醫(yī)院人力資源管理

1、醫(yī)院人力資源管理,,,掌握：醫(yī)院人力資源管理的定義，醫(yī)院人力資源規(guī)劃方法，平衡計分卡的內容，熟悉：醫(yī)院員工招聘和培訓方法、醫(yī)院員工績效考評的各種技術、醫(yī)院薪酬的表現(xiàn)形式了解：醫(yī)院獎金的種類,第一節(jié)醫(yī)院人力資源管理概述,一、醫(yī)院人力資源管理的內涵,1.人力資源：指在一定的社會區(qū)域內，能夠作為生產要素投入經濟活動中，能夠促進和推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人的總稱。 2.醫(yī)院人力資源：指醫(yī)院里具有一定的學歷

2、、技術職稱或某一方面專長的專業(yè)技術人員、管理人員和后勤人員。,3.人力資源管理,指組織對職工的有效管理和使用的思想和行為，就是發(fā)現(xiàn)投入力量“開采”和利用人力，包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價等，從而充分調動人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造力，使得人盡其才，物盡其用。,,(1).對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤枴⒔M織和協(xié)調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發(fā)

3、揮出最佳效應。,,(2).對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。,現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別,管理視角,管理活動,比較項目,管理內容,管理地位,部門性質,視員工為成本負擔、負債,重使用、輕開發(fā),傳統(tǒng)人事管理,簡單/行政事務、管理檔案、工資發(fā)放,執(zhí)行層/技術含量低、無須特殊

4、專長,非生產效益部門,視員工為第一資源、資產,非常重視開發(fā)/（建立培訓機構）,現(xiàn)代人力資源管理,極其豐富,戰(zhàn)略決策層,生產效益部門/開發(fā)結果-投入大于產出、成本節(jié)約,管理目的,保障組織短期目標的實現(xiàn),生產效益+員工需要滿足、保障組織長遠利益,管理模式,以事為中心,以人為中心,對待員工,命令式、獨裁式；控制,強調尊重、民主；參與、透明,性質變化,戰(zhàn)術性、業(yè)務性,戰(zhàn)略性、整體性、主動性,4.醫(yī)院人力資源管理,指醫(yī)院通過對其內部人力資源進行全

5、面、科學、有效的管理，使醫(yī)院員工的潛能得到充分的開發(fā)和利用，以保證醫(yī)院總目標和員工個人目標的順利實現(xiàn)。,二、現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理的特點,特點1 醫(yī)院內服務的人員眾多； 醫(yī)院是高度專業(yè)的工作場所； 醫(yī)院是人力密集及高度專業(yè)的場所； 醫(yī)院提供的是全年無休的服務； 醫(yī)院人力除了做最有效率的運用外，還有法律 上的規(guī)定，醫(yī)院要根據(jù)具體情況配置人員。,特點2,人才短缺現(xiàn)象加劇；職工的客戶化

6、；人力資源管理的核心是人才資源價值鏈管理；以勞動契約和心理契約為雙重組帶的戰(zhàn)略合作關系；人才流動率加快；溝通、信任、尊重、創(chuàng)新、學習、合作將稱為人力資源管理的信準則。,特點3,傳統(tǒng)的醫(yī)院人事管理把人看成是一種成本，管理方式上是被動的，強調“管”字；現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理把人看做是一種資源，強調“開發(fā)”。,特點4,決策者須有明確的適應戰(zhàn)略:1） 主動適應宏觀經濟體制的變革2） 主動適應醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革3） 適應知識經濟的需要和

7、發(fā)展要求,實施正確的人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略,三、醫(yī)院人力資源的分類,醫(yī)院人力資源的層次界定可以從橫向和縱向兩方面劃分。橫向劃分主要包括醫(yī)生、護士、醫(yī)技人員、藥劑人員、管理人員和后勤服務人員等。縱向結構通常以職稱為標準劃分為正高、副高、中級、初級等層次。 1、衛(wèi)生技術人員 醫(yī)療防疫人員、藥劑人員、護理人員 、康復人員、其他技術人員 2、工程技術人員 3、工勤人員 4、行政 、政工人員,四、醫(yī)院人力資源管理的職

