b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p>　　表2.13 利潤(rùn)表(單位：M）</p><p>　　表2.14資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p><b>　　（續(xù)表）</b></p><p>　　如表2.12所示，從我們公司的綜合費(fèi)用表來(lái)看我們公司投了20個(gè)廣告，廣告費(fèi)用增多可以讓我們?cè)赑

55、2和P3的市場(chǎng)更具有競(jìng)爭(zhēng)力，繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)內(nèi)、亞洲兩個(gè)市場(chǎng)，增大市場(chǎng)可投放范圍，對(duì)ISO9000進(jìn)行認(rèn)證，提升產(chǎn)品質(zhì)量以及競(jìng)爭(zhēng)力。綜合費(fèi)用是39M，與去年相比數(shù)額增大，主要是廣告費(fèi)用的增多，是為了搶到更好的訂單，順利把產(chǎn)品都賣(mài)出，為了公司經(jīng)營(yíng)，替他具體費(fèi)用也有一些變化。</p><p>　　如表2.13所示，可以看出我們公司的銷(xiāo)售收入為143M，生產(chǎn)線進(jìn)行折舊15M，并且扣除了長(zhǎng)短貸利息,雖然扣除的費(fèi)用比較多，但是我

56、們的年度凈利潤(rùn)已經(jīng)為正數(shù)7M，公司增長(zhǎng)穩(wěn)步向前發(fā)展。</p><p>　　如表2.14所示，可以看出我們產(chǎn)成品和原料仍舊都沒(méi)有庫(kù)存，資金也得到充分利用，而且本年我們建成了我們的第五條生產(chǎn)線——自動(dòng)線。長(zhǎng)短貸依舊，因?yàn)槟甓葍衾麧?rùn)提高，所以我們的所有者權(quán)益也在提高。</p><p><b>　　三、廣告分析</b></p><p>　　圖2.4亞洲

57、市場(chǎng)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和價(jià)格預(yù)測(cè)</p><p>　　第四年第一二三四季我們一共可以產(chǎn)成8個(gè)P2和12個(gè)P3。根據(jù)圖2.1、圖2.2、圖2.3和圖2.4可以看出本地市場(chǎng)需求量最高，區(qū)域國(guó)內(nèi)亞洲的需求量依次遞減。也可以看出本地市場(chǎng)和區(qū)域市場(chǎng)的價(jià)格最高，國(guó)內(nèi)其次，亞洲最低。本地投5M，區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)一般是最激烈的，所以我們只投1M，P2國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)本地市場(chǎng)會(huì)少一些，價(jià)格也適中所以在區(qū)域市場(chǎng)投3M。P3在本地市場(chǎng)投5M

58、，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)投5，因?yàn)閮r(jià)格較高，亞洲市場(chǎng)投3M是為了保證我們能搶到足夠的訂單。</p><p>　　2.4 第四年模擬經(jīng)營(yíng)演練</p><p><b>　　一、第一年模擬經(jīng)營(yíng)</b></p><p>　　如表2.15所示，第四年年初開(kāi)始投放廣告</p><p>　　表2.15 投放廣告(單位：M）</p>

59、<p>　　第4年成功搶到九個(gè)訂單，賣(mài)出了8個(gè)P2和12個(gè)P3。</p><p>　　第四年我們公司的初始現(xiàn)金為8M,因?yàn)閺V告費(fèi)用較多，為保證公司正常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了貼現(xiàn)，除去廣告費(fèi)和長(zhǎng)貸利息后是10，為了償還第二季的短貸，我們?cè)诒灸甑牡谝患窘栝L(zhǎng)貸20M,因?yàn)樯弦荒赇N(xiāo)售的產(chǎn)品賬期有點(diǎn)長(zhǎng)，而且由于生產(chǎn)線的擴(kuò)充，原材料的增加，我們的資金有點(diǎn)周轉(zhuǎn)不開(kāi)，所以我們?cè)诘谝患竞偷谒募具M(jìn)行了貼現(xiàn)，使我們的生產(chǎn)線能夠正常運(yùn)行

60、，第四年我們新建了兩條自動(dòng)線生產(chǎn)P3，一共生產(chǎn)了8個(gè)P2和12個(gè)P3，全部賣(mài)出。開(kāi)拓了國(guó)際市場(chǎng)，并且對(duì)ISO14000進(jìn)行了資格認(rèn)證。但是在本年第三季時(shí)我們犯了嚴(yán)重的低級(jí)錯(cuò)誤，忘記訂購(gòu)第四季的原材料，這就導(dǎo)致第四季我們無(wú)法生產(chǎn)產(chǎn)品，直接影響第五年的產(chǎn)品銷(xiāo)售。</p><p>　　下面的表2.16是我們更精確的決策內(nèi)容</p><p>　　表2.16 第四年經(jīng)營(yíng)決策</p>

61、<p><b>　　二、報(bào)表分析</b></p><p>　　表2.17 綜合費(fèi)用表(單位：M）</p><p>　　表2.18 利潤(rùn)表(單位：M）</p><p>　　表2.19 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p><b>　　（續(xù)表）</b></p><p

