醫(yī)院人力資源管理

1、醫(yī)院人力資源管理,,,掌握：醫(yī)院人力資源管理的定義，醫(yī)院人力資源規(guī)劃方法，平衡計分卡的內(nèi)容，熟悉：醫(yī)院員工招聘和培訓(xùn)方法、醫(yī)院員工績效考評的各種技術(shù)、醫(yī)院薪酬的表現(xiàn)形式了解：醫(yī)院獎金的種類,第一節(jié)醫(yī)院人力資源管理概述,一、醫(yī)院人力資源管理的內(nèi)涵,1.人力資源：指在一定的社會區(qū)域內(nèi)，能夠作為生產(chǎn)要素投入經(jīng)濟(jì)活動中，能夠促進(jìn)和推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人的總稱。 2.醫(yī)院人力資源：指醫(yī)院里具有一定的學(xué)歷

2、、技術(shù)職稱或某一方面專長的專業(yè)技術(shù)人員、管理人員和后勤人員。,3.人力資源管理,指組織對職工的有效管理和使用的思想和行為，就是發(fā)現(xiàn)投入力量“開采”和利用人力，包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價等，從而充分調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造力，使得人盡其才，物盡其用。,,(1).對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)

3、揮出最佳效應(yīng)。,,(2).對人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達(dá)到組織目標(biāo)。,現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別,管理視角,管理活動,比較項目,管理內(nèi)容,管理地位,部門性質(zhì),視員工為成本負(fù)擔(dān)、負(fù)債,重使用、輕開發(fā),傳統(tǒng)人事管理,簡單/行政事務(wù)、管理檔案、工資發(fā)放,執(zhí)行層/技術(shù)含量低、無須特殊

4、專長,非生產(chǎn)效益部門,視員工為第一資源、資產(chǎn),非常重視開發(fā)/（建立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)）,現(xiàn)代人力資源管理,極其豐富,戰(zhàn)略決策層,生產(chǎn)效益部門/開發(fā)結(jié)果-投入大于產(chǎn)出、成本節(jié)約,管理目的,保障組織短期目標(biāo)的實現(xiàn),生產(chǎn)效益+員工需要滿足、保障組織長遠(yuǎn)利益,管理模式,以事為中心,以人為中心,對待員工,命令式、獨裁式；控制,強(qiáng)調(diào)尊重、民主；參與、透明,性質(zhì)變化,戰(zhàn)術(shù)性、業(yè)務(wù)性,戰(zhàn)略性、整體性、主動性,4.醫(yī)院人力資源管理,指醫(yī)院通過對其內(nèi)部人力資源進(jìn)行全

5、面、科學(xué)、有效的管理，使醫(yī)院員工的潛能得到充分的開發(fā)和利用，以保證醫(yī)院總目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的順利實現(xiàn)。,二、現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理的特點,特點1 醫(yī)院內(nèi)服務(wù)的人員眾多； 醫(yī)院是高度專業(yè)的工作場所； 醫(yī)院是人力密集及高度專業(yè)的場所； 醫(yī)院提供的是全年無休的服務(wù)； 醫(yī)院人力除了做最有效率的運(yùn)用外，還有法律 上的規(guī)定，醫(yī)院要根據(jù)具體情況配置人員。,特點2,人才短缺現(xiàn)象加?。宦毠さ目蛻艋?/p>

6、；人力資源管理的核心是人才資源價值鏈管理；以勞動契約和心理契約為雙重組帶的戰(zhàn)略合作關(guān)系；人才流動率加快；溝通、信任、尊重、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作將稱為人力資源管理的信準(zhǔn)則。,特點3,傳統(tǒng)的醫(yī)院人事管理把人看成是一種成本，管理方式上是被動的，強(qiáng)調(diào)“管”字；現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理把人看做是一種資源，強(qiáng)調(diào)“開發(fā)”。,特點4,決策者須有明確的適應(yīng)戰(zhàn)略:1） 主動適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)體制的變革2） 主動適應(yīng)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革3） 適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的需要和

7、發(fā)展要求,實施正確的人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略,三、醫(yī)院人力資源的分類,醫(yī)院人力資源的層次界定可以從橫向和縱向兩方面劃分。橫向劃分主要包括醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技人員、藥劑人員、管理人員和后勤服務(wù)人員等?？v向結(jié)構(gòu)通常以職稱為標(biāo)準(zhǔn)劃分為正高、副高、中級、初級等層次。 1、衛(wèi)生技術(shù)人員 醫(yī)療防疫人員、藥劑人員、護(hù)理人員 、康復(fù)人員、其他技術(shù)人員 2、工程技術(shù)人員 3、工勤人員 4、行政 、政工人員,四、醫(yī)院人力資源管理的職

