從“不愿面對”到“積極參與”

1、<p>　　從“不愿面對”到“積極參與”</p><p>　　按照以往的經(jīng)驗，企業(yè)在轉型的過程中會特別關注戰(zhàn)略方向、流程和制度的轉型，往往忽略了轉型中員工的情緒狀態(tài)，但是員工的情緒狀態(tài)對于轉型能否成功起著非常重要的作用。 </p><p>　　麻省理工斯隆商學院變革和企業(yè)文化方面的著名教授埃德加?沙因，提出人們在企業(yè)轉型的過程中經(jīng)常會面對兩種焦慮：生存焦慮和學習焦慮。 </

2、p><p>　　生存焦慮，是指在企業(yè)轉型過程中，組織架構會發(fā)生比較大的變化，人們會擔心自己的職位受影響而產(chǎn)生的焦慮情緒。 </p><p>　　學習焦慮，是指在企業(yè)轉型過程中，在戰(zhàn)略方向進行調整之后，接下來就是對于人們的能力要求做出相應的調整。這意味著以前員工掌握的能力已經(jīng)不夠了，現(xiàn)在轉型對人們的能力要求有變化，要求員工去學習一些新的東西。此時員工想的問題是，我到底能不能學會轉型需要的新知識和

3、新技能，如果學不會對我將產(chǎn)生什么樣的影響。這就是員工產(chǎn)生的學習焦慮。 </p><p>　　這兩種焦慮在企業(yè)轉型中普遍存在。 </p><p>　　除了埃德加?沙因的研究之外，企業(yè)轉型變革過程中還存在另外五種常見的消極情緒：抵觸、憤怒、恐懼、冷漠和震驚。 </p><p>　　抵觸。當變化突然而至的時候，人們會本能地抵觸變化。因為變化意味著不確定性，意味著你可能付出

4、很多，但是并不一定能得到相應的回報，所以會天然出現(xiàn)一種抵觸的情緒。 </p><p>　　憤怒。員工對于轉型方向或方式不是很接受，從而對于公司高層管理層產(chǎn)生一種憤怒的情緒。 </p><p>　　恐懼。因為轉型過程中難免會進行優(yōu)勝劣汰，這時員工心中會出現(xiàn)恐懼的情緒。 </p><p>　　冷漠。這種情緒的出現(xiàn)，往往是因為員工在同一企業(yè)待的時間比較長，見到的變化已經(jīng)很

5、多，見怪不怪。另一種可能的情況是，企業(yè)不管怎么變化，對某一員工所負責的方面都有很大的依賴，這個崗位該干的事只有他能勝任，其他人干不了，這種情況也會導致員工產(chǎn)生冷漠情緒。 </p><p>　　震驚。員工對于企業(yè)發(fā)展方向或發(fā)展穩(wěn)定程度有他自己的理解，尤其一些剛入職不久的新員工，他們本來以為這個企業(yè)會穩(wěn)定發(fā)展，沒想到剛入職，企業(yè)就宣布了比較大的戰(zhàn)略調整或轉型。對他來說，就有很大的震驚。 </p><

6、;p>　　上述幾種消極情緒如果處理不好，對于企業(yè)的轉型會產(chǎn)生非常大的阻力，讓轉型無法正常推進，從而降低轉型的成功率。 </p><p>　　管理情緒的4A模型 </p><p>　　此處的4A是指Aware（識別情緒），Accept（接受情緒），Analyze（分析情緒），Adjust（調整情緒）。4A模型專門從團隊情緒管理的角度出發(fā)，分析轉型中人們可能遭遇到的情緒影響，并積極干預人

7、們在轉型過程中的情緒狀態(tài)，從而幫助企業(yè)積極完成轉型。 </p><p>　　識別情緒（Aware），是指管理者在轉型過程中首先要識別出整個團隊的情緒狀態(tài)和變化。這一步至關重要，如果我們對團隊的情緒狀態(tài)都識別不出來，后邊就沒有辦法談調整團隊的情緒了。 </p><p>　　接受情緒（Accept），是指作為管理者，在識別出團隊的情緒變化之后，要接受團隊的情緒，而不是壓制情緒。如果壓制團隊情緒