62、>　　如表2.17所示，從我們公司的綜合費(fèi)用表來(lái)看我們公司投了22個(gè)廣告，因?yàn)楫a(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)壓力太大，所以我們投入的廣告數(shù)量也在隨之增加。開(kāi)拓新的國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)ISO14000進(jìn)行認(rèn)證。</p><p>　　如表2.18所示，從利潤(rùn)表中可以看出我們公司的銷(xiāo)售收入為173M，生產(chǎn)線扣除折舊18M，扣除了長(zhǎng)短貸利息和貼現(xiàn)息，另外我們公司稅前利潤(rùn)的增長(zhǎng)導(dǎo)致我們產(chǎn)生所得稅為3M。但是我們的年度凈利潤(rùn)比著上一年度還是有較大

63、的提升。</p><p>　　如表2.19所示，從資產(chǎn)負(fù)債表中可以看出我們產(chǎn)成品和原料仍舊都沒(méi)有庫(kù)存，長(zhǎng)貸在原來(lái)的基礎(chǔ)上又增加了20M，短貸依舊。由于年度凈利潤(rùn)的大幅提高，所以我們公司的所有者權(quán)益也跟著大幅度的提高。</p><p><b>　　廣告分析</b></p><p>　　因?yàn)樯弦荒甑谒募镜氖д`，我們本年第一季沒(méi)有產(chǎn)成品。經(jīng)過(guò)三年的發(fā)

64、展，各小組的生產(chǎn)線都在增加，本公司決策從本年第三季開(kāi)始我們只銷(xiāo)售P3，所以我們決定增大廣告投入。因?yàn)樯弦荒甑谒募镜氖д`，我們本年第一季沒(méi)有產(chǎn)成品，本年前三季我們一共可以產(chǎn)成4個(gè)P2和17個(gè)P3，根據(jù)圖2. 1、圖2. 2、圖2. 3和圖2. 4可以看出P2本地市場(chǎng)的需求量最高價(jià)格也高，所以投3M，為了保證可以賣(mài)出四個(gè)P2，所以在國(guó)內(nèi)也投1M。P3本地市場(chǎng)的需求量最高，價(jià)格排在第三，區(qū)域需求量最低，但價(jià)格最高，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求量第二，但價(jià)格最

65、低，亞洲市場(chǎng)需求量第三，價(jià)格最高。我們P3需要賣(mài)出17個(gè)，所以在在需求量最多的本地市場(chǎng)投最多的廣告以保證搶到更多的訂單，區(qū)域市場(chǎng)和亞洲市場(chǎng)的價(jià)格相同，亞洲市場(chǎng)比區(qū)域市場(chǎng)需求量高，別的組可能會(huì)把廣告投在需求量高的亞洲市場(chǎng)，所以我們把3M投在區(qū)域市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)可以投的公司少，所以我們投5M。</p><p>　　2.5 第五年模擬經(jīng)營(yíng)演練</p><p><b>　　一、第一年模擬

66、經(jīng)營(yíng)</b></p><p>　　如表2.20所示，第五年年初開(kāi)始投放廣告</p><p>　　表2.20 投放廣告(單位：M）</p><p>　　第五年成功搶到八個(gè)訂單，總計(jì)4個(gè)P2和17個(gè)P3。</p><p>　　第五年我們公司的初始資金為13M,為了可以支付廣告費(fèi)、長(zhǎng)貸利息和應(yīng)交所得稅，我們依然要進(jìn)行貼現(xiàn),在前四年，我

67、們的小廠房生產(chǎn)線已經(jīng)全部建完，大廠房還有三條線未建，想要在競(jìng)爭(zhēng)激烈17組里站穩(wěn)腳跟，加上上一年還算可觀的收入我們決定繼續(xù)擴(kuò)充生產(chǎn)線。在四條生產(chǎn)線里，手動(dòng)線和半自動(dòng)線雖然安裝周期短但是加分并不多，柔性線加分比較高但是安裝周期又比較長(zhǎng)，所以我們還是決定建自動(dòng)線，把大廠房給填充滿了。在本年第一季開(kāi)始建立三條自動(dòng)線,因?yàn)槲覀儧](méi)有研發(fā)P4，而且后期產(chǎn)品P2的銷(xiāo)售市場(chǎng)并不大，我們新建的兩條生產(chǎn)線也全部用來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品P3，為了更多的收入來(lái)源來(lái)提高我們的

68、所有者權(quán)益。在第五年里，我們一共生產(chǎn)了4個(gè)P2和17個(gè)P3，全部賣(mài)出，原材料沒(méi)有庫(kù)存。繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。</p><p>　　下面的表2.21是我們更精確的決策內(nèi)容。</p><p>　　表2.21 第五年經(jīng)營(yíng)決策</p><p><b>　　報(bào)表分析</b></p><p>　　表2.22 綜合費(fèi)用表(單位：M）&