8、能,（一）、制定人力資源規(guī)劃和計劃（二）、有效配置各級各類人員（三）、人才開發(fā)和培訓(xùn)（四）、工作績效考核（五）、薪酬管理（六）、福利與勞保管理（七）、保管員工檔案（八）、人力資源會計工作,五、醫(yī)院人力資源管理的基本原理,1、分類管理原理：按照職員、專業(yè)技術(shù)人員分類2、系統(tǒng)優(yōu)化管理3、能級對應(yīng)原理:人適其職、事得其人，實現(xiàn)人力資源和工作崗位需求科學(xué)合理配置。4、互補(bǔ)合力原理：知識、能力互補(bǔ)。5、競爭強(qiáng)化原理：良性競爭

9、，培養(yǎng)人的進(jìn)取心、上進(jìn)心6、激勵強(qiáng)化原理：物質(zhì)激勵和精神激勵,第二節(jié) 醫(yī)院人力資源的規(guī)劃與工作分析,一、定義：醫(yī)院人力資源規(guī)劃是醫(yī)院為了實現(xiàn)未來一段時間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的措施的過程。,,規(guī)劃人力資源需求主要包含兩個策略（a）了解既有員工的需求（b）預(yù)測未來員工的需求,,了解既有員工的需求：1、工作分析（job analysis）借著觀察及

10、分析員工工作內(nèi)容，以決定其基本的工作要素。2、工作說明書（job description）總結(jié)員工如何從事這項工作，以及為何要做此項工作。3、工作規(guī)范書（job specification）描述負(fù)責(zé)該項工作的員工，至少要能符合哪些資格條件，才能順利完成工作。,,預(yù)測未來員工需求：1、組織內(nèi)員工需求需要什么樣人？2、員工來源可能性人從哪里來？,二、醫(yī)院人力資源規(guī)劃方法,1、需求預(yù)測方法：（1）經(jīng)驗預(yù)測法　　經(jīng)驗預(yù)測法就

11、是醫(yī)院根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源進(jìn)行預(yù)測的方法，簡便易行。采用經(jīng)驗預(yù)測法是根據(jù)以往的經(jīng)驗進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測的效果受經(jīng)驗的影響較大。因此，保持歷史的檔案，并采用多人集合的經(jīng)驗，可減少誤差。現(xiàn)在不少企業(yè)采用這種方法來預(yù)測本組織對將來某段時期內(nèi)人力資源的需求。醫(yī)院在有人員流動的情況下，如晉升、降職、退休或調(diào)出，等等，可以采用該方法來制定規(guī)劃。 應(yīng)用于短期的人力資源需求預(yù)測。,,（2）德爾菲法　?。―elphi） 　　德爾菲法又名專家會議預(yù)測法，

12、是20世紀(jì)40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展出來的一種主觀預(yù)測方法。德爾菲法是一種進(jìn)行人力資源需求預(yù)測的方法，是有關(guān)專家對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展的觀點達(dá)成一致的結(jié)構(gòu)性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一方面的發(fā)展。,,德爾菲法的特征是： 　?、傥諏＜覅⑴c預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗、學(xué)識 　　②采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷 　?、垲A(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

13、 　　這種預(yù)測方法具有可操作性，且可以綜合考慮社會環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和人員流動三大因素對企業(yè)人力資源規(guī)劃的影響，因而運(yùn)用比較普遍。但其預(yù)測結(jié)果具有強(qiáng)烈的主觀性和模糊性，無法為企業(yè)制定準(zhǔn)確的人力資源規(guī)劃政策提供詳細(xì)可靠的數(shù)據(jù)信息。,,2、供給預(yù)測方法：人力資源供給預(yù)測是人力資源規(guī)劃中的核心內(nèi)容，是預(yù)測在某一未來時期，組織內(nèi)部所能供應(yīng)的（或經(jīng)有培訓(xùn)可能補(bǔ)充的）及外部勞動力市場所提供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員，以滿足企業(yè)為達(dá)成目標(biāo)而產(chǎn)生的人

14、員需求。從供給來源看，人力資源供給分為外部供給和內(nèi)部供給兩個方面。,,(1)內(nèi)部—替換單法    此方法是在對人力資源徹底調(diào)查和現(xiàn)有勞動力潛力評估的基礎(chǔ)上，指出醫(yī)院中每一個職位的內(nèi)部供應(yīng)源。具體而言，即根據(jù)在現(xiàn)有人員分布狀況及績效評估的資料，在未來理想人員分布和流失率已知的條件下，對各個職位尤其是管理階層的接班人預(yù)做安排，并且記錄各職位的接班人預(yù)計可以晉升的時間，作為內(nèi)部人力供給的參考。經(jīng)過這一規(guī)劃，由待

15、補(bǔ)充職位空缺所要求的晉升量和人員補(bǔ)充量即可知道人力資源供給量,,(2)、外部—市場調(diào)查預(yù)測法運(yùn)用科學(xué)的知識和手段，收集和分析與人才市場有關(guān)的信息。市場調(diào)查的步驟： ①確定問題與假設(shè)；②確定所需資料；③確定收集資料的方式；④抽樣設(shè)計；⑤數(shù)據(jù)收集；⑥數(shù)據(jù)分析；⑦提出結(jié)論。 預(yù)測未來人才發(fā)展趨勢。,,常用的市場調(diào)查方法：1、座談會 2、定點街訪 　　也稱為CLT（Central location test）。 是一種綜合了入戶訪問與街