8、能,（一）、制定人力資源規(guī)劃和計劃（二）、有效配置各級各類人員（三）、人才開發(fā)和培訓（四）、工作績效考核（五）、薪酬管理（六）、福利與勞保管理（七）、保管員工檔案（八）、人力資源會計工作,五、醫(yī)院人力資源管理的基本原理,1、分類管理原理：按照職員、專業(yè)技術人員分類2、系統(tǒng)優(yōu)化管理3、能級對應原理:人適其職、事得其人，實現(xiàn)人力資源和工作崗位需求科學合理配置。4、互補合力原理：知識、能力互補。5、競爭強化原理：良性競爭

9、，培養(yǎng)人的進取心、上進心6、激勵強化原理：物質激勵和精神激勵,第二節(jié) 醫(yī)院人力資源的規(guī)劃與工作分析,一、定義：醫(yī)院人力資源規(guī)劃是醫(yī)院為了實現(xiàn)未來一段時間內的發(fā)展目標，科學地預測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發(fā)展目標以及達成目標的措施的過程。,,規(guī)劃人力資源需求主要包含兩個策略（a）了解既有員工的需求（b）預測未來員工的需求,,了解既有員工的需求：1、工作分析（job analysis）借著觀察及

10、分析員工工作內容，以決定其基本的工作要素。2、工作說明書（job description）總結員工如何從事這項工作，以及為何要做此項工作。3、工作規(guī)范書（job specification）描述負責該項工作的員工，至少要能符合哪些資格條件，才能順利完成工作。,,預測未來員工需求：1、組織內員工需求需要什么樣人？2、員工來源可能性人從哪里來？,二、醫(yī)院人力資源規(guī)劃方法,1、需求預測方法：（1）經驗預測法　　經驗預測法就

11、是醫(yī)院根據(jù)以往的經驗對人力資源進行預測的方法，簡便易行。采用經驗預測法是根據(jù)以往的經驗進行預測，預測的效果受經驗的影響較大。因此，保持歷史的檔案，并采用多人集合的經驗，可減少誤差?，F(xiàn)在不少企業(yè)采用這種方法來預測本組織對將來某段時期內人力資源的需求。醫(yī)院在有人員流動的情況下，如晉升、降職、退休或調出，等等，可以采用該方法來制定規(guī)劃。 應用于短期的人力資源需求預測。,,（2）德爾菲法　　（Delphi） 　　德爾菲法又名專家會議預測法，

12、是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展出來的一種主觀預測方法。德爾菲法是一種進行人力資源需求預測的方法，是有關專家對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展的觀點達成一致的結構性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預測某一方面的發(fā)展。,,德爾菲法的特征是： 　?、傥諏＜覅⑴c預測，充分利用專家的經驗、學識 　　②采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷 　?、垲A測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

13、 　　這種預測方法具有可操作性，且可以綜合考慮社會環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和人員流動三大因素對企業(yè)人力資源規(guī)劃的影響，因而運用比較普遍。但其預測結果具有強烈的主觀性和模糊性，無法為企業(yè)制定準確的人力資源規(guī)劃政策提供詳細可靠的數(shù)據(jù)信息。,,2、供給預測方法：人力資源供給預測是人力資源規(guī)劃中的核心內容，是預測在某一未來時期，組織內部所能供應的（或經有培訓可能補充的）及外部勞動力市場所提供的一定數(shù)量、質量和結構的人員，以滿足企業(yè)為達成目標而產生的人

14、員需求。從供給來源看，人力資源供給分為外部供給和內部供給兩個方面。,,(1)內部—替換單法    此方法是在對人力資源徹底調查和現(xiàn)有勞動力潛力評估的基礎上，指出醫(yī)院中每一個職位的內部供應源。具體而言，即根據(jù)在現(xiàn)有人員分布狀況及績效評估的資料，在未來理想人員分布和流失率已知的條件下，對各個職位尤其是管理階層的接班人預做安排，并且記錄各職位的接班人預計可以晉升的時間，作為內部人力供給的參考。經過這一規(guī)劃，由待

15、補充職位空缺所要求的晉升量和人員補充量即可知道人力資源供給量,,(2)、外部—市場調查預測法運用科學的知識和手段，收集和分析與人才市場有關的信息。市場調查的步驟： ①確定問題與假設；②確定所需資料；③確定收集資料的方式；④抽樣設計；⑤數(shù)據(jù)收集；⑥數(shù)據(jù)分析；⑦提出結論。 預測未來人才發(fā)展趨勢。,,常用的市場調查方法：1、座談會 2、定點街訪 　　也稱為CLT（Central location test）。 是一種綜合了入戶訪問與街

