基于toc約束的工程機械行業(yè)生產計劃管理系統(tǒng)研究

1、<p>　　基于TOC約束的工程機械行業(yè)生產計劃管理系統(tǒng)研究</p><p>　?。壅?本文根據工程機械行業(yè)的現狀，結合TOC約束理論和工程機械行業(yè)的生產特點，分析工程機械行業(yè)計劃管理的特點和現狀，重點對TOC約束下的工程機械行業(yè)生產計劃、能力平衡、生產排程、配送管理等進行分析和闡述，提出工程機械行業(yè)的生產計劃管理模式和方案。 </p><p>　?。坳P鍵詞］ 工程機械；生產

2、計劃；TOC約束；能力平衡；生產排程 </p><p>　?。?工程機械行業(yè)的現狀 </p><p>　　中國工程機械行業(yè)經過幾十年的努力已經具有相當的規(guī)模，積累了大量的技術和經驗。隨著世界經濟一體化的形成，由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，國外的技術、資金、產品大量涌入中國，中國工程機械企業(yè)面臨前所未有的國內外激烈的競爭局面。競爭要求企業(yè)產品更新換代快、產品質量高、價格低、交貨及

3、時、服務好。而這些市場競爭的特性又與企業(yè)管理的模式、管理方法、管理手段、組織結構、業(yè)務流程密切相關。如何縮短差距，提升管理水平，進一步提升中國工程機械企業(yè)的競爭力，成為擺在中國工程機械行業(yè)面前的重要課題。 </p><p>　　企業(yè)研發(fā)、生產、供應鏈、營銷、服務和財務管理等活動，構成了一個企業(yè)管理活動的價值鏈。在計劃、組織、領導、控制四大管理職能之中，計劃職能是管理的首要職能， 生產計劃則是企業(yè)計劃管理中的重點，

4、因為生產計劃管理可以創(chuàng)造出企業(yè)最優(yōu)的生產力。但是，由于行業(yè)不同，生產計劃具有明顯的行業(yè)特性。比如，制藥、薄膜、化工企業(yè)的生產管理模式與工程機械企業(yè)就有巨大差異。工程機械企業(yè)的生產模式是典型的離散制造模式，其生產計劃具有明顯的行業(yè)特性。 </p><p>　　工程機械企業(yè)的離散制造模式的特點是：產品品種多，僅徐工集團重型有限公司一個企業(yè)就有近２００種產品；生產批量小，每批訂單１～４０臺不等；產品復雜，一個產品的零部

5、件有３ ０００多件；生產周期長，大型設備單臺套生產周期長達半年甚至一年；工藝復雜，包括磨、切、鉆、銑、焊接、噴砂、油漆、裝配等多道工藝處理；組織生產難度大，既有自己組織生產，又有大量采購，還有很多外協(xié)加工。自己加工生產時，各分（子）公司下設若干個生產分廠，生產流程布局、工位劃分、工作中心的合理設置，都是生產計劃的關鍵因素。再加上上千家供應商、幾百家外協(xié)廠，內外生產節(jié)拍的銜接，對于計劃管理都是巨大挑戰(zhàn)。 </p><p

6、>　　面對如此復雜的離散制造管理，在純人工管理條件下，生產計劃的管理模式落后，成本計算不準確，信息分散、不及時、不準確、不共享，業(yè)務流程不合理，業(yè)務流程的管理和控制不規(guī)范，隨意性大，缺乏標準化、規(guī)范化、制度化、程序化、數據化的管理，管理的優(yōu)劣因人而異，當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，上述特點使生產管理非常困難，生產計劃與控制根本無法有效指導生產。 </p><p>　?。?工程機械行業(yè)生產計劃管理特點和現狀 &l