16、頭攔截訪問優(yōu)點的數(shù)據(jù)采集方式，被廣泛應(yīng)用。首先在人流量大的繁華地帶設(shè)定安靜、優(yōu)雅的會場， 訪問員在戶外邀請合格的過路的行人到會場依序接受訪問。也有先通過電話預(yù)約目標(biāo)被訪者，再將之集合到同一個會場接受訪問的方法，即固定點集合訪問。,,3、流動街訪 　即選定繁華或者（目標(biāo)）人流較大的戶外場所， 訪問員隨機(jī)地/有間隔地攔住過往行人，就地進(jìn)行問卷調(diào)查。分為流動訪問及定點訪問兩種。4、深訪 　深度訪談是一對一執(zhí)行的非結(jié)構(gòu)化、直接的

17、人員訪談，掌握高級訪談技巧的調(diào)查員對調(diào)查對象進(jìn)行深入的訪問，用以揭示對某一問題的潛在動機(jī)、態(tài)度和情感 。,,中國權(quán)威的市場調(diào)查機(jī)構(gòu) 中機(jī)系（北京）信息技術(shù)研究院 　　上海AC尼爾森市場研究公司 　　蓋洛普(中國)咨詢有限公司 　　華南國際市場研究公司 　　央視市場研究股份有限公司 　　益普索(中國)市場研究咨詢有限公司 　　GFK（賽諾、科思瑞智）市場研究公司 　　北京零點研究集團(tuán),三、醫(yī)院工作分析的內(nèi)容

18、,,什么是工作分析,是組織人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)工作信息的過程； 研究一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責(zé)任， 對這一職位的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載； 指明承擔(dān)這項工作的人員必需具備的知識和能力； 界定本工作與其他工作的差異； 通過工作分析得到的信息被用來制作職位說明書。,解決“某一職位應(yīng)該做什么？”和“什么樣的人來做最適合？”的問題,（ 職務(wù)分析、職位分析、崗位分析）,工作分析是人力

19、資源管理的平臺,工作分析,招聘選拔,培訓(xùn)開發(fā),晉升,績效評價,工作設(shè)計,工作評價,薪酬管理,中外運(yùn)－敦豪國際快件公司招聘廣告,例：工作分析在招聘中的運(yùn)用,職位名稱：人力資源經(jīng)理（分公司） 職責(zé)： 確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。 確保對員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)以提高員工的質(zhì)量。 通過對下屬的甄選、培訓(xùn)、激勵以及開發(fā)確保他們能夠勝任當(dāng)前以及未來的職責(zé)。

20、 任職資格： 大學(xué)及大學(xué)以上教育程度。 人力資源領(lǐng)域五年以上工作經(jīng)驗，兩年管理經(jīng)驗。 對國家政策和規(guī)章制度有全面了解。 良好的英語和計算機(jī)應(yīng)用能力。,中外運(yùn)－敦豪國際快件公司招聘廣告（5.1）,,1、醫(yī)院職務(wù)分析與職務(wù)評價 職務(wù)分析又叫工作分析，就是對醫(yī)院內(nèi)職務(wù)的任務(wù)范圍、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作條件和任職資格進(jìn)行分析和規(guī)范的過程，通過工作分析，我們可以確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，那些類型的人適合從事這項工作

21、。職務(wù)分析的最終產(chǎn)出為職務(wù)說明書，主要包括工作說明和工作規(guī)范。,職位評價則是在對所有職位進(jìn)行科學(xué)分析以后，評定各個職位之間相對價值的大小，他利用科學(xué)的評價手段得到 各個崗位的薪點，以此作為薪酬支付的依據(jù)。,具體內(nèi)容,1）橫向分類：解決業(yè)務(wù)流程的分工問題，不同職務(wù)的人扮演不同的角色，并有相應(yīng)的權(quán)責(zé)利，醫(yī)院的職務(wù)設(shè)計可以分為：專業(yè)技術(shù)職類、工程技術(shù)人員、工勤人員以及行政、政工人員類。2）縱向的分等：在同一職務(wù)類型或職務(wù)系列內(nèi)部，要進(jìn)行重要

22、性的比較，要設(shè)計相應(yīng)的職等和職級。,2、職務(wù)設(shè)計考慮的因素,一要根據(jù)國家衛(wèi)生部、人事部的有關(guān)政策規(guī)定，接受相應(yīng)部門的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)；二是充分運(yùn)用自主權(quán)，充分考慮醫(yī)院內(nèi)部情況以及外部勞動力和競爭對手等的情況。,,案例2：如此崗位職責(zé)    急診科護(hù)士配液時不慎把大量的液體灑在處置室的地板上    護(hù)士長叫擔(dān)架工把灑在地上的液體打掃干凈，擔(dān)架工拒絕執(zhí)行，理由是崗