8、，結果往往會適得其反。 </p><p>　　分析情緒（Analyze）。作為管理者，要學會分析團隊產(chǎn)生消極情緒背后的原因，找到原因才能對癥下藥進行調整。 </p><p>　　調整情緒（Adjust）。作為管理者，用一些方法和策略，把團隊的消極情緒調整為積極的情緒狀態(tài)，積極參與到整個企業(yè)的轉型過程當中來。 </p><p>　　4A情緒管理的四步法 </p&

9、gt;<p><b>　　第1步識別情緒 </b></p><p>　　作為管理者，要掌握“望聞問切”的方法來識別團隊的情緒狀態(tài)。 </p><p>　　望，即觀察。管理者一定要練就一雙火眼金睛。首先，要注意關注員工日常言行，言行往往是情緒狀態(tài)的體現(xiàn)。其次，要看團隊的績效結果。在企業(yè)轉型過程中，如果管理者發(fā)現(xiàn)整個團隊績效結果與目標有較大落差，而且已經(jīng)持續(xù)

10、一段時間了，基本上我們就可以斷定這個團隊在情緒上可能比較低迷。 </p><p>　　聞，就是聽取反饋。作為管理者，可以從第三方聽到大家對于團隊的一些反饋，尤其是團隊情緒狀態(tài)的反饋。比如，我們可以從客戶那里來收集反饋，客戶往往會說一些他們對于目前團隊情緒狀態(tài)的反饋，而且第三方往往能更加客觀地看到團隊的情緒狀態(tài)。 </p><p>　　問，去和團隊成員溝通。作為管理者，關鍵就是要到一線去，找

11、機會跟員工、跟中低層管理者溝通交流。這種溝通不同于正式的開會商討，更好的方式是寬松環(huán)境下的一對一溝通。這樣的溝通場景，讓員工更愿意放下之前的戒備心理和消極情緒，與管理者形成坦誠的溝通氛圍，多數(shù)員工都能在這種情況下真誠談及面對轉型時自己目前的真實狀態(tài)，以及對轉型的真實看法。 </p><p>　　切，把脈團隊情緒狀態(tài)。作為管理者，可以用的一種方法就是民意調查，比如員工滿意度或敬業(yè)度等不記名調查。調查結果能夠體現(xiàn)出整

12、個轉型過程中團隊的情緒狀態(tài)，管理者可以通過定期的民意調查來了解大家在整個轉型中的狀態(tài)。 </p><p>　　通過上述的“望聞問切”，管理者對于轉型中的團隊情緒狀況，基本能夠做到從具體到整體的全面、細致的了解。 </p><p>　　在識別出員工的情緒之后，接下來是接受員工的情緒變化。 </p><p><b>　　第2步接受情緒 </b>&l

13、t;/p><p>　　哈佛大學教授丹尼爾?韋格納發(fā)現(xiàn)了“諷刺性反彈”的規(guī)律，即往往有一些東西我們越壓制，反彈越強。在情緒方面也存在類似的規(guī)律，即我們越壓制情緒，情緒反彈會越大。因此，這種“諷刺性反彈”的規(guī)律，同樣適用團隊情緒的管理。 </p><p>　　如果不允許團隊出現(xiàn)對于整個變革的消極負面情緒，去壓制這種情緒，往往會帶來團隊這種消極情緒的反彈。所以，在管理團隊的情緒時，接受情緒是特別關鍵

14、的一步。聰明的管理者要讓員工感受到你對他們情緒的關注，接下來你想去影響和調整他們的情緒，反而更容易一些。 </p><p>　　那么，管理者該怎樣去接受員工的情緒呢？有兩個很重要的層面：思維層面和行為層面。 　　從思維層面，管理者要了解人們在變革或轉型中情緒變化的規(guī)律（圖2）。只有了解了這個規(guī)律，才不會訝異或漠視員工的情緒化表現(xiàn)。在員工在某個階段出現(xiàn)情緒變化的時候，管理者才會主動采取一些比較好的方法去應對和管理