7、t;/p><p>　　工程機械行業(yè)的生產計劃是生產管理活動的中樞，是生產系統(tǒng)運行管理最基本的日常工作，正確與有效的生產計劃管理是提高生產有效性與經濟性的根本保證。對生產進行計劃管理是企業(yè)實現內部科學、系統(tǒng)、有效管理最重要的環(huán)節(jié)，對降低制造成本起著關鍵作用，是企業(yè)實現精益生產的基礎。 </p><p>　　工程機械行業(yè)經常無法準時交貨，更多的交貨期滿足都是依賴庫存出貨，企業(yè)往往開足馬力拼命生產備

8、足庫存，訂單波動、產能不均、計劃失控成為很多工廠的頑疾，計劃形同虛設；但客戶的計劃常常變更，即便庫存很高，也常常無法滿足客戶需要，太多的緊急出貨，常常缺料；產序失調，招致人、機、設備、物料配合不佳，質量無法保證，退貨量太高，太多的跟催，太多訂單無法整批出貨……經常不能如期交貨，最終客戶流失，企業(yè)損失慘重，其根本原因是計劃管理沒有完全到位。 </p><p>　　現行生產計劃管理中存在諸多問題，很多企業(yè)的生產計劃是

9、一個靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺套的計劃，不能進行合理的通用件合并，缺乏科學的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產計劃參數。由于計劃方式落后，造成很多企業(yè)的生產周期長，庫存在制品儲備高，流動資金占用大，不能準時交貨，多數企業(yè)執(zhí)行月計劃，滾動計劃，計劃較粗，上下工序缺乏精確的銜接，由于在制品、庫存、物料定額數據不及時，不準確，計劃的準確性差；由于計劃管理不周，造成生產不均衡，零件成套率差，不能按時交貨，生產調度工作量大，天天搶缺件

10、，這些是大多數工程機械企業(yè)普遍存在的問題。 </p><p>　　考察了很多工程機械制造企業(yè)，發(fā)現一個有趣的現象，不論企業(yè)上ＥＲＰ還是沒上ＥＲＰ，車間里、裝配線上、加工線上的作業(yè)計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是人的經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以Ｅxcel為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。ＥＲＰ功能再強、管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的ＥＲＰ與企業(yè)最

11、關鍵的運轉過程發(fā)生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家ＥＲＰ難解之死結。最關鍵的是，企業(yè)生產調度是對企業(yè)最底層的生產資源——人員、設備、場地、配送等，按照它們的能力進行合理安排。但是上層的ＥＲＰ無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算，這種簡單計算很難滿足工程機械制造企業(yè)生產計劃管理的要求。 </p><p>　?。彻こ虣C械企業(yè)生

12、產計劃模型 </p><p>　　針對工程機械行業(yè)生產計劃管理的特點，企業(yè)必須考慮在保證滿足銷售需求的情況下，生產計劃如何均衡；如何和供應商計劃協(xié)同；如何快速變更計劃；如何提高存貨周轉率；如何和配送方協(xié)同，既能降低整個供應鏈的庫存，又能在正確的時間內，配送方把物料按指定的數量送到指定的地方，生產訂單量大，為現場報工帶來困難，進而影響計劃的準確性和成本核算的準確性，這個問題如何解決。 </p><

13、;p>　　這一連串的疑問對ＥＲＰ系統(tǒng)生產計劃提出挑戰(zhàn)，ＥＲＰ系統(tǒng)很難完全滿足這種計劃模式，解決這些難題，必須開發(fā)符合自己實際情況的“插件”。所謂的插件，就是從ＥＲＰ系統(tǒng)取數，處理完畢，寫回ＥＲＰ系統(tǒng)的“增強功能”。這些增強功能不會變更ＥＲＰ系統(tǒng)核心邏輯，也不會影響系統(tǒng)標準產品的升級，只有這樣才能把這一連串的疑問逐個解決。 </p><p>　?。常?工程機械行業(yè)生產計劃管理系統(tǒng) </p>&

14、lt;p>　　以徐工集團生產計劃為例，徐工集團設置了3層計劃體系，分別是銷售滾動計劃，主生產計劃（ＭＰＳ）和物料需求計劃（ＭＲＰ）。銷售滾動計劃主要指導長期采購件計劃，主生產計劃主要指導零配件加工和總裝計劃，而ＭＲＰ計劃主要指導供應商送貨計劃（如圖1所示）。 </p><p>　?。常保?銷售滾動計劃 </p><p>　　工程機械行業(yè)必須建立滾動銷售計劃的模式，主要包括兩方面事