23、位說明書里沒包括清掃條文。護(hù)士長就找到一名護(hù)工來做清掃工作，但護(hù)工同樣拒絕，理由是崗位說明書里同樣也沒包括這一類工作。護(hù)士長向物業(yè)公司打電話，要保潔工清掃，但按與醫(yī)院簽定合同保潔工應(yīng)在八小時以外才進(jìn)行清掃。    護(hù)士長無奈，向人力資源部投訴。人力資源部審閱了崗位說明書。急診科護(hù)士有責(zé)任保持工作臺面的清潔，但并未提及清掃地板；擔(dān)架工主要是搬運(yùn)病人，隨叫隨到，但也沒有包括清掃工作；護(hù)工主要是由病人點名

24、雇傭，也未規(guī)定要清掃地板；保潔工崗位說明書包括各種清掃工作，但工作時間是八小時以外。   這個醫(yī)院崗位分析與設(shè)計的問題在哪里？如何改進(jìn)？,第三節(jié) 醫(yī)院員工招聘與培訓(xùn),,1、招聘,招聘就是醫(yī)院為了發(fā)展的需要，根據(jù)工作分析和組織人力規(guī)劃，依據(jù)一定的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，吸引應(yīng)聘者并從中篩選、聘任醫(yī)院需要的人的過程。其原則主要包括：基于能力-忠誠-績效的聘任原則公開、公平、公正的原則科學(xué)、客觀、規(guī)范、效率的原則具體問題具

25、體分析的原則,招聘的程序：,人力資源計劃職務(wù)說明書,,招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格,招聘了解市場 發(fā)布信息 接受申請,選拔初步篩選筆試面試其他測試,錄用做出決策發(fā)出通知,評價程序技能效率,,,,,,2、醫(yī)院員工招聘的程序,1、招募：招聘前期工作，包括招聘計劃制定、信息發(fā)布、應(yīng)聘者提出申請。2、選拔：招聘中心環(huán)節(jié)，初審、筆試、面試、綜合測試等環(huán)節(jié)。3、錄用4、評估：對招聘活動效益進(jìn)行評估，如

26、招聘的成本核算。,3、招聘途徑,內(nèi)部招聘候選人的來源主要有：公開招聘、內(nèi)部選拔、橫向調(diào)動、崗位輪換、重新雇用或找回以前的雇員等。內(nèi)部招聘的方法：查閱檔案資料、發(fā)布招聘廣告、管理層指定,外部招聘的人員較多，如熟人介紹、自己推薦、職業(yè)介紹結(jié)構(gòu)介紹、合同機(jī)構(gòu)等等。 外部招聘的方法：發(fā)布廣告、借助中介機(jī)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)招聘、職工推薦等。,4、人員培訓(xùn)與開發(fā),人員培訓(xùn)與開發(fā)是針對個人的發(fā)展需要以及醫(yī)院對個人的要求，進(jìn)行相關(guān)的態(tài)度培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、

27、管理能力開發(fā)和觀念培養(yǎng)。以提升人員的個人人力資產(chǎn)，優(yōu)化組織的整體人力資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，并通過人員培訓(xùn)與開發(fā)來提高組織績效。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段，包括在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和半脫產(chǎn)培訓(xùn)等。,5、醫(yī)院員工培訓(xùn)方法,授課法：專題講座，學(xué)術(shù)會議案例教學(xué)法：臨床病例討論、死亡、疑難病例討論實踐操作訓(xùn)練法：針對醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員實踐技能培訓(xùn)，護(hù)理“練兵”，檢驗科等進(jìn)修法開展教學(xué)與科研自我學(xué)習(xí),第四節(jié) 醫(yī)院薪酬管理,,薪酬的作用與地位,解決

28、員工對薪酬制度的不滿會花費大量的時間與精力，這構(gòu)成了企業(yè)的主要管理成本。 妥善設(shè)計和管理薪酬體系可以提高成本有效性以及避免沖突，但是它們在提高員工能力和培養(yǎng)獻(xiàn)身精神方面的潛力是有限的。 在多數(shù)情況下，薪酬制度和薪酬政策應(yīng)當(dāng)是服從于而不是領(lǐng)導(dǎo)其他的人力資源管理政策。,1. 工資水平：不同 組織中的 相同 工作對比2. 工資結(jié)構(gòu)：同一 組織中的 不同 工作對比3. 個人間工資差別：從事相同 工作的 不同 個人之間的對比,讓我干這么多

29、活，可給我的工資卻跟不干活的人差不多，這活還怎么干？！,,員工關(guān)心的三個主要薪酬決策問題,,,報酬制度的目的與原則,目的： 保證報酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引高素質(zhì)的人才 對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報，激勵且留住高素質(zhì)的人才 通過報酬機(jī)制將短中長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系 原則： 員工的職位等級/工作表現(xiàn)/勞動力市場狀況/潛力等是決定員工個人工資的依據(jù) 外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的

