如何推進品管圈活動

1、如何推進品管圈活動,統(tǒng)計品管的七大手法對QCC之認(rèn)識推動活動的方法參加人員注意事項圈長應(yīng)具備的條件,推動QCC，事前相關(guān)人員應(yīng)先做好如下教育訓(xùn)練：,步驟1: 組成品圈 先圈長,同一部門內(nèi),以5-15人為最適合，并鼓勵跨部門組圈。 推選圈長,圈長是未來本圈的靈魂人物,最好是具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力,所以說以擔(dān)任管理職最適當(dāng)。雖然QCC運行的過程中,應(yīng)對圈員有導(dǎo)引及必要的約束能力。 一個公司在初次推行品管圈

2、時,最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長的人員進行品管圈方法的培訓(xùn)。 培訓(xùn)內(nèi)容如上述5項。等到將這些關(guān)鍵整個QCC成敗的圈長養(yǎng)成熟練之后,公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范,在這此少數(shù)的帶頭圈運行過程中公司應(yīng)予關(guān)心，支持,使其順利運行造成氣氛,再逐步以這幾個成功的示范圈當(dāng)種子,有了經(jīng)驗以后可以指導(dǎo)其它圈的成立。如此一來,在企業(yè)內(nèi),逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過急,準(zhǔn)備不周,到最后流于形式。,步驟2:命圈名,同一部門內(nèi),以5

3、-7人為最適合。 推選圈長,圈長是未來本圈的靈魂人物,最好是具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力,所以說以擔(dān)任管理職最適當(dāng)。雖然QCC運行的過程中,應(yīng)對圈員有導(dǎo)引及必要的約束能力。 一個公司在初次推行品管圈時,最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長的人員進行品管圈方法的培訓(xùn)。 培訓(xùn)內(nèi)容如上述5項。等到將這些關(guān)鍵整個QCC成敗的圈長養(yǎng)成熟練之后,公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范,在這此少數(shù)的帶頭圈運行過程中公司應(yīng)予

4、關(guān)心，支持,使其順利運行造成氣氛,再逐步以這幾個成功的示范圈當(dāng)種子,有了經(jīng)驗以后可以指導(dǎo)其它圈的成立。如此一來,在企業(yè)內(nèi),逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過急,準(zhǔn)備不周,到最后流于形式。,步驟3:掌握部門內(nèi)的問題:,圈員應(yīng)各自把個人 搜集的部門內(nèi)的問題提出來討論,一般來說,工作現(xiàn)場的問題大致是: 效率的問題 品質(zhì)的問題 浪費的問題 成本問題 服務(wù)問題 在討

5、論問題時,圈長應(yīng)提醒圈員一定要就工作本質(zhì)的目的來考慮問題,避免討論議題誤入歧途。,步驟4:決定主題,圈員們就定出解決問題的先后順序,達成共識,并決定第一次挑戰(zhàn)的主題,此時圈長應(yīng)提醒圈員們考慮是否有能力解決所提出的問題,有些QCC圈員們喜歡好高騖遠,一開始就挑超過解決能力的主題下手,最后遭到失敗與挫折,從此失掉信心與斗志,真是第一仗就打敗,因之主題的決定應(yīng)很慎重,更重要的要有達到鼓舞士氣的效果。 萬一失敗,圈長也要負起維系軍心

6、的責(zé)任,管理上有句名言:“失敗不能光是后悔而已,因為你已經(jīng)交了學(xué)費”,更何況,“經(jīng)驗來自每一場硬仗”。,步驟5:訂定目標(biāo)（一）,在大家同意進行主題的改善后,例要訂改善目標(biāo),訂定目標(biāo)前要先了解現(xiàn)狀是如何,改善的空間大致有多大,訂定的目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過大家努力的話可以達到的,同時,應(yīng)把5W2H做法帶進來。 What:做什么,即主題項目及目標(biāo)值(數(shù)據(jù)) Who: 誰來做,即圈員應(yīng)分工,各有所司 Where:何處進行,即進行的

7、場所及配合部門 When:何時,訂出階段做法及預(yù)定進度。 How TO DO:如何做,即進行方法加以規(guī)劃設(shè)計 How much: 成本如何,即大約需花多少成本,步驟5:訂定目標(biāo)（二）,SMART原則 Specific: 目標(biāo)要清晰明確,就是主題要明確。, Mesureable:目標(biāo)可衡量的,就是要以數(shù)據(jù)作目標(biāo) Attainable目標(biāo)經(jīng)努力可達成的,就是不要訂做不到的目標(biāo): Releva