69、lt;/p><p>　　表2.23 利潤(rùn)表(單位：M）</p><p><b>　　（續(xù)表）</b></p><p>　　表2.24 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p>　　如表2.22所示，從我們公司的綜合費(fèi)用表來(lái)看我們公司投了18個(gè)廣告，隨著生產(chǎn)線和產(chǎn)品的增加廣告也隨之增加，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。</p>

70、<p>　　如表2.23所示，可以看出我們公司的銷(xiāo)售收入為178M，生產(chǎn)線的折舊共24M，所得稅是3M。年度凈利潤(rùn)11M。</p><p>　　如表2.24所示，可以看出我們產(chǎn)成品和原料仍舊沒(méi)有庫(kù)存,在建工程上我們?cè)黾恿巳龡l生產(chǎn)線——自動(dòng)線，這樣我們已經(jīng)建滿了十條線，為了有充足的資金購(gòu)買(mǎi)廠房和建生產(chǎn)線，我們公司借長(zhǎng)貸50M，短貸依舊，年度凈利潤(rùn)的提高也使所有者權(quán)益提高。</p><p

71、>　　第五年第四季到第六年第三季我們一共可以生產(chǎn)出40個(gè)P3。因?yàn)槲覀円u(mài)出40個(gè)P3，所以在在需求量最多的本地市場(chǎng)投最多的廣告以保證搶到更多的訂單，區(qū)域市場(chǎng)需求量最低價(jià)格也最低所以只投3M，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和亞洲市場(chǎng)價(jià)格較高，所以我們?cè)趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)投9M，亞洲市場(chǎng)投9M，國(guó)際市場(chǎng)投5M避免前面幾個(gè)市場(chǎng)搶不到合適訂單，防止賣(mài)不出產(chǎn)品。</p><p>　　2.6 第六年模擬經(jīng)營(yíng)演練</p><p&g

72、t;　　如表2.26所示，第六年年初開(kāi)始投放廣告</p><p>　　表2.26 投放廣告(單位：M）</p><p>　　第六年銷(xiāo)售出40個(gè)P3。</p><p>　　第六年我們公司的初始資金為9M，需要扣除廣告費(fèi)、長(zhǎng)貸利息和應(yīng)交所得稅，所以我們決定貼現(xiàn)，貸款額度又很高，所以我們借了長(zhǎng)貸。第六年里我們生產(chǎn)的40個(gè)產(chǎn)品P3，原材料沒(méi)有庫(kù)存。</p>

73、<p>　　下面的表2.27是我們更精確的決策內(nèi)容。</p><p>　　表2.27 第六年經(jīng)營(yíng)決策</p><p>　　表2.28 綜合費(fèi)用表(單位：M）</p><p><b>　　（續(xù)表）</b></p><p>　　表2.29 利潤(rùn)表(單位：M）</p><p>　　表2.

74、30 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p><b>　　(續(xù)表)</b></p><p>　　如表2.38所示，從我們公司的綜合費(fèi)用表來(lái)看我們公司投了37個(gè)廣告，因?yàn)槭亲詈笠荒炅?，我們想利用所有的生產(chǎn)線去生產(chǎn)大量產(chǎn)品，所以我們投入37個(gè)廣告為了搶到更多更好的產(chǎn)品訂單。</p><p>　　如表2.29所示，可以看出我們公司的銷(xiāo)售收入為336

75、M，可以看得出來(lái)，我們的銷(xiāo)售收入跟前幾年相比增長(zhǎng)較大，生產(chǎn)線的折舊共33M，所得稅為14M。</p><p>　　如表2.30所示，可以看出最后一年我們產(chǎn)成品和原料仍舊都沒(méi)有庫(kù)存,因?yàn)樗姓邫?quán)益的增加貸款額度增加我們申請(qǐng)了30M的長(zhǎng)貸，負(fù)債合計(jì)也跟著增加。本年的銷(xiāo)售收入較樂(lè)觀，年度凈利潤(rùn)14M，我們公司的所有者權(quán)益增長(zhǎng)的幅度較樂(lè)觀。</p><p><b>　　3 具體分析&l

76、t;/b></p><p>　　3.1 償債能力分析</p><p>　　營(yíng)運(yùn)資金是用來(lái)衡量公司的短期償債能力，它的金額越大，代表這家公司短期償債能力越好。</p><p>　　如表3.1所列，表中營(yíng)運(yùn)資金是指通過(guò)計(jì)算每一年流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差值得出</p><p>　　表3.1 營(yíng)運(yùn)資金表</p><p>

77、;　　如圖3.1所示，風(fēng)馳公司第一年的營(yíng)運(yùn)資金小于0，這是由于第一年就借入60的短期貸款，而且購(gòu)買(mǎi)了一個(gè)小廠房，新建生產(chǎn)線三條，第四季度再見(jiàn)一條自動(dòng)線，使資金流動(dòng)不足，償債能力差，因此流動(dòng)負(fù)債遠(yuǎn)大于流動(dòng)資產(chǎn)。從第二年起，由于應(yīng)收賬款的增加使流動(dòng)資產(chǎn)越來(lái)越多，營(yíng)運(yùn)資金從第三年轉(zhuǎn)負(fù)為正，逐年升高，使得第六年的營(yíng)運(yùn)資金達(dá)到211M，營(yíng)運(yùn)資金在第四年逐漸升高的主要原因是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，使得應(yīng)收賬款增加，所以營(yíng)運(yùn)資金才會(huì)逐漸升高。在第三年的時(shí)候流