15、情：一方面，要設置合理的滾動銷售計劃的時間跨度，考慮到部件采購提前期和總裝提前期，設置不同的時間跨度，比如當前一個月的計劃要細分到周，后面兩個月的計劃，可以明確到月；另一方面，要定義合理的滾動計劃的對象，比如在當前的一個月內，計劃對象必須是具體型號的車，而后面的兩個月可以明確到車型，從而實現基于車型的滾動預測。 </p><p>　　３．１．２主生產計劃模式 </p><p>　　銷售部門

16、做完滾動銷售計劃后，總裝工廠得到銷售部門的計劃。但該計劃不一定是可以落地的計劃，生產部門通過ＴＯＣ平衡交貨期以及工廠生產能力和配套廠能力，做到工廠生產均衡，并對銷售滾動計劃進行能力模擬，物料可用確認等，最終把滾動銷售計劃中的周計劃變成可以執(zhí)行的到天的計劃（如圖2所示）。</p><p>　?。常保常裕希眠\算邏輯應用 </p><p>　　約束理論 （Ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ Ｃｏｎｓｔｒａｉ

17、ｎｔｓ，簡稱ＴＯＣ），是以色列物理學家高德拉特（Ｅｌｉｙａｈｕｍ Ｇｏｌｄｒａｔｔ）于20世紀80年代中期在其最優(yōu)生產技術（Ｏｐｔｉｍｉｚｅｄ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ， ＯＰＴ）基礎上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。進入９０年代，Ｇｏｌｄｒａｔｔ 又在ＴＯＣ基礎上發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的“思維過程”（Ｔｈｉｎｋｉｎｇ Ｐｒｏｃｅｓｓ， ＴＰ）工具。因此，ＴＯＣ既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的管理工具。 約束理論體

18、系可以用圖3表述。 </p><p>　　ＴＯＣ的核心理念是指任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產出。因此，要提高一個系統(tǒng) （任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng)）的產出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。同理，也可以將企業(yè)或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果想達成預期的目標，我們必須從最弱的

19、一環(huán)，也就是從瓶頸（或約束）的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達成目標的速率，則必須從克服該約束著手，這樣能在短時間內顯著地提高系統(tǒng)的產出。 </p><p>　　工程機械行業(yè)運用ＴＯＣ，是由于ＴＯＣ有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟。這五大核心步驟是： </p><p>　?。ǎ保┱页鱿到y(tǒng)中存在哪些約束。 </p>&l

20、t;p>　?。ǎ玻ふ彝黄七@些約束的辦法。 </p><p>　?。ǎ常┦蛊髽I(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。 </p><p>　?。ǎ矗┚唧w實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。 </p><p>　?。ǎ担┗氐讲襟E１，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。 </p><p>　　工程機械企業(yè)運用

21、ＴＯＣ理論，就是運用ＯＰＴ的9條生產作業(yè)計劃制訂原則，即： </p><p>　?。?）不要平衡生產能力，而要平衡物流。ＯＰＴ認為生產能力的平衡實際是做不到的，必須在市場波動這個前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以求生產周期最短、在制品最少。 </p><p>　?。?）非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統(tǒng)的約束來決定。所謂約束即瓶頸（也稱瓶頸

22、資源），是指實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。這一類資源限制了整個企業(yè)產出的數量，其余的資源則為非瓶頸資源。 </p><p>　　（3）資源的利用（Ｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）和“活力” （Ａｃｔｉｖａｔｉｏｎ）不是一碼事?！袄谩笔侵纲Y源應該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性。 </p><p>　?。?）瓶頸損失１小時，相當