16、頭攔截訪問優(yōu)點的數(shù)據(jù)采集方式，被廣泛應用。首先在人流量大的繁華地帶設定安靜、優(yōu)雅的會場， 訪問員在戶外邀請合格的過路的行人到會場依序接受訪問。也有先通過電話預約目標被訪者，再將之集合到同一個會場接受訪問的方法，即固定點集合訪問。,,3、流動街訪 　即選定繁華或者（目標）人流較大的戶外場所， 訪問員隨機地/有間隔地攔住過往行人，就地進行問卷調查。分為流動訪問及定點訪問兩種。4、深訪 　深度訪談是一對一執(zhí)行的非結構化、直接的

17、人員訪談，掌握高級訪談技巧的調查員對調查對象進行深入的訪問，用以揭示對某一問題的潛在動機、態(tài)度和情感 。,,中國權威的市場調查機構 中機系（北京）信息技術研究院 　　上海AC尼爾森市場研究公司 　　蓋洛普(中國)咨詢有限公司 　　華南國際市場研究公司 　　央視市場研究股份有限公司 　　益普索(中國)市場研究咨詢有限公司 　　GFK（賽諾、科思瑞智）市場研究公司 　　北京零點研究集團,三、醫(yī)院工作分析的內容

18、,,什么是工作分析,是組織人力資源管理的基礎，是獲得有關工作信息的過程； 研究一個職位包括的具體工作內容和責任， 對這一職位的工作內容及有關因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載； 指明承擔這項工作的人員必需具備的知識和能力； 界定本工作與其他工作的差異； 通過工作分析得到的信息被用來制作職位說明書。,解決“某一職位應該做什么？”和“什么樣的人來做最適合？”的問題,（ 職務分析、職位分析、崗位分析）,工作分析是人力

19、資源管理的平臺,工作分析,招聘選拔,培訓開發(fā),晉升,績效評價,工作設計,工作評價,薪酬管理,中外運－敦豪國際快件公司招聘廣告,例：工作分析在招聘中的運用,職位名稱：人力資源經理（分公司） 職責： 確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務發(fā)展相匹配。 確保對員工進行有效的培訓以提高員工的質量。 通過對下屬的甄選、培訓、激勵以及開發(fā)確保他們能夠勝任當前以及未來的職責。

20、 任職資格： 大學及大學以上教育程度。 人力資源領域五年以上工作經驗，兩年管理經驗。 對國家政策和規(guī)章制度有全面了解。 良好的英語和計算機應用能力。,中外運－敦豪國際快件公司招聘廣告（5.1）,,1、醫(yī)院職務分析與職務評價 職務分析又叫工作分析，就是對醫(yī)院內職務的任務范圍、工作職責、工作內容、工作條件和任職資格進行分析和規(guī)范的過程，通過工作分析，我們可以確定某一工作的任務和性質是什么，那些類型的人適合從事這項工作

21、。職務分析的最終產出為職務說明書，主要包括工作說明和工作規(guī)范。,職位評價則是在對所有職位進行科學分析以后，評定各個職位之間相對價值的大小，他利用科學的評價手段得到 各個崗位的薪點，以此作為薪酬支付的依據(jù)。,具體內容,1）橫向分類：解決業(yè)務流程的分工問題，不同職務的人扮演不同的角色，并有相應的權責利，醫(yī)院的職務設計可以分為：專業(yè)技術職類、工程技術人員、工勤人員以及行政、政工人員類。2）縱向的分等：在同一職務類型或職務系列內部，要進行重要

22、性的比較，要設計相應的職等和職級。,2、職務設計考慮的因素,一要根據(jù)國家衛(wèi)生部、人事部的有關政策規(guī)定，接受相應部門的指導和領導；二是充分運用自主權，充分考慮醫(yī)院內部情況以及外部勞動力和競爭對手等的情況。,,案例2：如此崗位職責    急診科護士配液時不慎把大量的液體灑在處置室的地板上    護士長叫擔架工把灑在地上的液體打掃干凈，擔架工拒絕執(zhí)行，理由是崗