78、動(dòng)資金轉(zhuǎn)負(fù)為正，可以增添設(shè)備，所以在第三年的時(shí)候租用了大廠房，擴(kuò)大生產(chǎn)線，增加產(chǎn)品產(chǎn)量。</p><p><b>　　圖3.1營(yíng)運(yùn)資金圖</b></p><p>　　流動(dòng)比率是用做衡量這一企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)在它短期債務(wù)到期前可以變現(xiàn)用于償還流動(dòng)負(fù)債的能力，表明企業(yè)有多少流動(dòng)資產(chǎn)作為償還債務(wù)的保證。它是評(píng)價(jià)企業(yè)償債能力很常用的比率。它可以用來(lái)反映企業(yè)短期償債能力的大小，它要

79、求企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)在清償完流動(dòng)負(fù)債以后，還有余力來(lái)應(yīng)付日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的其他資金需要。一家公司速動(dòng)比率的高低可以直接反映公司短期償債能力強(qiáng)弱，它是對(duì)流動(dòng)比率的補(bǔ)充。</p><p>　　流動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率</p><p>　　速動(dòng)比率是速動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率</p><p>　　表3.1 速動(dòng)比率和流動(dòng)比率</p><p>　

80、　圖3.2流動(dòng)比率 速動(dòng)比率圖</p><p>　　如圖3.2所示，我們公司的流動(dòng)比率與速動(dòng)比率的基本走勢(shì)是一致的，在第二年.第四年.第六年流動(dòng)比率比速動(dòng)比率高出一點(diǎn)，是因?yàn)轱L(fēng)馳公司在第二年有產(chǎn)成品，第四年和第六年有剩余原材料。這說(shuō)明風(fēng)馳在三.五年接的訂單符合我們的預(yù)測(cè)以及我們廣告費(fèi)的投放是合理的。我們公司第一年的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率都是最低的，說(shuō)明風(fēng)馳公司在第一年的償債能力是不足的，主要是因?yàn)榈谝荒旯径荚谕顿Y，

81、沒(méi)有生產(chǎn)產(chǎn)品，銷(xiāo)售產(chǎn)品，只有短期貸款以及產(chǎn)品研發(fā)、在建生產(chǎn)線等一些投資，并沒(méi)有資金的回流。從圖中可以發(fā)現(xiàn)第一年到第六年都呈上升趨勢(shì)，說(shuō)明公司雖然在第四年.第五年又購(gòu)買(mǎi)了生產(chǎn)線、租用大廠房并且進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓等一些投資，加大產(chǎn)品的生產(chǎn)量，使得各種費(fèi)用都增加，但應(yīng)收賬款也相應(yīng)增加了。第六年公司速動(dòng)比率和流動(dòng)比率都達(dá)到了3.38以上，則說(shuō)明公司持有過(guò)多的流動(dòng)資金。</p><p>　　表3.2 資產(chǎn)負(fù)債率表</p&

82、gt;<p>　　如表3.2所示，資產(chǎn)負(fù)債率是企業(yè)負(fù)債總額占企業(yè)全部資產(chǎn)總額的比重。資產(chǎn)負(fù)債率越低，表明這個(gè)企業(yè)的負(fù)債越少，資產(chǎn)總額較多，說(shuō)明這個(gè)企業(yè)有償債能力。反之則相反。首先，本公司的資產(chǎn)負(fù)債率在第一年到第二年大幅度上升，說(shuō)明在此期間公司的償債能力較弱。年度凈利是從第二年開(kāi)始上升的，說(shuō)明在這第二年之后，公司的償債能有所增強(qiáng)，但幅度不大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)一直較大，如履薄冰。第三年到第四年年度凈利大于之前的增長(zhǎng)幅度，資產(chǎn)負(fù)債率也有

83、所降低，償債能力增強(qiáng)。又因?yàn)榈谒哪甑谖迥甑漠a(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，借入大量長(zhǎng)期貸款導(dǎo)致企業(yè)的負(fù)債增加，負(fù)債率再次上升，幸而在第六年產(chǎn)業(yè)鏈趨于穩(wěn)定，產(chǎn)量增加，訂單增加，應(yīng)收款增多，資產(chǎn)負(fù)債率再次降低，風(fēng)馳公司的償債能力增強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)變小。</p><p>　　表3.3 所有者權(quán)益比率表</p><p>　　圖3.3 所有者權(quán)益比率</p><p>　　如圖3.3所示，所有者權(quán)益比