30、重要參考依據(jù) 根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn) 反對平均主義分配，工資分配適度向高職位/關(guān)鍵人才/市場供給短缺人才傾斜,一、醫(yī)院薪酬管理概述,1、薪酬：是組織對員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報或答謝。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績、能力、前景。,2、醫(yī)院薪酬,指員工因向醫(yī)院提供勞動、技術(shù)或服務(wù)而從醫(yī)院獲得各種形式的回報。

31、 包括：工資（勞動的價格）、獎金（對職工超額勞動的報酬）、津貼與補(bǔ)貼（對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼）、福利（對職工生活的照顧）。,注重薪酬系統(tǒng)的四個公平性,內(nèi)部公平性：是指設(shè)定合適的工資水平以適合職務(wù)的內(nèi)在價值。內(nèi)部公平性產(chǎn)生于職務(wù)內(nèi)容本身，具有一定的客觀性，在決定工資率的過程中起著重要作用。內(nèi)部公平是內(nèi)部員工的一種心理

32、感受和平衡，這種平衡的衡量標(biāo)準(zhǔn)是是否能讓員工對薪酬的公平性感到滿意。,,外部公平性：是指醫(yī)院作為市場形成價格的接受者，應(yīng)采用市場上勞動力供求函數(shù)所確定的工資率，是醫(yī)院在人才市場上加強(qiáng)競爭力的需要。決定工資率與就業(yè)水平的因素包括：勞動力需求、勞動力供給、外部工資結(jié)構(gòu)。這時的均衡是同區(qū)域同行業(yè)之間的一種平衡，這種平衡的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否醫(yī)院能用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現(xiàn)有人才,,個人公平性：

33、是將個人的投入產(chǎn)出比率同他人比較，決定個人的滿足程度，及據(jù)此決定怎樣使投入產(chǎn)出比率相等，最終使個人感到公平、滿意。員工對薪酬管理的滿意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要標(biāo)準(zhǔn)。讓員工對薪酬滿意，使其能更好的為醫(yī)院工作，是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。,,過程公平性：關(guān)系到有關(guān)薪酬系統(tǒng)運(yùn)行管理問題。對薪酬系統(tǒng)的了解、對各種薪酬結(jié)構(gòu)的認(rèn)識、對個人薪酬的確定方法的認(rèn)可都可以增加員工對組織的信任以及有效地激勵員工。薪酬系統(tǒng)不公開這種做法在一定的條件下

34、行之有效，但一旦員工的猜疑之心產(chǎn)生，就將大大影響薪酬的滿足感。,3、醫(yī)院付酬因素的確定：,員工的職務(wù)重要性；員工的能力高低；員工實際的績效水平；國家人事部規(guī)定事業(yè)單位工資收入分配以薪等-薪級-績效為基礎(chǔ)。,4、主要工資制度,職務(wù)等級工資制：根據(jù)各種職務(wù)的重要性、責(zé)任大小、技術(shù)復(fù)雜程度等因素，按照職務(wù)高低規(guī)定統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)工資制：一般結(jié)構(gòu)工資制由四部分組成：基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、年終獎金和浮動工資組成。,二、績效考核,績效是人

35、們所做的同醫(yī)院目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。醫(yī)院績效考核就是醫(yī)院人力資源部收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人或某一科室在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。,績效考核是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升遷的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，是平等競爭的前提。,1、醫(yī)院員工績效考評內(nèi)容,（1）工作業(yè)績維度任務(wù)績

36、效：是指員工所取得的工作成果，工作完成情況，最主要部分。周邊績效：員工在工作中所表現(xiàn)出來的行為，工作熱情、與他人合作、維護(hù)組織目標(biāo)等。（2）工作能力維度醫(yī)院管理人員能力測評指標(biāo)：業(yè)務(wù)知識、判斷和決策能力、組織協(xié)調(diào)能力等醫(yī)院一般人員能力測評指標(biāo)：溝通理解、創(chuàng)新能力,2、醫(yī)院員工績效考評技術(shù),1、平衡記分卡（BSC)：是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（Rob

37、ert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。核心思想是通過財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。,平衡計分卡基本理論,平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)

38、會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。 　　平衡計分卡“平衡什么” ：平衡計分卡反映了財務(wù)、非財

39、務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。,,實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點： 　　（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為； 　?。?）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； 　　（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動； 　　（4）有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略

40、的溝通和理解； 　?。?）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； 　?。?）實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； 　?。?）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。,十大管理工具：,No.1 平衡計分卡　　有資料表明，75%的企業(yè)失敗并非沒有戰(zhàn)略，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好。平衡計分卡正是一個描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的工具，平衡計分卡在中國比較先進(jìn)的企業(yè)普遍應(yīng)用，寶鋼、華潤、青島啤酒、蘇泊爾等，都從平衡計分卡受益。,,典型案例：華潤集團(tuán)　　華