23、于整個系統(tǒng)損失１小時。 </p><p>　?。?）非瓶頸上節(jié)約開１小時，無實際意義，只是造成了相關設備的閑置，不能提高產銷率。因為瓶頸制約著產銷率。 </p><p>　　（6）瓶頸制約了系統(tǒng)的產銷率和庫存。產銷率是單位時間內生產出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速度；生產出來而賣不掉的產品，只能是庫存。 </p><p>　?。?）轉運批量可以不等于１

24、，而且在大多數情況下不應該等于加工批量。ＯＰＴ把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即轉運批量（指工序間運送一批零件的數量）和加工批量（指經過一次調整準備所加工的同種零件的數量）。 </p><p>　?。?）加工批量不是固定的，應該是隨時間而變化。 </p><p>　?。?）優(yōu)先權只能根據系統(tǒng)的約束來設定，提前期是作業(yè)計劃的結果（不是預先設定的）。 </p><p&g

25、t;　?。裕希眠\用到工程機械企業(yè)生產計劃時運算邏輯如圖4所示。 </p><p>　　從圖4可以看出工程機械企業(yè)必須先進行能力配套，再進行物料配套，這樣才能真正提高存貨周轉率。瓶頸計劃是控制供應鏈生產節(jié)奏的關鍵，就像是音樂會的指揮。要提高存貨周轉率，那么瓶頸后不允許留取庫存，留取庫存就是降低存貨周轉率。瓶頸前必須有庫存，但必須控制量，過大也降低存貨周轉率。那么非瓶頸計劃要完全服從瓶頸計劃，要服從指揮。 </

26、p><p>　　工程機械企業(yè)的ＥＲＰ計劃只能通過ＭＲＰ來解決物料齊套性，因而必須在ＭＲＰ運行之前，先進行能力齊套約束檢查，從而保證計劃的可執(zhí)行性，這對于任何一家工程機械生產企業(yè)來講，都是非常重要的。 </p><p>　?。常保次锪闲枨笥媱潱ǎ停遥校?</p><p>　　主生產計劃確認后，系統(tǒng)將會對主計劃運行ＭＲＰ，系統(tǒng)根據整機部件的采購提前期，自動生成供應商的預

27、測交貨計劃（ｆｏｒｅｃａｓｔ ｄｅｌｉｖｅｒｙ ｓｃｈｅｄｕｌｅ），該預測交貨計劃可以是滾動的，從而用以指導供應商的生產及配送計劃。而基于ＥＲＰ系統(tǒng)，可以實現對交貨計劃的每天更新，確保供應商適時了解總裝廠的主計劃變化情況（如圖5所示）。 </p><p>　?。常保倒こ虣C械行業(yè)生產主計劃運行模式 </p><p>　　工程機械生產主計劃的來源有兩方面：一方面是銷售中心根據經銷商反饋，制

28、訂滾動的銷售計劃：一方面是銷售中心的緊急插單或進出口公司的銷售訂單，生產主計劃的準確與否，直接影響到采購計劃的準確程度，即配套供應商能否均衡生產。同時，主計劃不同時段計劃的對象不一樣，離當前時間越近，計劃的對象越具體，反之，計劃的對象往往是機型。 </p><p>　　生產主計劃經過產銷協(xié)同確認后，ＭＲＰ根據材料明細清單，考慮庫存、已訂貨、在途物料，對主計劃內容進行計算。此時，ＥＲＰ系統(tǒng)將發(fā)布一個滾動的送貨日程表

29、給配送單位，送貨日程表是一個用于指導配送方計劃預測的依據。送貨日程表的時間可以是前細后粗，即前面明確到天，后面明確到周或月的格式。 </p><p>　　根據生產累計提前期，生產主部門把主計劃轉為生產順序計劃（即上面的計劃行），明確了生產線的上線順序。 </p><p>　　生產順序控制系統(tǒng) （Ｓｅｑｕｅｎｃｅ Ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ， 簡稱ＳＣＳ），根據生產線的上線順序，考