84、率是表示公司所有者權(quán)益在資產(chǎn)總額中占的比重，該指標(biāo)越高，表明凈利潤(rùn)越高。第一年的所有者權(quán)益比率為42.31%，是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最高的一年，說(shuō)明所有者權(quán)益和資產(chǎn)總額的值相差不大。第二年相比第一年所有者權(quán)益比率下降了15.76%，是由于第二年的時(shí)候，資產(chǎn)總額在增加而所有者權(quán)益在減少，第二年公司開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)品，導(dǎo)致綜合費(fèi)用增加，所有者權(quán)益減少，所以公司在第二年所有者權(quán)益比率才會(huì)下降。在第二年到第四年的時(shí)候，所有者權(quán)益比率開(kāi)始上升，是因?yàn)楣镜慕?jīng)營(yíng)開(kāi)

85、始進(jìn)入盈利階段，所以銷(xiāo)售收入增加，公司在第四年又新建了生產(chǎn)線，使得資產(chǎn)總額增加；由于盈利，使年度凈利潤(rùn)上升，進(jìn)而增加了所有者權(quán)益。在第四年到第五年的時(shí)候，所有者權(quán)益比率降低，是因?yàn)楣驹诘谖迥昴瓿踅枞?0M的長(zhǎng)期貸款，新建3條生產(chǎn)線，使資產(chǎn)總額增加，而因年度凈利潤(rùn)的降低，使所有者權(quán)益降低，所以所有者權(quán)益比率在第四年到第五年下降。第五年到第六年比率回升，是因?yàn)樯a(chǎn)線10條全部開(kāi)始生產(chǎn)，產(chǎn)量增加，訂單增加，風(fēng)馳公司的凈利上升，使得企業(yè)所有者

86、權(quán)益上升，比例上升。</p><p><b>　　表3.4權(quán)益乘數(shù)</b></p><p>　　圖3.4 權(quán)益乘數(shù)表</p><p>　　如圖3.4所示，權(quán)益乘數(shù)，是指資產(chǎn)總額在所有者權(quán)益中占的比率。權(quán)益乘數(shù)越大，不僅表明公司的年度凈利潤(rùn)在下降，而且表明公司的負(fù)債的越來(lái)越高；反之則相反。從圖中總體來(lái)看，本公司的權(quán)益乘數(shù)還是較穩(wěn)定的，大致維持在2

87、.36—3.77之間。第一年到第二年乘數(shù)升高，達(dá)到經(jīng)營(yíng)過(guò)程中乘數(shù)最高的一年，原因在于前2年的重點(diǎn)放在生產(chǎn)規(guī)模的建造，經(jīng)營(yíng)初期長(zhǎng)短貸增高，風(fēng)馳的年度凈利較低。第二年到第四年乘數(shù)逐年降低，得益于風(fēng)馳的生產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)定，訂單數(shù)量與生產(chǎn)量基本持平，公司的凈利逐漸升高。第四年到第五年有些許回升，原因是公司的生產(chǎn)規(guī)模在進(jìn)一步擴(kuò)張，租用一大廠房，支出較多，第五年年初又借了50M長(zhǎng)貸，風(fēng)吃的負(fù)債增加。第六年公司10條生產(chǎn)線建成，訂單數(shù)量增加，支出減少，凈利

88、增加，權(quán)益乘數(shù)呈下降趨勢(shì)。</p><p>　　3.2 營(yíng)運(yùn)能力分析</p><p>　　營(yíng)運(yùn)能力的主要財(cái)務(wù)分析比率包含存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、營(yíng)業(yè)周期、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。 這些比率反應(yīng)了企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)的情況，可以從中看出公司對(duì)資產(chǎn)管理、運(yùn)用的效率的高低。企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，流動(dòng)性越高，企業(yè)的償債能力越強(qiáng)，資產(chǎn)獲取利潤(rùn)的速度就越快。在這里主要分析風(fēng)馳公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

89、，原因是風(fēng)馳公司的現(xiàn)金流一直呈現(xiàn)的狀態(tài)都是比較緊張的，因此風(fēng)馳公司的應(yīng)收賬款變現(xiàn)頻繁風(fēng)馳公司的這一指標(biāo)更能說(shuō)明企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力</p><p>　　應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是營(yíng)業(yè)收入和應(yīng)收賬款平均余額的比率</p><p>　　表3.5應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率</p><p>　　如表3.5所示，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是反映公司應(yīng)收賬款的速度，應(yīng)收賬款是否及時(shí)能收回。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高表明公司的

90、應(yīng)收賬款的賬期較短而且我們提前交貨，可以提前收款，進(jìn)而減少應(yīng)收賬款的額度，這樣會(huì)使公司的流動(dòng)資金資產(chǎn)增加，增強(qiáng)短期償債能力。從圖中總體來(lái)看，本公司應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率的波動(dòng)不大，大致在2.23—3.24。第一年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為0，是由于第一年公司剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，并沒(méi)有訂單，所以也就沒(méi)有應(yīng)收賬款。本公司在經(jīng)營(yíng)期間第二年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率最高，原因是由于投放的廣告費(fèi)太少，訂單情況不盡如人意，風(fēng)馳公司急于用錢(qián)，所以選擇了賬期較短的訂單，然后又提前交貨，