41、潤以貿(mào)易起家，2000年左右迅速擴(kuò)張，多元化到有些失控。于是，集團(tuán)決定對下屬6個利潤中心的戰(zhàn)略管理、預(yù)算、管理報告、內(nèi)部審計、績效、經(jīng)理人評估等進(jìn)行控制，便導(dǎo)入平衡計分卡，從戰(zhàn)略的角度對以上各項進(jìn)行考評，使財務(wù)實現(xiàn)了突破性增長。,,No.2 六西格碼　　六西格瑪是20世紀(jì)90年代中期，被通用電器公司（GE）成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)。它的特點是避免任何缺陷和風(fēng)險，使差錯率僅占百萬分之三點四

42、。注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預(yù)先進(jìn)行處理，不給它發(fā)生的機(jī)會，是這種管理方法的優(yōu)勢。寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪?shù)龋汲晒Φ貞?yīng)用它而推動了企業(yè)成長。,,典型案例：寶鋼集團(tuán)　　2003年，寶鋼正式引入六西格瑪，確立了103個六西格瑪精益運(yùn)營黑帶項目，圍繞瓶頸工序進(jìn)行產(chǎn)能挖潛、改進(jìn)重點產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本費用。2005年，寶鋼引入了六西格瑪?shù)脑O(shè)計，2006年，又在科研體系實施了精益流程。六西格瑪已為寶鋼創(chuàng)造了數(shù)億元的效益。,,No.3 企業(yè)風(fēng)險管理(

43、ERM)　　企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)是一套系統(tǒng)化的方法，用來管理企業(yè)面臨的各種風(fēng)險。包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等8個相互關(guān)聯(lián)的要素，貫穿在企業(yè)的管理過程之中?！　∶绹鴵p失控制協(xié)會的統(tǒng)計顯示：未設(shè)置風(fēng)險管理系統(tǒng)的企業(yè)，70%在遭受巨災(zāi)后5年內(nèi)會結(jié)束營業(yè)；而已建立風(fēng)險管理系統(tǒng)的企業(yè)，在面臨損失事故時將具有更大的競爭優(yōu)勢。,,典型案例：中國工商銀行　　中國工商銀行加快了內(nèi)部評級法工程建

44、設(shè)，在準(zhǔn)確量化風(fēng)險的基礎(chǔ)上，以產(chǎn)品的風(fēng)險定價覆蓋銀行預(yù)期損失，以經(jīng)過科學(xué)計量的經(jīng)濟(jì)資本覆蓋銀行非預(yù)期損失，對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險進(jìn)行綜合統(tǒng)一管理。2006年，工商銀行IPO大獲成功，對風(fēng)險管理的重視，是它獲得投資者認(rèn)可的重要原因之一。,,No.4 股東價值創(chuàng)造管理工具(EVA)　　EVA是基于價值管理的理念，以企業(yè)價值創(chuàng)造為核心，衡量企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵性指標(biāo)。其含義是企業(yè)稅后經(jīng)營利潤與全部投入資本成本的差額。如果EVA為正值，表示

45、企業(yè)獲得的收益高于獲得此項收益而投入的資本成本，即企業(yè)為股東創(chuàng)造了新價值。EVA為負(fù)值，則表示股東的財富在減少，企業(yè)的價值在毀損。如果EVA值為零，則說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益，投資者的財富既未增加也未減少,,典型案例：青島啤酒　　青島啤酒采用以EVA為核心的管理重組方案，建立了以EVA為中心的目標(biāo)管理體系；將EVA與年薪制掛鉤；并根據(jù)EVA績效評價方案，形成了扁平化的治理架構(gòu)，實現(xiàn)了流程再造。經(jīng)過一年的EVA

46、績效評價，企業(yè)的盈利水平大幅提升。,,No.5 業(yè)務(wù)流程管理(BPM)　　BPM系統(tǒng)提供一種能夠使組織管理(計劃、執(zhí)行、控制、監(jiān)控和改進(jìn))業(yè)務(wù)流程的景象。它自始至終執(zhí)行著業(yè)務(wù)流程，并將流程中的各種活動聯(lián)系在一起。BPM系統(tǒng)的工作流程服務(wù)將工作從一個執(zhí)行者傳遞給另一個執(zhí)行者。這樣，在任何一點的執(zhí)行者，都能及時知道被指派了什么工作，做這項工作被賦予什么權(quán)利，以及這項工作應(yīng)該何時完成。,,典型案例：中國石油　　中國石油集團(tuán)下設(shè)很多子公司，

47、每年要花大半年的時間做預(yù)算，流程太長，亦太復(fù)雜。為此，他們引入了業(yè)務(wù)流程管理工具，使預(yù)算時間大大縮短，整個組織的執(zhí)行效率顯著提高。,,No.6 藍(lán)海戰(zhàn)略　　藍(lán)海戰(zhàn)略的核心理論是價值創(chuàng)新?！端{(lán)海戰(zhàn)略》 一書的作者認(rèn)為，創(chuàng)建藍(lán)海，要問自己四個問題：很多產(chǎn)業(yè)一向所關(guān)注的競爭因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以減少的？有哪些投入是需要提高的？哪些競爭元素是需要創(chuàng)建的？做到這四點，就能創(chuàng)造出新的價值曲線，不僅在國內(nèi)市場獲利，還會在國際市場