8、ut:訂定的目標(biāo)是團體與個人均需要的 Time Table:目標(biāo)的達成,衡量是有時程的。 訂定的目標(biāo)就經(jīng)全體圈員的同意方成立。,步驟6:訂定達成目標(biāo)的工作計劃,訂定目標(biāo)后,全體圈員應(yīng)探討達成目標(biāo)的做法,并將每一個做法由圈員分工擔(dān)任。同時也應(yīng)對每一個做法訂定時程。 各圈員對所分配的任務(wù)設(shè)定工作計劃,計劃的進行狀況,可使用查檢表決定期查檢,步驟7:掌握改善主題的重點,對于改善主題,使用層別法將需要的資料加以集計。并

9、使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析,找出重要的關(guān)鍵項目,改善的工作應(yīng)從重要的項目下手。,步驟8:探討原因,某一項結(jié)果的形成,必有其原因的存在,應(yīng)設(shè)法把原因找出來,如同醫(yī)生在開藥方時,一定得先找出確實的病因之所在,因為對癥下藥才會有好的效果。此時可使用魚骨圖法,全體圈員用腦力激蕩術(shù),在圈會時做動腦會議,將可能之原因一一找出。最后再決定幾個主要原因。 為了不讓原因脫離改善主題太遠,對于一些較具體專業(yè)性的

10、改善主題,不妨在圈會時,也邀請一位較具此方面專業(yè)技能的人員參加,提供支持,可以對原因的掌握及今后的對策措施提供較具可行性的做法。,步驟9:提出對策,前一步驟利用魚骨圖法已將改善主題的主要原因找出來了,接著便是將列為消除原因的項目提出,并研討出一份改善計劃表。內(nèi)容應(yīng)包括: 改善項目(原因) 發(fā)生的原因 對策措施 對策措施責(zé)任者 預(yù)定完成時間 不同的改善項目,可視情況由

11、圈員分?jǐn)倱?dān)任,也可以由二人一組共同進行同一項目的對策工作。 須注意的是,提出的對策措施盡量不要花錢,而且要有具體的做法,對于做法應(yīng)慎重考慮好,才會在改善過程中隨意更動從而影響整個工作計劃,在工廠內(nèi),對于對策的做法,可以使用散布圖、查檢表或簡易試驗法,先進行做法與效果的調(diào)查,理出一個輪廓后,再提出一個更具體的對策。,步驟10:對策實施,提出對策實施方案后,應(yīng)擬具具體的實施方法,實施前應(yīng)集相關(guān)人員進行說明及教育訓(xùn)練。 取

12、得相關(guān)人員之了解及正確教導(dǎo)的做法,是實施過程成敗相當(dāng)?shù)年P(guān)鍵。 實施過程中,負責(zé)專項責(zé)任的圈員,應(yīng)負起教導(dǎo)的責(zé)任,并控制過程中正確的做法,步驟11:效果確認(rèn),在實施過程中,督導(dǎo)人員可使用"實施評鑒表"(表4-1-1)進行評核 效果確認(rèn)可以使用管制圖、直方圖或推移圖為佳。尤其以推移圖既實用又簡便 從圖上或表上,可以看出對策的結(jié)果如何,是達到預(yù)定的目標(biāo),還是不甚理想 如是不甚理

13、想,應(yīng)重新探討,也許原因找錯,也許是對策措施不對,此時應(yīng)考慮是否重新回到步驟8的探討原因,還是回到步驟9的提出對策,重新來一遍。如此的P D C A管理循環(huán),有耐心地去做,終究可以達到預(yù)期的效果。,步驟12:效果維持,在些品管圈做工作改善,當(dāng)實施的對策奏效后,沒有將做法作為新的標(biāo)準(zhǔn)修訂,以致過不了多久,也許是人的更換,新的做法未能完整的持續(xù)下去,而使原先所到的成果付之東流,實為可惜。 因之在改善對策取得成果

14、后,應(yīng)將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)予修訂,或建立起作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書,如此才能維持原先的效果,此做法即維持管理。,步驟13:總結(jié)與發(fā)表,經(jīng)圈員所努力達成成果后,應(yīng)將努力的過程,使用的手法及達成的結(jié)果,使用圖標(biāo)方法予以發(fā)表,一方面得到部門主管及公司的肯定,一方面圈員們可以分享此一成果。 以下提供幾點品管圈發(fā)表的方法: 說明活動主題選定的理由 改善目標(biāo)及成果。圈活動的過程可以留到后面介紹,先談得到多少成果,以及把實際成果與預(yù)期成果