91、提前收賬，所以應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率最高，在第二年還剩有價(jià)值6M產(chǎn)成品。在第三年到第五年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐漸下降，一是因?yàn)楫?dāng)時(shí)為了接到好的訂單，所以選擇了一些賬期較長(zhǎng)的訂單，二是因?yàn)轱L(fēng)馳在第四年.第五年租大廠房擴(kuò)建生產(chǎn)線，增加產(chǎn)量，選用一部分長(zhǎng)賬期的單，第六年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率呈上升趨勢(shì)，是因?yàn)楣鹃_(kāi)始慢慢發(fā)展起來(lái)，廣告費(fèi)投入也比較多，所以公司開(kāi)始接到一些賬齡較短的訂單。第六年的應(yīng)收賬款為176M，第六年是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)收款最多的。</p>

92、<p>　　圖3.5應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率</p><p>　　3.3 盈利能力分析</p><p>　　銷(xiāo)售利潤(rùn)率是利潤(rùn)總額與銷(xiāo)售收入凈額的比率</p><p>　　權(quán)益利潤(rùn)率是利潤(rùn)總額與平均股東權(quán)益的比率</p><p>　　凈資產(chǎn)收益率是凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率</p><p>　　總資產(chǎn)收益率是凈利潤(rùn)與

93、平均資產(chǎn)總額的比率</p><p>　　表3.6盈利能力指標(biāo)分析表</p><p>　　圖3.6盈利能力指標(biāo)分析圖</p><p>　　如圖3.6所示，銷(xiāo)售利潤(rùn)率和權(quán)益利潤(rùn)率都在第四年第五年和第六年較高，這是因?yàn)榈谒哪旰偷谖迥晟a(chǎn)線充分利用，生產(chǎn)量高銷(xiāo)量也高，因此營(yíng)業(yè)利潤(rùn)高。第一年利潤(rùn)率為負(fù)數(shù)的原因是風(fēng)馳公司處于起步階段，生產(chǎn)線在建，產(chǎn)品正在研發(fā)，因此公司起步階段營(yíng)

94、業(yè)利潤(rùn)為負(fù)數(shù)。第五年利潤(rùn)率降低是因?yàn)樾陆ㄉa(chǎn)線，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)建，支出增加，利潤(rùn)降低。而第六年是因?yàn)楣撅L(fēng)馳生產(chǎn)線全部開(kāi)始生產(chǎn)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)上升，所以第六年利潤(rùn)率大幅上升?？傮w來(lái)說(shuō)，風(fēng)馳公司的盈利能力呈上升趨勢(shì)。</p><p>　　凈資產(chǎn)盈利能力分析是站在所有者的立場(chǎng)上來(lái)衡量企業(yè)盈利能力的高低，也就是最被投資者關(guān)注的指標(biāo)分析內(nèi)容。投資者投資企業(yè)最終的目的是為了獲取盈利。面對(duì)凈資產(chǎn)收益率的計(jì)算，可以判斷企業(yè)的投資收益，了

95、解企業(yè)潛在的投資者投資傾向。在第一年我們的凈資產(chǎn)收益率為負(fù)數(shù)，顯然不被投資者所青睞。不過(guò)在以后的4年中，尤其在第四年和第六年的時(shí)候，風(fēng)馳個(gè)項(xiàng)指標(biāo)都在一個(gè)很高的水平。而且在第六年我們的凈資產(chǎn)收益率最高。說(shuō)明在這時(shí)候我們工廠發(fā)展在一個(gè)鼎盛的時(shí)期。</p><p>　　3.4 發(fā)展能力分析</p><p>　　營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率是本年?duì)I業(yè)收入與去年?duì)I業(yè)收入的差值和去年?duì)I業(yè)收入的比率</p&g

96、t;<p>　　總資產(chǎn)增長(zhǎng)率是本年總資產(chǎn)增長(zhǎng)額和年初資產(chǎn)總額的比率</p><p>　　資本積累率是本年所有者權(quán)益與去年所有者權(quán)益差值和去年所有者權(quán)益的比率</p><p>　　營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率是本年?duì)I業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)額與上年?duì)I業(yè)利潤(rùn)總額的比率</p><p>　　表3.7發(fā)展能力指標(biāo)分析表</p><p>　　圖3.7發(fā)展能力指標(biāo)分析

97、圖</p><p>　　如圖3.7所示，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率是衡量企業(yè)這一年與上一年的銷(xiāo)售收入和市場(chǎng)占有率的一個(gè)對(duì)比。該指標(biāo)若大于零，表示企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入相比較上一年有所增長(zhǎng)，指標(biāo)值與上一年的差值越大，表明營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)速度越快，企業(yè)的盈利越多；若該指標(biāo)小于0，則說(shuō)明存在廣告費(fèi)的投放不合理或接到的訂單的產(chǎn)品單價(jià)過(guò)低等方面問(wèn)題。風(fēng)馳在前兩年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率都是0，是因?yàn)榈谝荒晔枪緞傞_(kāi)始的第一年，沒(méi)有產(chǎn)品，沒(méi)有訂單，所以也就