48、脫穎而出。,,典型案例：招商銀行　　一卡通業(yè)務(wù)的開創(chuàng)者就是招商銀行，使招行在支付工具上開辟了自己的藍(lán)海。為彌補(bǔ)網(wǎng)點的不足，招行又相繼推出網(wǎng)上銀行、電話銀行等新興業(yè)務(wù)。其他銀行也開始增加功能的時候，招行則放棄了功能上的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)而進(jìn)行市場細(xì)分。其他銀行也開始細(xì)分客戶時，招行則開始開發(fā)貸記卡。,,No.7 戰(zhàn)略聯(lián)盟　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經(jīng)濟(jì)實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合

49、作關(guān)系。具有組織的松散性、合作與競爭共存、行為的戰(zhàn)略性、地位的平等性、優(yōu)勢的互補(bǔ)性、范圍的廣泛性等特征。,,典型案例：慧聰國際　　慧聰國際是國內(nèi)領(lǐng)先的B2B電子商務(wù)服務(wù)提供商，環(huán)球資源則是全球領(lǐng)先的B2B整合推廣方案提供商。2006年，雙方建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，組成中國最大的B2B戰(zhàn)略聯(lián)盟。結(jié)盟之后，兩家公司共擁有72家行業(yè)網(wǎng)站，服務(wù)于約400萬家供應(yīng)商和遍布全球230個國家和地區(qū)的95萬買家。,,No.8 全球化整合資源　　全球化整合資源

50、是一個成長戰(zhàn)略，是打破國家界限，利用國家以外的資源掌握商機(jī)，幫助企業(yè)成長的戰(zhàn)略。有的企業(yè)是海外資源的利用者，利用國外資源在中國進(jìn)行競爭；有些企業(yè)通過海外并購來強(qiáng)化其在中國市場和全球市場的競爭力；也有些企業(yè)則是全球市場的經(jīng)營者，利用中國在資源和勞動力等方面的優(yōu)勢進(jìn)軍國外市場，利用全球資源在全球展開競爭。,,典型案例：中集集團(tuán)　　全球最大的集裝箱制造商中集集團(tuán)想成為行業(yè)的全球主要供應(yīng)商，為此，2006年2月，與荷蘭博格工業(yè)公司達(dá)成并購協(xié)議

51、，與博格的原股東——博格兄弟合資成立一家新公司，新公司擁有博格100%的權(quán)益。這筆并購交易使中集集團(tuán)在國際市場的份額大大提高,,No.9 體育營銷　　體育營銷是指針對體育產(chǎn)品和試圖與體育相關(guān)聯(lián)的非體育產(chǎn)業(yè)的營銷過程中傳統(tǒng)營銷基本原理和過程的特殊運(yùn)用。推動體育營銷快速發(fā)展的一個重要原因，是全球范圍內(nèi)體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模的急速膨脹。,,典型案例：中山華帝　　華帝曾借九運(yùn)火炬及十運(yùn)火炬相繼成功研制的契機(jī)，充分展示了廚衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢。20

52、06年4月，又經(jīng)過激烈角逐，耗資幾千萬元，簽約成為2008年奧運(yùn)會的燃器具獨家供應(yīng)商，成為華帝創(chuàng)造國際性影響、拓展海外市場的新契機(jī)?！　◇w育營銷的魅力已經(jīng)點燃了中國企業(yè)的營銷熱情，聯(lián)想、海爾、奧克斯、TCL，以及蘇寧、國美等知名企業(yè)，都在體育營銷方面大做文章。,,No.10 精益管理　　精益管理的核心在于最大限度地降低各種形式的浪費。對于制造型企業(yè)而言，精益管理可使庫存大幅降低，生產(chǎn)周期縮短，產(chǎn)品質(zhì)量和各種資源的利用效率顯著提高，生

53、產(chǎn)成本下降，企業(yè)利潤增加。對服務(wù)型企業(yè)而言，則可以提升企業(yè)內(nèi)部流程效率，做到對顧客需求的快速反應(yīng)，從而穩(wěn)定和不斷擴(kuò)展市場占有率。,,典型案例：中遠(yuǎn)物流　　國內(nèi)知名的第三方物流公司中遠(yuǎn)物流在財務(wù)方面引入了精益管理，加強(qiáng)了成本構(gòu)成要素的分析控制，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算的剛性控制機(jī)制，并開展了以“減少成本、徹底排除浪費”為目標(biāo)的流程再造工程，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健、快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。,,2、目標(biāo)管理方法：由美國管理大師彼得.德魯克提出，目標(biāo)管理是以