23、位說明書里沒包括清掃條文。護士長就找到一名護工來做清掃工作，但護工同樣拒絕，理由是崗位說明書里同樣也沒包括這一類工作。護士長向物業(yè)公司打電話，要保潔工清掃，但按與醫(yī)院簽定合同保潔工應在八小時以外才進行清掃。    護士長無奈，向人力資源部投訴。人力資源部審閱了崗位說明書。急診科護士有責任保持工作臺面的清潔，但并未提及清掃地板；擔架工主要是搬運病人，隨叫隨到，但也沒有包括清掃工作；護工主要是由病人點名

24、雇傭，也未規(guī)定要清掃地板；保潔工崗位說明書包括各種清掃工作，但工作時間是八小時以外。   這個醫(yī)院崗位分析與設計的問題在哪里？如何改進？,第三節(jié) 醫(yī)院員工招聘與培訓,,1、招聘,招聘就是醫(yī)院為了發(fā)展的需要，根據(jù)工作分析和組織人力規(guī)劃，依據(jù)一定的職務標準，吸引應聘者并從中篩選、聘任醫(yī)院需要的人的過程。其原則主要包括：基于能力-忠誠-績效的聘任原則公開、公平、公正的原則科學、客觀、規(guī)范、效率的原則具體問題具

25、體分析的原則,招聘的程序：,人力資源計劃職務說明書,,招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格,招聘了解市場 發(fā)布信息 接受申請,選拔初步篩選筆試面試其他測試,錄用做出決策發(fā)出通知,評價程序技能效率,,,,,,2、醫(yī)院員工招聘的程序,1、招募：招聘前期工作，包括招聘計劃制定、信息發(fā)布、應聘者提出申請。2、選拔：招聘中心環(huán)節(jié)，初審、筆試、面試、綜合測試等環(huán)節(jié)。3、錄用4、評估：對招聘活動效益進行評估，如

26、招聘的成本核算。,3、招聘途徑,內部招聘候選人的來源主要有：公開招聘、內部選拔、橫向調動、崗位輪換、重新雇用或找回以前的雇員等。內部招聘的方法：查閱檔案資料、發(fā)布招聘廣告、管理層指定,外部招聘的人員較多，如熟人介紹、自己推薦、職業(yè)介紹結構介紹、合同機構等等。 外部招聘的方法：發(fā)布廣告、借助中介機構、網絡招聘、職工推薦等。,4、人員培訓與開發(fā),人員培訓與開發(fā)是針對個人的發(fā)展需要以及醫(yī)院對個人的要求，進行相關的態(tài)度培訓、技能培訓、

27、管理能力開發(fā)和觀念培養(yǎng)。以提升人員的個人人力資產，優(yōu)化組織的整體人力資產結構和質量，并通過人員培訓與開發(fā)來提高組織績效。培訓是人力資源開發(fā)的主要手段，包括在職培訓、脫產培訓和半脫產培訓等。,5、醫(yī)院員工培訓方法,授課法：專題講座，學術會議案例教學法：臨床病例討論、死亡、疑難病例討論實踐操作訓練法：針對醫(yī)院專業(yè)技術人員實踐技能培訓，護理“練兵”，檢驗科等進修法開展教學與科研自我學習,第四節(jié) 醫(yī)院薪酬管理,,薪酬的作用與地位,解決

28、員工對薪酬制度的不滿會花費大量的時間與精力，這構成了企業(yè)的主要管理成本。 妥善設計和管理薪酬體系可以提高成本有效性以及避免沖突，但是它們在提高員工能力和培養(yǎng)獻身精神方面的潛力是有限的。 在多數(shù)情況下，薪酬制度和薪酬政策應當是服從于而不是領導其他的人力資源管理政策。,1. 工資水平：不同 組織中的 相同 工作對比2. 工資結構：同一 組織中的 不同 工作對比3. 個人間工資差別：從事相同 工作的 不同 個人之間的對比,讓我干這么多

29、活，可給我的工資卻跟不干活的人差不多，這活還怎么干？！,,員工關心的三個主要薪酬決策問題,,,報酬制度的目的與原則,目的： 保證報酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引高素質的人才 對員工的貢獻給予相應的回報，激勵且留住高素質的人才 通過報酬機制將短中長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系 原則： 員工的職位等級/工作表現(xiàn)/勞動力市場狀況/潛力等是決定員工個人工資的依據(jù) 外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的

