企業(yè)內(nèi)部流程重組研究.pdf

1、BPR理論發(fā)展至今二十多年了，理論體系還不健全，對BPR內(nèi)在機理和本質規(guī)律的認識還未建立。本文從系統(tǒng)的角度對BPR進行了理論和實例研究。 從20世紀90年代開始，組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化，全球化，技術更新和顧客至上成為三個主要動力；第二個方面來自企業(yè)內(nèi)部，同益龐大的組織架構滋生和助長了官僚主義，部門之間職責不清，推諉扯皮，顧客等待的時間不合理的延長，服務質量低劣，部門各自為政，管理出現(xiàn)失控，這促使企業(yè)進行反思和改變；第三個方面，

2、管理理論的創(chuàng)新，價值鏈、核心競爭力等理論，為BPR提供了豐厚的理論滋養(yǎng)；而IT更是成了BPR的直接動力，IT的發(fā)展，提高了信息、處理能力，為企業(yè)流程重組提供了支持，它對BPR在企業(yè)中的成功應用起到了不可低估的作用。所有這一切使得BPR成為了必然。 BPR是指在滿足消費者需求的前提下，充分利用信息技術對企業(yè)流程進行徹底的改變，從而使企業(yè)效益獲得顯著提高的一種管理方法。 其理論要點包括：BPR是一項戰(zhàn)略性的進行企業(yè)流程重組的

3、系統(tǒng)工程：BPR的核心是面向顧客滿意度的企業(yè)流程：不同行業(yè)、不同性質的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同，可分為三類BPR，部分企業(yè)在BPR的過程中可能兼而有之：BPR的實施應遵循一定的原則：進行重組的企業(yè)大體可分為三大類：當前針對BPR理論有兩種觀點，徹底改造的觀點和系統(tǒng)改造的觀點：而國內(nèi)外企業(yè)對于BPR都有成功的應用。 本選題站在系統(tǒng)的角度，研究了BPR的內(nèi)在作用機制，BPR實質上是戰(zhàn)略轉變、流程轉變、人(價值觀和學習能力)

4、的轉變、組織結構轉變和IT轉變這五大轉變因素相互影響、相互作用的結果。并由此提出了企業(yè)進行BPR的模型框架，將BPR分為四個層次，由內(nèi)到外依次是：目標層-戰(zhàn)略轉變：核心層-流程轉變：關鍵層-人的轉變：支持層-組織結構轉和IT轉變，并揭示了五大轉變因素之間的相互關系： 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是BPR的目的，流程重組必須由企業(yè)高層從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，進行周密地計劃。沒有高層規(guī)劃的BPR是單個流程重組的局部行為，難以獲得實施BPR的整體效益。同

5、時，戰(zhàn)略轉變需要企業(yè)核心流程來推動。戰(zhàn)略轉變的要點是做好企業(yè)遠景的規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的制定，戰(zhàn)略轉變的重點是確定重組策略。 流程轉變是BPR的核心要素，流程轉變首先要考慮設計現(xiàn)有的流程，使企業(yè)的流程滿足戰(zhàn)略變化的需要。流程轉變的完成必須有人、組織結構、IT三個方面的配合，而且這種配合是貫穿于整個流程轉變過程的，任何一方出現(xiàn)問題，流程重組就不可能成功。 BPR最終要通過企業(yè)內(nèi)部各級人員來實施的，BPR對人員帶來的影響是多方面的

6、，對企業(yè)員工角色定位和知識技能提出了新的要求。每位員工是否擁護和支持改變關系到BPR的成敗，所以工作人員的價值觀和學習能力的變化是保證成功實現(xiàn)流程轉變的關鍵。 流程和人員的轉變通常需要一定支持，而這種支持要由組織結構和IT的轉變完成。 一個企業(yè)內(nèi)部，流程的轉變會帶來面向流程的團隊的組建，并勢必會推動企業(yè)組織結構發(fā)生一定的變化，形成面向流程的組織結構，這種變化可能是推倒重來，也可能是漸進性的，這要取決于企業(yè)對自身的認識和權

7、衡。 而IT的出現(xiàn)使組織的管理模式和溝通方式發(fā)生了根本性轉變，使得現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制成為可能，建立企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)可以使企業(yè)的信息成為獲得競爭力的一種核心資源，ERP，CRM正是這樣的信息系統(tǒng)。同時，IT的重建必須以流程再設計為前提條件，它是圍繞流程的再設計而進行的，是為了更好的體現(xiàn)BPR的思想，即IT是服務于BPR的。 從這個模型框架出發(fā)，可以看出一個BPR項目的開始實際上就是戰(zhàn)略轉變的開始(戰(zhàn)略規(guī)劃)，而BP

8、R項目的完成是以戰(zhàn)略轉變的完成(戰(zhàn)略目標的實現(xiàn))為標志的，在此過程中五大轉變是相互促進，相互支持的。內(nèi)層轉變的完成離不開外層轉變的支持，而同時內(nèi)層轉變對于外層轉變又是前提與指引。 TT集團的內(nèi)部整合實踐正是這種內(nèi)在機制的最好印證。TT集團在進行了大規(guī)模的并購以后，針對越來越嚴峻的財務狀況，走上了內(nèi)部整合之路，內(nèi)部整合開始的標志是發(fā)展戰(zhàn)略的轉變，并提出了與戰(zhàn)略相協(xié)同的文化戰(zhàn)略，重塑員工價值觀，建立與愿景協(xié)同的信息規(guī)劃，爭取利用5年

9、左右的時間在集團內(nèi)部建立起信息平臺、組織變革規(guī)劃，建立以價值鏈為主線的面向市場和消費者的組織架構； 而貫穿始終的就是流程的重組、優(yōu)化和規(guī)范； 最后針對BPR提出兩方面的建議： 對BPR價值評估目標的建議：對于BPR的評估不能單單針對流程或企業(yè)的內(nèi)部效能進行考慮，度量標準的選取應從BPR的出發(fā)點一以客戶為中心，向客戶提供價值進行選擇。BSC是一種不錯的BPR的價值評估方法。 對中國企業(yè)進行BPR的建議：對B