98、沒(méi)有銷(xiāo)售收入。第二年雖然有銷(xiāo)售收入，但是沒(méi)有營(yíng)業(yè)收增長(zhǎng)率。在第三年的時(shí)候開(kāi)始有營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率并且是最高的，說(shuō)明在第三年的時(shí)候營(yíng)業(yè)收入較好，而且營(yíng)業(yè)收入開(kāi)始增長(zhǎng)，第四年的增長(zhǎng)率為21%，第五年為3%，指標(biāo)都大于0,，第六年的指標(biāo)為89%，說(shuō)明風(fēng)馳的營(yíng)業(yè)收入一直不斷增長(zhǎng)，第六年收入336M。</p><p>　　總資產(chǎn)增長(zhǎng)率越高，表明企業(yè)在這一年內(nèi)比上一年資產(chǎn)多。我們公司總資產(chǎn)率在0—0.73之間。在第二年到第三年總

99、資產(chǎn)增長(zhǎng)率幾乎呈直線下降趨勢(shì)，是因?yàn)樵诘谌晟a(chǎn)線開(kāi)始提折舊，造成固定資產(chǎn)減少，第三年和第二年相比沒(méi)有新建生產(chǎn)線，所以增長(zhǎng)率不高。在后三年，陸陸續(xù)續(xù)有生產(chǎn)線建成，資產(chǎn)有所增加。但是由于第四年原材料購(gòu)置不足導(dǎo)致出現(xiàn)生產(chǎn)線閑置，含量下降，營(yíng)業(yè)收入減少，因此指標(biāo)增長(zhǎng)較小。</p><p>　　營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率，能反映企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)幾年內(nèi)的增減變動(dòng)情況。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率越高，說(shuō)明企業(yè)這一年的產(chǎn)品銷(xiāo)售額比上一年增加，而且表明企業(yè)的盈

100、利能力也比上一年增強(qiáng)；反之，此比率越底，說(shuō)明企業(yè)盈利能力越弱。從圖中可以看出，在第二年到第三年?duì)I業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率波動(dòng)較大。在第三年?duì)I業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到179%，原因是在三年的時(shí)候投放了合理的廣告費(fèi)，因而接到了好的訂單，使得銷(xiāo)售收入提高，進(jìn)而促進(jìn)了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在增長(zhǎng)率最低是在第五年，因?yàn)榈谖迥昝畹汀?lt;/p><p>　　資本積累率是企業(yè)本年相比上一年所有者權(quán)益的增減變動(dòng)情況，反映了企業(yè)所有者權(quán)益相比上一年

101、的變動(dòng)水平。該項(xiàng)指標(biāo)越高，表明企業(yè)的年度凈利潤(rùn)越高，進(jìn)而說(shuō)明企業(yè)本年盈利水平較高，該指標(biāo)若為負(fù)值，表明企業(yè)的年底凈利潤(rùn)則低，實(shí)收資本少，資產(chǎn)減少。我們公司的資本積累率大致在-0.27—0.53之間，波動(dòng)不大，表明企業(yè)所有者權(quán)益的變得不大。在第一年資本積累率為負(fù)，因?yàn)榈谝荒旯具€沒(méi)有盈利，處在投資階段，因此所有者權(quán)益較低。第二只六年資本積累率為正，說(shuō)明年度凈利在增長(zhǎng)，第六年最高為0.53，表明這一年企業(yè)的資本積累多，而且資本的保全性還比較

102、強(qiáng)，應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)以及持續(xù)發(fā)展能力也比較好。</p><p>　　3.5 與同行業(yè)進(jìn)行比較分析</p><p>　　第一年綜合費(fèi)用和利潤(rùn)表對(duì)比</p><p>　　表3.8 綜合費(fèi)用表(單位：M） </p><p><b>　　（續(xù)表）</b></p><p>　　表3.9 利潤(rùn)表(單位：M）<

103、;/p><p>　　如表3.8和3.9所列，從第一年的綜合費(fèi)用表和利潤(rùn)表可以看出綜合費(fèi)用合計(jì)最低的是12M，最高的為23M，而本公司為16M，處于中間位置，可以看出在第一年的時(shí)候各公司的綜合費(fèi)用都并不是很高，因?yàn)樵诘谝荒甑臅r(shí)候節(jié)省投放廣告費(fèi)用，所以綜合費(fèi)用都比較低。而U13的綜合費(fèi)用較高主要原因是對(duì)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行了10M投資，U08的綜合費(fèi)用較低的基本原因是對(duì)產(chǎn)品研發(fā)投資少，而且市場(chǎng)開(kāi)拓的投資也很少。本公司根據(jù)每年需要