30、重要參考依據(jù) 根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn) 反對平均主義分配，工資分配適度向高職位/關鍵人才/市場供給短缺人才傾斜,一、醫(yī)院薪酬管理概述,1、薪酬：是組織對員工為組織所做的貢獻——包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學識、技能、經驗、與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答謝。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績、能力、前景。,2、醫(yī)院薪酬,指員工因向醫(yī)院提供勞動、技術或服務而從醫(yī)院獲得各種形式的回報。

31、 包括：工資（勞動的價格）、獎金（對職工超額勞動的報酬）、津貼與補貼（對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼）、福利（對職工生活的照顧）。,注重薪酬系統(tǒng)的四個公平性,內部公平性：是指設定合適的工資水平以適合職務的內在價值。內部公平性產生于職務內容本身，具有一定的客觀性，在決定工資率的過程中起著重要作用。內部公平是內部員工的一種心理

32、感受和平衡，這種平衡的衡量標準是是否能讓員工對薪酬的公平性感到滿意。,,外部公平性：是指醫(yī)院作為市場形成價格的接受者，應采用市場上勞動力供求函數(shù)所確定的工資率，是醫(yī)院在人才市場上加強競爭力的需要。決定工資率與就業(yè)水平的因素包括：勞動力需求、勞動力供給、外部工資結構。這時的均衡是同區(qū)域同行業(yè)之間的一種平衡，這種平衡的衡量標準是否醫(yī)院能用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現(xiàn)有人才,,個人公平性：

33、是將個人的投入產出比率同他人比較，決定個人的滿足程度，及據(jù)此決定怎樣使投入產出比率相等，最終使個人感到公平、滿意。員工對薪酬管理的滿意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意，使其能更好的為醫(yī)院工作，是進行薪酬管理的根本目的。,,過程公平性：關系到有關薪酬系統(tǒng)運行管理問題。對薪酬系統(tǒng)的了解、對各種薪酬結構的認識、對個人薪酬的確定方法的認可都可以增加員工對組織的信任以及有效地激勵員工。薪酬系統(tǒng)不公開這種做法在一定的條件下

34、行之有效，但一旦員工的猜疑之心產生，就將大大影響薪酬的滿足感。,3、醫(yī)院付酬因素的確定：,員工的職務重要性；員工的能力高低；員工實際的績效水平；國家人事部規(guī)定事業(yè)單位工資收入分配以薪等-薪級-績效為基礎。,4、主要工資制度,職務等級工資制：根據(jù)各種職務的重要性、責任大小、技術復雜程度等因素，按照職務高低規(guī)定統(tǒng)一的工資標準。結構工資制：一般結構工資制由四部分組成：基礎工資、職務工資、年終獎金和浮動工資組成。,二、績效考核,績效是人

35、們所做的同醫(yī)院目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。醫(yī)院績效考核就是醫(yī)院人力資源部收集、分析、評價和傳遞有關某一個人或某一科室在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。,績效考核是人員任用的依據(jù)，是決定人員調配和職務升遷的依據(jù)，是進行人員培訓的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，是平等競爭的前提。,1、醫(yī)院員工績效考評內容,（1）工作業(yè)績維度任務績

36、效：是指員工所取得的工作成果，工作完成情況，最主要部分。周邊績效：員工在工作中所表現(xiàn)出來的行為，工作熱情、與他人合作、維護組織目標等。（2）工作能力維度醫(yī)院管理人員能力測評指標：業(yè)務知識、判斷和決策能力、組織協(xié)調能力等醫(yī)院一般人員能力測評指標：溝通理解、創(chuàng)新能力,2、醫(yī)院員工績效考評技術,1、平衡記分卡（BSC)：是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（Rob

37、ert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。核心思想是通過財務、顧客、企業(yè)內部流程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。,平衡計分卡基本理論,平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務

38、會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。 　　平衡計分卡“平衡什么” ：平衡計分卡反映了財務、非財

39、務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。,,實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點： 　　（1）克服財務評估方法的短期行為； 　?。?）使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標； 　?。?）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動； 　?。?）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略

40、的溝通和理解； 　?。?）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)； 　?。?）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展； 　?。?）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。,十大管理工具：,No.1 平衡計分卡　　有資料表明，75%的企業(yè)失敗并非沒有戰(zhàn)略，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好。平衡計分卡正是一個描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的工具，平衡計分卡在中國比較先進的企業(yè)普遍應用，寶鋼、華潤、青島啤酒、蘇泊爾等，都從平衡計分卡受益。,,典型案例：華潤集團　　華