15、員工的情緒變化。 </p><p>　　人們的情緒隨著變革的推進會產(chǎn)生變化，消極情緒會轉化到積極情緒。情緒的變化對于組織績效和變革效果會產(chǎn)生影響，整個過程可以分為四個階段： </p><p>　　第一階段，不愿面對。在這一階段，員工會認為企業(yè)的轉型和變革可能是管理層階段性的口號或表現(xiàn)，人們在心理層面還沒準備接受轉型變革，還會按照原來的方式繼續(xù)做事。這個階段，人們往往不愿意面對轉型，因為他們

16、覺得變革只是暫時的，到時候還會因為變革效果不好回到原來的軌道上。 </p><p>　　第二階段，進行抵制。隨著企業(yè)對變革的推進，變革已經(jīng)開始影響到人們的各方面利益，但是人們又不想?yún)⑴c到變革中，這個時候就會出現(xiàn)一些抵制。比如，管理者在安排工作的時候員工們會抱怨，推托，找各種理由不去做?；蛘弋斨芾碚叩拿姹容^積極，但實際上等管理者走了以后整個工作狀態(tài)又會消極下來。 </p><p>　　第三

17、階段，重新聚焦。如果變革繼續(xù)推進，人們會發(fā)現(xiàn)可能抵制已經(jīng)不管用，這次變革真的需要自己去認真面對。在這個階段，人們才從內心開始真正聚焦和接受變革。 </p><p>　　第四階段，發(fā)揮能力。進入重新聚焦的狀態(tài)之后，人們情緒就慢慢從消極狀態(tài)開始向積極狀態(tài)調整。在這個階段，人們的心理訴求一般是：既然我得接受變革，那我肯定不能落下。落下就有可能被淘汰，我應該發(fā)揮能力參與到變革中。 </p><p>

18、;　　伴隨著轉型變革的進程推進，上述人們從消極情緒轉變?yōu)榉e極情緒的四種情緒變化規(guī)律，使得企業(yè)的組織績效和變革效果開始提升。 </p><p>　　管理者在了解員工的情緒變化規(guī)律之后，不僅要理解員工的情緒變化，更重要的是，要尊重員工的情緒變化規(guī)律。這意味著，管理者不要想辦法讓團隊直接跨越消極情緒的第一階段和第二階段，而是要想辦法讓整個團隊加速度過第一階段和第二階段，進入到第三和第四階段，讓他們從消極到積極轉變時間縮

19、短。 </p><p>　　從行為層面，管理者要讓團隊感受到你對于他們情緒的接受，這一步特別重要。管理者需要在行為上做到兩點：傾聽；表示理解和接受。同時，管理者需要采取以下三個方面的動作，讓團隊感受到你的理解和接受： </p><p>　　允許情緒表達。尤其在剛剛變革的時候，管理者要允許自己的團隊成員有相應的情緒表達方式，而不要壓制成員的情緒表達。 </p><p>

20、;　　傾聽情緒表達。對于向自己傾吐情緒的團隊成員，管理者首先要傾聽，給他們抒發(fā)消極情緒的機會，其次要理解。 </p><p>　　創(chuàng)造情緒傾吐機會。管理者常有的顧慮是：大家把消極情緒都說出來，會不會大面積影響士氣？其實這種擔心很多余的。面對變革的時候，團隊成員本來就有消極情緒，你不給他們公開表達的機會，他們在私底下也會去傳染這種情緒。所以，管理高手往往主動為團隊創(chuàng)造一些傾吐情緒的機會。這樣做的好處在于：管理者能夠

21、了解大家心里的真實想法，為進一步深挖情緒背后的原因做好準備；此外，管理者的真誠態(tài)度也能夠讓團隊成員感受到團隊的開放溝通氛圍，反而對于整個變革推進有積極的作用。 </p><p>　　了解和接受員工的真實想法和情緒之后，就要去分析情緒產(chǎn)生的背后原因。 </p><p><b>　　第3步分析情緒 </b></p><p>　　只有分析清楚情緒背后