104、的市場(chǎng)而決定研發(fā)P2和P3開(kāi)拓市場(chǎng)，是對(duì)資金的有效利用。</p><p>　　第一年資產(chǎn)負(fù)債表對(duì)比</p><p>　　表3.10 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p>　　如表3.10所列，各公司的資產(chǎn)總計(jì)和負(fù)債合計(jì)相差較大，資產(chǎn)最高的是U13的155M，最低的是U06

105、的40M,資產(chǎn)排名我們是倒數(shù)第四，資產(chǎn)總計(jì)為104M。從表中可以看出資產(chǎn)較高的公司負(fù)債也高，購(gòu)廠房等行為增大資產(chǎn)總計(jì)。相比較各公司的貸款數(shù)額，本公司是比較低的，有60M，貸款最高的是U13公司110M。因?yàn)樵诘谝荒瓯竟緵](méi)有研發(fā)很多產(chǎn)品，建很多生產(chǎn)線,不需要生產(chǎn)產(chǎn)品。所以不用太多的流動(dòng)資金。</p><p>　　第二年綜合費(fèi)用和利潤(rùn)表對(duì)比</p><p>　　表3.11 綜合費(fèi)用表(單位

106、：M）</p><p>　　表3.12 利潤(rùn)表(單位：M）</p><p>　　如表3.11和3.12所列，從第二年的綜合費(fèi)用表和利潤(rùn)表可以看出綜合費(fèi)用合計(jì)最低的是15M，最高的為36M，而本公司為23M，處于中間位置，可以看出相差較大的是廣告費(fèi)，綜合費(fèi)用高的投放廣告多。當(dāng)年的利潤(rùn)表凈利相差大，原因是廣告的投放影響訂單質(zhì)量，影響銷(xiāo)售收入。凈利最多的為8M，最少的-29M。</p&g

107、t;<p>　　由上可知不是只有風(fēng)馳的銷(xiāo)售重點(diǎn)放在P2產(chǎn)品，大多是對(duì)的重點(diǎn)都放在P2.P3產(chǎn)品，P2.P3的競(jìng)爭(zhēng)力大。發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)銷(xiāo)售分布和產(chǎn)品銷(xiāo)售分布基本同步，第二年本地和區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，風(fēng)馳公司第二年沒(méi)有開(kāi)拓本地市場(chǎng)，重點(diǎn)在區(qū)域的銷(xiāo)售，其他隊(duì)在兩個(gè)市場(chǎng)的銷(xiāo)售也都比較均勻。我們公司第二年的直接成本比值為0.5，和其他公司大致相等，這一年大部分公司比值都維持在0.5，第二,除了第三個(gè)公司折舊比值較高以外，其他公司折舊都較小

108、，第二年本公司的利息支出、廣告費(fèi)和管理費(fèi)都與其他公司持平，但是廣告費(fèi)比值相對(duì)其他公司較多。</p><p><b>　　資產(chǎn)負(fù)債表對(duì)比</b></p><p>　　表3.13 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p>　　如表3.13所列，從上面的資產(chǎn)負(fù)

109、債表中可以發(fā)現(xiàn)各公司的流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)相差不大，但資產(chǎn)總計(jì)卻有很大的差距，資產(chǎn)最高的為183M，最低的為116M，相差了69M。而且本公司的資產(chǎn)總計(jì)相對(duì)較高，為166M，與最高的資產(chǎn)總計(jì)相差19M。資產(chǎn)總計(jì)比較高的大都是因?yàn)榻ㄔO(shè)的生產(chǎn)線多。所有者權(quán)益合計(jì)也相差較大，本公司為47M，處于靠前位置。</p><p>　　第三年綜合費(fèi)用和利潤(rùn)表對(duì)比</p><p>　　表3.14 綜合費(fèi)用表(單位

110、：M）</p><p>　　表3.14 利潤(rùn)表(單位：M）</p><p>　　第三年U13的綜合費(fèi)用最多，原因在于U13損失61M,U13凈利是-63M,風(fēng)馳的銷(xiāo)售收入最多，可財(cái)務(wù)費(fèi)用較多，因此年度凈利為第二名，由表得知，U13這一年廠房貼現(xiàn)，變賣(mài)生產(chǎn)線，損失較多，面臨破產(chǎn)。有五隊(duì)年度凈利轉(zhuǎn)負(fù)為正，經(jīng)營(yíng)良好。要注意資金的周轉(zhuǎn)，減少變現(xiàn)，注意財(cái)務(wù)費(fèi)用的變化和損失的發(fā)生。第三年幾乎所有公司

111、的銷(xiāo)售重點(diǎn)都放在P2.P3上，有一部分對(duì)銷(xiāo)售重點(diǎn)只在P2,，U01.U02產(chǎn)品銷(xiāo)售重點(diǎn)P1.P2.P3產(chǎn)品分布相對(duì)平均。</p><p><b>　　資產(chǎn)負(fù)債表對(duì)比</b></p><p>　　表3.15 資產(chǎn)負(fù)債表(單位：M）</p><p><b>　?。ɡm(xù)表）</b></p><p>　　如