41、潤以貿易起家，2000年左右迅速擴張，多元化到有些失控。于是，集團決定對下屬6個利潤中心的戰(zhàn)略管理、預算、管理報告、內部審計、績效、經理人評估等進行控制，便導入平衡計分卡，從戰(zhàn)略的角度對以上各項進行考評，使財務實現(xiàn)了突破性增長。,,No.2 六西格碼　　六西格瑪是20世紀90年代中期，被通用電器公司（GE）成功地從一種質量管理方法演變成一個高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化技術。它的特點是避免任何缺陷和風險，使差錯率僅占百萬分之三點四

42、。注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預先進行處理，不給它發(fā)生的機會，是這種管理方法的優(yōu)勢。寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪?shù)?，都成功地應用它而推動了企業(yè)成長。,,典型案例：寶鋼集團　　2003年，寶鋼正式引入六西格瑪，確立了103個六西格瑪精益運營黑帶項目，圍繞瓶頸工序進行產能挖潛、改進重點產品質量、降低成本費用。2005年，寶鋼引入了六西格瑪?shù)脑O計，2006年，又在科研體系實施了精益流程。六西格瑪已為寶鋼創(chuàng)造了數(shù)億元的效益。,,No.3 企業(yè)風險管理(

43、ERM)　　企業(yè)風險管理(ERM)是一套系統(tǒng)化的方法，用來管理企業(yè)面臨的各種風險。包括內部環(huán)境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等8個相互關聯(lián)的要素，貫穿在企業(yè)的管理過程之中。　　美國損失控制協(xié)會的統(tǒng)計顯示：未設置風險管理系統(tǒng)的企業(yè)，70%在遭受巨災后5年內會結束營業(yè)；而已建立風險管理系統(tǒng)的企業(yè)，在面臨損失事故時將具有更大的競爭優(yōu)勢。,,典型案例：中國工商銀行　　中國工商銀行加快了內部評級法工程建

44、設，在準確量化風險的基礎上，以產品的風險定價覆蓋銀行預期損失，以經過科學計量的經濟資本覆蓋銀行非預期損失，對信用風險、市場風險、操作風險進行綜合統(tǒng)一管理。2006年，工商銀行IPO大獲成功，對風險管理的重視，是它獲得投資者認可的重要原因之一。,,No.4 股東價值創(chuàng)造管理工具(EVA)　　EVA是基于價值管理的理念，以企業(yè)價值創(chuàng)造為核心，衡量企業(yè)業(yè)績的關鍵性指標。其含義是企業(yè)稅后經營利潤與全部投入資本成本的差額。如果EVA為正值，表示

45、企業(yè)獲得的收益高于獲得此項收益而投入的資本成本，即企業(yè)為股東創(chuàng)造了新價值。EVA為負值，則表示股東的財富在減少，企業(yè)的價值在毀損。如果EVA值為零，則說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益，投資者的財富既未增加也未減少,,典型案例：青島啤酒　　青島啤酒采用以EVA為核心的管理重組方案，建立了以EVA為中心的目標管理體系；將EVA與年薪制掛鉤；并根據(jù)EVA績效評價方案，形成了扁平化的治理架構，實現(xiàn)了流程再造。經過一年的EVA

46、績效評價，企業(yè)的盈利水平大幅提升。,,No.5 業(yè)務流程管理(BPM)　　BPM系統(tǒng)提供一種能夠使組織管理(計劃、執(zhí)行、控制、監(jiān)控和改進)業(yè)務流程的景象。它自始至終執(zhí)行著業(yè)務流程，并將流程中的各種活動聯(lián)系在一起。BPM系統(tǒng)的工作流程服務將工作從一個執(zhí)行者傳遞給另一個執(zhí)行者。這樣，在任何一點的執(zhí)行者，都能及時知道被指派了什么工作，做這項工作被賦予什么權利，以及這項工作應該何時完成。,,典型案例：中國石油　　中國石油集團下設很多子公司，

47、每年要花大半年的時間做預算，流程太長，亦太復雜。為此，他們引入了業(yè)務流程管理工具，使預算時間大大縮短，整個組織的執(zhí)行效率顯著提高。,,No.6 藍海戰(zhàn)略　　藍海戰(zhàn)略的核心理論是價值創(chuàng)新。《藍海戰(zhàn)略》 一書的作者認為，創(chuàng)建藍海，要問自己四個問題：很多產業(yè)一向所關注的競爭因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以減少的？有哪些投入是需要提高的？哪些競爭元素是需要創(chuàng)建的？做到這四點，就能創(chuàng)造出新的價值曲線，不僅在國內市場獲利，還會在國際市場