22、的原因，才能針對員工的情緒變化對癥下藥。此處談及的情緒原因，不是針對某一個人的情緒，而是聚焦于一些普遍性的原因。 </p><p>　　在變革轉型中，引發(fā)人們消極情緒的三種常見心態(tài)有：受害者、壞人和無助者。 </p><p>　　受害者心態(tài)。尤其是作為公司的基層員工，特別容易產(chǎn)生這種受害者心理。這個群體沒有辦法去控制變革的方向及方式，往往會覺得自己在這個過程當中特別被動，被動承受由于公司變

23、革帶來的影響。如果變革失敗，自己往往就是受害者。 </p><p>　　壞人心態(tài)。這是變革過程中，公司中低層對于中高層常常會有的心態(tài)。他們認為公司的中高層不了解一線的情況，不了解市場情況，不了解客戶情況，整天就是拍腦袋決策，說怎么變就怎么變。即使變革失敗，也是由公司基層員工去承擔他們拍腦袋的后果。因此，中低層會把中高層描述為壞人。 </p><p>　　無助者心態(tài)。產(chǎn)生無助者心態(tài)的員工，一

24、般是公司的中低層員工。他們往往認為自己人微言輕，對于整個變革沒有辦法產(chǎn)生任何積極推動作用，只能消極接受，自然而然就覺得無助了。 </p><p>　　這三種心態(tài)會帶來我們前面所說的各種各樣消極情緒。 </p><p>　　人們的消極情緒還與兩大因素有關：意愿和能力。因為變革的風險性和回報的不確定性。人們參與到變革中的意愿往往不高；另外，變革對于人們的能力提出新的要求，大家很可能會不具備，這

25、時候也會產(chǎn)生抵觸。 </p><p>　　因此，作為管理者，要分析員工產(chǎn)生消極情緒背后的真正原因，有的放矢地為下一步調整員工情緒做好充分準備。 </p><p><b>　　第4步調整情緒 </b></p><p>　　調整情緒有一個大的原則和方向：要想辦法把員工消極抵觸的情緒調整為積極的情緒，幫助員工融入變革，積極接受變革。員工情緒的順利調整

26、，往往會帶來更好的效果，讓變革的成功率大大提高。 </p><p>　　我們可以從以下兩個層面來推動人們情緒的調整：團隊機制層面，是指整個團隊運作過程當中，管理者應該建立的相應機制；管理者行動層面，是指管理者自身和面對員工該做的那些事情。 </p><p>　　團隊機制層面。首先，在推動轉型和變革中，管理者應該建立起TTT（Timely-Two way-Trust）的溝通機制。 </

27、p><p>　　Timely（及時），管理者和員工的溝通要及時，不能拖拖拉拉。如果公司中高層已經(jīng)就企業(yè)變革做出一些決定，但是遮遮掩掩拖了很長時間不跟大家分享，難免讓員工產(chǎn)生諸如有受害者、壞人或無助者心態(tài)。 　　Two way（雙向），一定要把基層聲音反映到高層。讓高層了解基層狀態(tài)，有利于高層有的放矢、更好地調整公司策略。 </p><p>　　Trust（信任坦誠），在轉型過程中，企業(yè)應營造

28、一種比較坦誠的溝通氛圍。 </p><p>　　這種TTT的溝通機制，對于受害者、壞人和無助者這三種心態(tài)非常有幫助。這三種心態(tài)往往是由于溝通信息不對稱，信息不透明引起的。有一家世界500強中國區(qū)的研發(fā)團隊，他們的組織已經(jīng)經(jīng)歷過很多次變革（一年至少一次），但在經(jīng)歷這些變革的時候，整個團隊的情緒都能保持平穩(wěn)狀態(tài)。其中一個很重要的原因，就在于他們在傳達公司總部和中國區(qū)中、低層員工的信息渠道方面建立了TTT機制。 <