54、目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。,,目標(biāo)管理的優(yōu)點　　①　目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。 　?、谀繕?biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積

55、極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣?！?　　③目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。,,目標(biāo)管理的缺點　?、倌繕?biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。 　?、谀繕?biāo)商定可能增加管理成本。目

56、標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。 　　 ③有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。,3、關(guān)鍵事件法,關(guān)鍵事件法又稱關(guān)鍵事件技術(shù)（critical incident technique，CIT）。是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件

57、（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等）關(guān)鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究的方法。這種方法的優(yōu)點是針對性比較強(qiáng)，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。,二、醫(yī)院獎金的種類,1、超時獎2、職務(wù)獎：多適用于醫(yī)院高級管理人才3、其他獎項：突出貢獻(xiàn)獎、建議獎,三、醫(yī)院福利類型,1、公共福利：醫(yī)療保

58、險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、意外保險、住房公積金等2、個人福利：住房福利、交通福利、困難補(bǔ)助等3、假期4、生活福利：食堂、養(yǎng)老院等,案例,案例1：棘手的普外績效考核問題   王麗是某醫(yī)院新上任的人力資源部主任。醫(yī)院的普外科主任認(rèn)為她是醫(yī)院管理專業(yè)的博士，請她幫解決一直困擾普外科的績效考核問題。    1、醫(yī)院要求按業(yè)務(wù)收入的一定比例給醫(yī)院提取效益工資，有醫(yī)生強(qiáng)烈反對，并質(zhì)問：就算同

59、一種疾病，病人花費500元一定比50元的治療效果好嗎？    2、按工作量計算工資后，普外科副主任醫(yī)師連闌尾炎這樣的手術(shù)也要搶著做，主治醫(yī)師、住院醫(yī)師常常怨聲載道，覺得這樣下去，前途就沒了。    3、同等資歷情況下：醫(yī)技科室人員的收入比臨床要多，他們心里感到很不平衡。    4、普外科常常加班加點，忙得要死，在質(zhì)量方面還總扣分，而醫(yī)

60、院管理人員似乎沒有多少事做，每月績效考核分?jǐn)?shù)總比臨床科室的要高，普外科的人員感覺越干越?jīng)]勁兒。,思考與討論,該案例反映了醫(yī)院績效考核出現(xiàn)什么問題？如果你是王麗，你如何來解決這個問題？,,案例中的問題是存在于很多醫(yī)院中的績效考評的普遍問題，即單純強(qiáng)調(diào)績效評價，忽視績效管理的思想。醫(yī)院抓住了績效考核中的重點之一，即對員工工作結(jié)果的評價，通過績效工資的形式體現(xiàn)出來，但其他相關(guān)的基礎(chǔ)性工作是否配合到位，如崗位分析和職責(zé)界定，評價的標(biāo)準(zhǔn)是否合理

61、等。該醫(yī)院實施單純按工作量計算績效工資的辦法，直接導(dǎo)致了醫(yī)生在工作量分配上的不平衡，嚴(yán)重影響了大家的積極性,,醫(yī)院應(yīng)在績效考核前根據(jù)崗位職責(zé)不同分別制定評價依據(jù)、崗位分析，培訓(xùn)崗位職責(zé)。評價標(biāo)準(zhǔn)要堅持科學(xué)性、公正性、建設(shè)性和可操作性。在制定時應(yīng)與被考核人進(jìn)行充分的溝通交流，標(biāo)準(zhǔn)能夠得到接受與執(zhí)行才是績效管理的核心。本案例中行政績效與醫(yī)療績效指標(biāo)混同，自然會導(dǎo)致評價結(jié)果的不公平。,第六節(jié)醫(yī)院人力資源的激勵機(jī)制,案例——海爾集團(tuán)的激勵機(jī)

62、制,在海爾的獎勵制度中有一項叫“命名工具。工人李啟明發(fā)明的焊槍—“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手—“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工在本崗位創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工以此為自豪！對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，是對他們最好的激勵。,4,對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，是對他們最好的激勵，,,人力產(chǎn)能三大要素：知識技能動機(jī),醫(yī)院人力資源的激勵機(jī)制,激勵機(jī)制不僅可以調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，而且可以提高醫(yī)院在

63、市場經(jīng)濟(jì)中的競爭能力，促進(jìn)醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展和效益的增長。激勵機(jī)制包括物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵主要指給予其物質(zhì)形態(tài)的激勵，如薪酬待遇等；精神激勵則是非物質(zhì)形態(tài)激勵，如表彰、授予榮譽(yù)稱號等。,一、對醫(yī)院經(jīng)營者的激勵,1、目前醫(yī)院院長的收入結(jié)構(gòu) 物質(zhì)利益激勵機(jī)制 職位消費激勵機(jī)制 精神激勵機(jī)制,2、存在的問題和對策,問題：短期行為；拜金主義；對院長的經(jīng)營行為缺乏院內(nèi)、院外監(jiān)督和約束機(jī)制。,對策：,