48、脫穎而出。,,典型案例：招商銀行　　一卡通業(yè)務的開創(chuàng)者就是招商銀行，使招行在支付工具上開辟了自己的藍海。為彌補網點的不足，招行又相繼推出網上銀行、電話銀行等新興業(yè)務。其他銀行也開始增加功能的時候，招行則放棄了功能上的創(chuàng)新，轉而進行市場細分。其他銀行也開始細分客戶時，招行則開始開發(fā)貸記卡。,,No.7 戰(zhàn)略聯(lián)盟　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權和非股權的方式建立的較為穩(wěn)固的合

49、作關系。具有組織的松散性、合作與競爭共存、行為的戰(zhàn)略性、地位的平等性、優(yōu)勢的互補性、范圍的廣泛性等特征。,,典型案例：慧聰國際　　慧聰國際是國內領先的B2B電子商務服務提供商，環(huán)球資源則是全球領先的B2B整合推廣方案提供商。2006年，雙方建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，組成中國最大的B2B戰(zhàn)略聯(lián)盟。結盟之后，兩家公司共擁有72家行業(yè)網站，服務于約400萬家供應商和遍布全球230個國家和地區(qū)的95萬買家。,,No.8 全球化整合資源　　全球化整合資源

50、是一個成長戰(zhàn)略，是打破國家界限，利用國家以外的資源掌握商機，幫助企業(yè)成長的戰(zhàn)略。有的企業(yè)是海外資源的利用者，利用國外資源在中國進行競爭；有些企業(yè)通過海外并購來強化其在中國市場和全球市場的競爭力；也有些企業(yè)則是全球市場的經營者，利用中國在資源和勞動力等方面的優(yōu)勢進軍國外市場，利用全球資源在全球展開競爭。,,典型案例：中集集團　　全球最大的集裝箱制造商中集集團想成為行業(yè)的全球主要供應商，為此，2006年2月，與荷蘭博格工業(yè)公司達成并購協(xié)議

51、，與博格的原股東——博格兄弟合資成立一家新公司，新公司擁有博格100%的權益。這筆并購交易使中集集團在國際市場的份額大大提高,,No.9 體育營銷　　體育營銷是指針對體育產品和試圖與體育相關聯(lián)的非體育產業(yè)的營銷過程中傳統(tǒng)營銷基本原理和過程的特殊運用。推動體育營銷快速發(fā)展的一個重要原因，是全球范圍內體育產業(yè)規(guī)模的急速膨脹。,,典型案例：中山華帝　　華帝曾借九運火炬及十運火炬相繼成功研制的契機，充分展示了廚衛(wèi)領導品牌的技術研發(fā)優(yōu)勢。20

52、06年4月，又經過激烈角逐，耗資幾千萬元，簽約成為2008年奧運會的燃器具獨家供應商，成為華帝創(chuàng)造國際性影響、拓展海外市場的新契機?！　◇w育營銷的魅力已經點燃了中國企業(yè)的營銷熱情，聯(lián)想、海爾、奧克斯、TCL，以及蘇寧、國美等知名企業(yè)，都在體育營銷方面大做文章。,,No.10 精益管理　　精益管理的核心在于最大限度地降低各種形式的浪費。對于制造型企業(yè)而言，精益管理可使庫存大幅降低，生產周期縮短，產品質量和各種資源的利用效率顯著提高，生

53、產成本下降，企業(yè)利潤增加。對服務型企業(yè)而言，則可以提升企業(yè)內部流程效率，做到對顧客需求的快速反應，從而穩(wěn)定和不斷擴展市場占有率。,,典型案例：中遠物流　　國內知名的第三方物流公司中遠物流在財務方面引入了精益管理，加強了成本構成要素的分析控制，進一步強化預算的剛性控制機制，并開展了以“減少成本、徹底排除浪費”為目標的流程再造工程，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健、快速發(fā)展奠定了基礎。,,2、目標管理方法：由美國管理大師彼得.德魯克提出，目標管理是以

54、目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。,,目標管理的優(yōu)點　?、佟∧繕斯芾碛兄诟倪M組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權不足與職責不清等缺陷。 　　②目標管理啟發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積