29、;/p><p>　　其次，要建立團隊機制讓團隊去關注未來目標，而不是關注過去。 </p><p>　　如果員工把注意力放在過去，他們非常容易產(chǎn)生消極情緒。在拿現(xiàn)在跟過去比的時候，人們經(jīng)常會敏銳地觀察到現(xiàn)在的很多方面不如以前，待遇不如以前，工作量比以前更多，管理層比以前更苛刻等等，即使有時事實并非如此。 </p><p>　　把注意力放在過去，無助于未來的發(fā)展，無助于解決

30、當前的問題。管理者應該將員工的關注點引導到關注目標上，讓大家聚焦于如何實現(xiàn)目標，人們的情緒就會更加積極和正向。 </p><p>　　如何把團隊的關注點引到目標上？我們可以采用《潛力量：GROW教練模型教你激發(fā)潛能》一書中的GROW教練模型。 </p><p>　　GROW模型分為四個階段： </p><p>　　第一階段，Goal（明確目標）。管理者可以帶領團隊一

31、起討論，明確團隊的大目標是什么。在這個階段讓大家充分考慮，形成共識。 </p><p>　　第二個階段，Reality（分析現(xiàn)狀）。團隊有了大目標之后，帶領團隊一起梳理清楚現(xiàn)狀，如分析當前的現(xiàn)狀到底是什么樣，現(xiàn)狀離目標到底多遠。 </p><p>　　第三階段，Options（尋找方案）。管理者要帶領團隊進行頭腦風暴，盡可能多地找到能夠把團隊從現(xiàn)狀帶到目標的行動方案。 </p>

32、<p>　　第四階段，Way Forward（開始行動）。由于各個方面條件限制，這些方案中并不是所有方案都適用都可以用。管理者需要帶領團隊根據(jù)現(xiàn)實資源把可用方案篩選出來，然后進行分工，一步步落實到行動中，實現(xiàn)團隊的目標。 </p><p>　　GROW模型的整個過程就是管理者帶領團隊，把團隊注意力從關注過去，轉移到關注未來目標，并關注如何實現(xiàn)目標的過程。 </p><p>　

33、　一家世界500強在國內的工廠運用GROW模型進行了一次成功的變革。變革之前，這家工廠的美國總部對他們提出一個要求，要求他們在人員不增加的情況下，進一步把產(chǎn)能提升20%。 </p><p>　　一開始，國內工廠的員工自然而然就想到，不增加人員要實現(xiàn)提升產(chǎn)能就只能加班。以前不加班，現(xiàn)在要加班。這樣一來，整個工廠的員工開始怨聲載道，消極情緒蔓延得特別快。這種情況下，廠長和其他中高層想到用GROW模型來解決問題。 &l

34、t;/p><p>　　第一步，他們帶領整個工廠的一些核心中基層骨干集中討論：我們的目標到底是什么？剛開始，大家都認為目標是“我們要加班”，討論時才發(fā)現(xiàn)這其實不是大家的目標，真正的目標是要提升產(chǎn)能，加班只是實現(xiàn)產(chǎn)能提升的方法之一。除了加班方法之外，很有可能還有其他方法可以提升產(chǎn)能。 </p><p>　　然后，大家進入第二步，開始分析現(xiàn)狀。在分析現(xiàn)狀的時候，他們發(fā)現(xiàn)從流程優(yōu)化的角度，有很多可以提

35、升的空間。 </p><p>　　接下來，他們開始著手第三步，找方案。他們鼓勵整個工廠的員工從流程優(yōu)化的角度，從效率提升角度來想辦法，怎樣能夠在不加班的情況下，通過流程改善和優(yōu)化就能提升產(chǎn)能。如果員工有好點子，工廠還給予員工適當?shù)奈镔|或精神激勵。在工廠從上到下的全員參與下，員工找到非常多的方法，形成了很多方案。 </p><p>　　最后，工廠根據(jù)內部資源，把這些方案篩了一遍，找出一些可行