30、慮到生產線的生產節(jié)拍和配送物料的配送節(jié)拍，生成ＪＩＴ配送指令。在ＪＩＴ配送指令中，可以明確送貨時間到分鐘，它的主要作用是用于指導配送執(zhí)行。 </p><p>　　配送方根據配送指令送貨，總裝廠按配送指令收貨，減少收貨的動作，加快收貨處理的時間。 </p><p>　　根據配送指令的收貨明細，可以形成供應商的開票明細，供應商根據開票明細，進行開票，形成應付賬款。 </p>&l

31、t;p>　　在生產執(zhí)行時，對生產進行報工，系統(tǒng)自動確認相關的人工和機器成本，與產品成本核算關聯。 </p><p>　　整機生產完以后，憑ＥＲＰ系統(tǒng)中的發(fā)貨單，將產品發(fā)運給經銷商，ＥＲＰ系統(tǒng)自動結轉銷售成本，財務根據發(fā)貨單，進行銷售開票，確認應收賬款。 </p><p><b>　　３．2 生產排程 </b></p><p>　　有了能力

32、平衡，有了按照ＴＯＣ理論計算出的科學合理的生產計劃，應該很好了吧？其實不然，對于指導具體生產來說，這還是差得很遠?，F在我們以一個假想例子來說明。 </p><p>　?。牛遥邢到y(tǒng)計算出了一套生產作業(yè)計劃，即為所有生產資源安排工作的作業(yè)計劃?，F在，由一個有經驗的車間老調度員來判斷這個ＥＲＰ計劃系統(tǒng)是否可以用的，他將如何做？ </p><p>　　首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之

33、間的次序和邏輯關系是否符合企業(yè)生產工藝的邏輯關系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是否合理，有沒有一個時間內同時干兩件事沖突的情況發(fā)生；最后，他還要看在計劃時間內物料能否及時供應。只有當他確認沒有這些問題之后，他才會認可：這個計劃已經是一個“可行”的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產任務。 </p><p>　　但是，還有一個關鍵的事情，老調度員根據自己習慣的做法，手工制訂了一個作業(yè)計劃，他把

34、這兩個計劃一對比，發(fā)現問題了。手工的計劃可以８個小時完成全部工作，而計算機的計劃需要９個小時?；蛘呤止び媱澘梢栽冢福海埃巴瓿啥嬎銠C的計劃要在９：００點完成。原因在于：計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調度員根據長期經驗早已清楚此時安排工序應該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優(yōu)化安排，而計算機沒有找到這種安排方法，所以計算機給出的是一個“可行”的，但是“不是最佳”的計劃。理想中計

35、算機應自動計算出一個比手工計劃更好更優(yōu)化的排產方案結果，指導人如何工作。這樣的軟件才能體現出“企業(yè)資源計劃”的威力。否則，不能滿足最優(yōu)化排程的生產計劃，在企業(yè)生產中還是無法代替手工。 </p><p>　　這個例子凸現出了一個世界性的關鍵技術瓶頸：一個生產過程可能有無窮多種“可行”的安排方式，但是必須從中找出一個“最優(yōu)”的計劃，即使不能達到最優(yōu)，起碼要比人的手工計劃更優(yōu)，這才是一套車間或工段可用的生產計劃，否則企

36、業(yè)還是用不起來。 </p><p>　　找出“可行”計劃的難度已經很大，找出“優(yōu)化”計劃的難度更大。不僅要處理錯綜復雜的約束條件，還要從幾乎無窮多種滿足約束的可行方案中找到優(yōu)化排程方案。怎樣才能找到這種優(yōu)化的計劃？這是ＥＲＰ系統(tǒng)共同面對的真正瓶頸問題，沒有ＥＲＰ系統(tǒng)可以完全解決，企業(yè)自己只能開發(fā)出適合自己的生產排產模型，這需要根據企業(yè)的產品特點、生產節(jié)拍、交貨期、工藝路線、資源情況等條件，進行排產，下達生產指令，