55、極性、創(chuàng)造性。由于強調自我控制，自我調節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣?！?　?、勰繕斯芾泶龠M了意見交流和相互了解，改善了人際關系。,,目標管理的缺點　　①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標是很困難的。 　　②目標商定可能增加管理成本。目

56、標商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。 　　 ③有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。,3、關鍵事件法,關鍵事件法又稱關鍵事件技術（critical incident technique，CIT）。是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件

57、（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產等）關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。這種方法的優(yōu)點是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。,二、醫(yī)院獎金的種類,1、超時獎2、職務獎：多適用于醫(yī)院高級管理人才3、其他獎項：突出貢獻獎、建議獎,三、醫(yī)院福利類型,1、公共福利：醫(yī)療保

58、險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、意外保險、住房公積金等2、個人福利：住房福利、交通福利、困難補助等3、假期4、生活福利：食堂、養(yǎng)老院等,案例,案例1：棘手的普外績效考核問題   王麗是某醫(yī)院新上任的人力資源部主任。醫(yī)院的普外科主任認為她是醫(yī)院管理專業(yè)的博士，請她幫解決一直困擾普外科的績效考核問題。    1、醫(yī)院要求按業(yè)務收入的一定比例給醫(yī)院提取效益工資，有醫(yī)生強烈反對，并質問：就算同

59、一種疾病，病人花費500元一定比50元的治療效果好嗎？    2、按工作量計算工資后，普外科副主任醫(yī)師連闌尾炎這樣的手術也要搶著做，主治醫(yī)師、住院醫(yī)師常常怨聲載道，覺得這樣下去，前途就沒了。    3、同等資歷情況下：醫(yī)技科室人員的收入比臨床要多，他們心里感到很不平衡。    4、普外科常常加班加點，忙得要死，在質量方面還總扣分，而醫(yī)

60、院管理人員似乎沒有多少事做，每月績效考核分數(shù)總比臨床科室的要高，普外科的人員感覺越干越沒勁兒。,思考與討論,該案例反映了醫(yī)院績效考核出現(xiàn)什么問題？如果你是王麗，你如何來解決這個問題？,,案例中的問題是存在于很多醫(yī)院中的績效考評的普遍問題，即單純強調績效評價，忽視績效管理的思想。醫(yī)院抓住了績效考核中的重點之一，即對員工工作結果的評價，通過績效工資的形式體現(xiàn)出來，但其他相關的基礎性工作是否配合到位，如崗位分析和職責界定，評價的標準是否合理

61、等。該醫(yī)院實施單純按工作量計算績效工資的辦法，直接導致了醫(yī)生在工作量分配上的不平衡，嚴重影響了大家的積極性,,醫(yī)院應在績效考核前根據(jù)崗位職責不同分別制定評價依據(jù)、崗位分析，培訓崗位職責。評價標準要堅持科學性、公正性、建設性和可操作性。在制定時應與被考核人進行充分的溝通交流，標準能夠得到接受與執(zhí)行才是績效管理的核心。本案例中行政績效與醫(yī)療績效指標混同，自然會導致評價結果的不公平。,第六節(jié)醫(yī)院人力資源的激勵機制,案例——海爾集團的激勵機

62、制,在海爾的獎勵制度中有一項叫“命名工具。工人李啟明發(fā)明的焊槍—“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手—“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工在本崗位創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工以此為自豪！對員工創(chuàng)造價值的認可，是對他們最好的激勵。,4,對員工創(chuàng)造價值的認可，是對他們最好的激勵，,,人力產能三大要素：知識技能動機,醫(yī)院人力資源的激勵機制,激勵機制不僅可以調動廣大醫(yī)務人員的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，而且可以提高醫(yī)院在

63、市場經濟中的競爭能力，促進醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展和效益的增長。激勵機制包括物質激勵和精神激勵。物質激勵主要指給予其物質形態(tài)的激勵，如薪酬待遇等；精神激勵則是非物質形態(tài)激勵，如表彰、授予榮譽稱號等。,一、對醫(yī)院經營者的激勵,1、目前醫(yī)院院長的收入結構 物質利益激勵機制 職位消費激勵機制 精神激勵機制,2、存在的問題和對策,問題：短期行為；拜金主義；對院長的經營行為缺乏院內、院外監(jiān)督和約束機制。,對策：,