36、的方案。之后開始根據(jù)確定的方案進行分工，落實到各個部門的行動當中。 </p><p>　　通過半年多的努力，這家工廠在沒有加班的情況下，實現(xiàn)了產(chǎn)能提升20%的目標。更重要的，通過這次變革，員工們發(fā)現(xiàn)自己的潛能還可以深入挖掘，工廠上下的士氣大大提升。 </p><p>　　在面對轉型變革的現(xiàn)實時，管理者還需要通過以下方面的行動，來達到管理團隊情緒的目的。 </p><p&

37、gt;　　從管理者自身層面而言，管理者自己首先不能把對于變革消極情緒傳遞給自己的團隊。有一些管理者在變革來臨之際，會表現(xiàn)出很多不負責任的言行舉止，比如率先向團隊成員抱怨組織的變革決策，抵制上級的變革措施。可想而知，這時候團隊的成員必然也會用消極的情緒去面對。管理者自己一定要身先士卒做出一些表率，來接受整個變革，這樣上行下效，整個團隊才愿意推動。 </p><p>　　另外，管理者要及時向團隊展示階段性的成果。很多

38、時候，管理者都沉醉于描述宏大美好的愿景。但是員工往往會認為你是在給他畫餅，餅太大他消化不了。這種情況下，管理者應該把整個變革中不同時期的階段性成果，及時展示給員工，讓員工一步一步相信你的愿景能夠成功。只有真正看到了幾次階段性成果之后，員工才會相信你描述的愿景是有可能實現(xiàn)的，他們的意愿也會隨之增加。 </p><p>　　管理者還可以尋求員工中的意見領袖來支持你。如果意見領袖以一種比較積極的情緒去面對變革的話，他往

39、往就會對周圍支持和尊重他的普通團隊成員產(chǎn)生積極正向的情緒影響，讓大家也都積極參與到變革進程中。 </p><p>　　推動員工反思也是改變變革中的團隊情緒的有效方法。這里的反思，不是讓員工反思自己有什么不對的地方，而是反思兩個有關變革的核心問題：如果不改變會發(fā)生什么后果？不改變的后果是我想要的嗎？人們面對改變或轉型的時候，自然而然會有抵觸情緒，往往情緒上不夠冷靜。作為管理者，要給大家營造一個能夠讓人們冷靜思考的過

40、程，讓團隊思考一下這兩個核心問題，團隊成員自然而然就會轉變。 </p><p>　　最后，要為員工的能力提升提供機會。提升員工能力要注意三個方面：分步培訓、過程輔導和信心建設。 </p><p>　　分步培訓。在推動轉型的過程中，我們不可能一下子讓員工從什么都不會到對于整個變革要求所有技能都會，這不太現(xiàn)實。并且，員工看到能力要求這么高的話，也會喪失信心，并產(chǎn)生抵觸情緒。所以，管理者要給員工

41、進行分步培訓的機會，讓員工分階段分步驟地掌握所有新技能。 </p><p>　　過程輔導。在員工能力提升的過程中，管理者要給員工進行輔導，在這個過程中，及時發(fā)現(xiàn)員工的問題，幫助他改善；并在過程中給予員工在情緒上一些鼓勵和支持，讓他的信心更足。 </p><p>　　信心建設。信心建設在員工剛學習和掌握新技能的時候特別重要。當一個人學習一個新的能力或者掌握一個新的技能時，在一開始的時候失敗率

42、都比較高。通過不斷練習，失敗率才會下降，成功率才會提升。管理者一方面要在過程輔導中給予員工鼓勵，另一方面要給員工打預防針，讓員工清楚在學習新東西的過程中，一開始出現(xiàn)一些錯誤失敗在所難免，要鼓勵他們多多練習，容忍失敗，幫助他們的信心建設。 </p><p>　　企業(yè)的轉型已經(jīng)成為未來企業(yè)發(fā)展的一種常態(tài)，通過4A模型以及上述的這些行動，管理者既兼顧了組織的變革意愿，又兼顧了員工的能力提升和情緒轉變，在幫助整個團隊情緒