37、使用哪些資源、加工時間及加工的先后順序，以獲得產品制造時間或成本的最優(yōu)化。 </p><p>　　實際生產環(huán)境是變化的。加工路徑：在實際生產中，作業(yè)的加工路徑可能需要動態(tài)改變；隨機事件和擾動：比如設備損壞、加工操作失敗、原料短缺、加工時間／到達時間／交貨期的改變等；每個產品的生產批次的經濟批量是不一樣的，新產品與老產品生產方式和時間都差距很大，把這些變化的ＴＯＣ約束因素也要考慮到生產排程模型中，這樣開發(fā)出的生產排

38、程插件才能更加靈活實用。 </p><p><b>　?。常? 配送管理 </b></p><p>　　制訂了科學的生產計劃和排產計劃，但是，所有的單據靠人工輸入，數據輸入滯后１天的時間，導致信息不能ＪＩＴ。許多的信息要人工記錄，未能及時準確地進入系統(tǒng)，沒有按照節(jié)拍來送貨，這個問題不解決，會極大地影響“生產計劃和制造管理”，其結果是系統(tǒng)和實際作業(yè)兩張皮，反過來會完全影

39、響到ＭＲＰ運算，計劃再科學，考慮再周全，也是無法指導整個生產體系的。因此，人工數據采集成為生產計劃的“瓶頸”。 </p><p>　　裝配車間調度提前一天發(fā)布ＪＩＴ ＣＡＬＬ計劃（裝配生產順序），配送方可以了解配送計劃。根據ＪＩＴ ＣＡＬＬ，在配送前（通常是半天，視生產線節(jié)拍），配送方生成本次配送的明細（即配送指令單），按配送指令明細內容，把貨送到指定的總裝工位?？傃b車間根據配送，確認實際收貨數量，進行收貨，提高

40、收貨處理速度。財務部門根據總裝確認的收貨明細，和供應商結算。 </p><p>　　有了配送的管理，在生產執(zhí)行層面，大大簡化了倉庫管理人員、供應商和車間接收貨物人員在系統(tǒng)中的操作；在生產管理層面，建立了裝機順序、裝機順序下達、配送指令、配送指令收貨的一整套體系，優(yōu)化了總裝車間和內部配送方及外部配送方的信息溝通，同時降低了裝機順序不可執(zhí)行的風險，從而徹底解決最后的“瓶頸”，提高了車間作業(yè)效率，降低了供應鏈存貨，有效

41、保證了生產計劃在執(zhí)行層面的操作性、準確性和及時性（參見圖６）。 </p><p>　　綜上所述，對于工程機械行業(yè)的生產計劃管理，目前很難有成熟的ＥＲＰ系統(tǒng)完全滿足這種多品種小批量、產品工藝復雜、生產計劃靈活多變、典型離散制造的特點，解決工程機械行業(yè)的生產計劃管理這些難題，必須根據ＴＯＣ約束理論，結合企業(yè)自身實際和所選ＥＲＰ軟件，開發(fā)必要的增強插件，逐一解決各環(huán)節(jié)的“瓶頸”，彌補ＥＲＰ系統(tǒng)不足，增強生產計劃管理的科

42、學性和合理性使企業(yè)快速響應市場需求，提升企業(yè)核心競爭能力。 </p><p><b>　　主要參考文獻 </b></p><p>　?。郏保荩勖溃莅?#183;高德拉特．關鍵鏈［Ｍ］． 北京：電子工業(yè)出版社，２００６. </p><p>　?。郏玻荩勖溃莅?#183;高德拉特．絕不是靠運氣［Ｍ］．北京：電子工業(yè)出版社，２００６. </

43、p><p>　?。郏常荩勖溃莅?#183;高德拉特．仍然不足夠［Ｍ］．北京：電子工業(yè)出版社，２００６. </p><p>　　［４］［美］艾利·高德拉特．目標：簡單而有效的常識管理［Ｍ］．北京：電子工業(yè)出版社，２００６. </p><p>　?。郏担萃跹訓|．ＥＲＰ的“緊箍咒”［Ｊ］．企業(yè)管理，２００３（５）. </p><p>　?。?/p>