我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑探討我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑探討

1、<p>　　我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑探討我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑探討</p><p>　　【摘要】當(dāng)前國有商業(yè)銀行內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生深刻的變革，在宏觀調(diào)控、資本約束、金融脫媒和利率市場化等條件下，國內(nèi)商業(yè)銀行傳統(tǒng)發(fā)展模式已難以為繼，必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。只有盡快實(shí)行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)，根據(jù)客戶需求和周圍環(huán)境的變化隨時(shí)調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，才能提高競爭能力和市場占有率，在競爭中

2、取勝。所以探討國有商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意義重大。商業(yè)銀行應(yīng)立足國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融形勢，結(jié)合自身發(fā)展格局，明確差異化的市場定位和客戶定位，重建組織架構(gòu)，進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，加速國際化進(jìn)程，推進(jìn)業(yè)務(wù)和盈利渠道的多元化，最終實(shí)現(xiàn)從本土、單一的融資中介向國際化、全能型的國民財(cái)富管理銀行轉(zhuǎn)變。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】國有商業(yè)銀行；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 </p><p>　　后金融危機(jī)時(shí)代，利率市場化進(jìn)程加快、金

3、融脫媒現(xiàn)象持續(xù)深化、資本約束日趨嚴(yán)格，客戶需求綜合化、同業(yè)競爭日益加劇，我國商業(yè)銀行面臨的國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，依靠以利差收益為盈利模式的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行亟需思考解決的重要課題。 </p><p><b>　　一、文獻(xiàn)綜述 </b></p><p>　　商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理起始于20世紀(jì)60年代，其根本動(dòng)因

4、在于所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化。20世紀(jì)80年代，銀行戰(zhàn)略專家戴維斯（Davis）試圖通過實(shí)證分析的方法制定優(yōu)秀銀行的標(biāo)準(zhǔn)，并找出影響優(yōu)秀銀行成功的關(guān)鍵因素。他概括了優(yōu)秀銀行的四個(gè)成功因素：一是金融機(jī)構(gòu)必須有核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)；二是選擇正確的戰(zhàn)略方向；三是通過有效控制來管理多元化經(jīng)營的能力；四是建立精英管理制度。 </p><p>　　2006年，招商銀行董事兼行長馬蔚華先生從企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究入手，他在《戰(zhàn)略之道

5、》一書中指出，我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點(diǎn)是：發(fā)展視野由本土化向國際化轉(zhuǎn)變；管理體制向“強(qiáng)總行弱分行”轉(zhuǎn)變；經(jīng)營結(jié)構(gòu)向綜合的金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；經(jīng)營資源向多元化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。同年，復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士呂巍先生在綜合前人研究成果的基礎(chǔ)上，通過對商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)客戶終身價(jià)值給出一個(gè)科學(xué)的定義形成了商業(yè)銀行零售客戶終身價(jià)值評價(jià)體系。2008年3月，中信銀行武漢分行行長、武漢大學(xué)兼職教授、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士徐學(xué)敏先生從企業(yè)能力理論及商業(yè)銀行的能力理論入手，對中國商業(yè)

6、銀行的資源和能力進(jìn)行了分析，指出中國商業(yè)銀行應(yīng)對當(dāng)前環(huán)境變化挑戰(zhàn)的最好方式就是構(gòu)造能力，繼而對商業(yè)銀行構(gòu)造核心能力的方式進(jìn)行了闡述。 </p><p>　　二、商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論內(nèi)涵 </p><p>　　商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指其在外部監(jiān)管環(huán)境、市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和內(nèi)部條件預(yù)期發(fā)生重大變化或已發(fā)生重大變化時(shí)，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)以及資源配置等方面進(jìn)行重大的方向性調(diào)整和

7、革新，是一種制度性變遷和演變，根本目的在于扭轉(zhuǎn)影響銀行生存和可持續(xù)發(fā)展的種種非均衡狀態(tài)，提高銀行的核心競爭力。 </p><p>　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是改良和局部性的調(diào)整，而是全面、深層次的戰(zhàn)略變革，是各個(gè)戰(zhàn)略層次上的方向性改變。具有四個(gè)方面的特征：一是前瞻性。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅要考慮自身發(fā)展的需求，更要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)變量的走勢、區(qū)域產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整。二是適應(yīng)性。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型只有適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和內(nèi)部資源配置能力，才能實(shí)現(xiàn)可持

8、續(xù)發(fā)展和質(zhì)的飛躍。三是創(chuàng)新性。產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等是銀行永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。四是協(xié)同性。科學(xué)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型直接關(guān)系到銀行未來的生存與發(fā)展，銀行必須尋找經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)平臺、資源配置適宜的結(jié)合方式，才能提升市場綜合競爭力。 </p><p>　　三、商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的總體分析 </p><p>　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是近年來我國商業(yè)銀行在發(fā)展戰(zhàn)略方面較為一致、最為重要的口號和實(shí)踐之一。其動(dòng)因

9、既有外部經(jīng)營環(huán)境的因素，也有商業(yè)銀行自身的因素：一是資本監(jiān)管的強(qiáng)化；二是資本市場迅速發(fā)展，金融脫媒時(shí)代的來臨；三是金融開放進(jìn)程的加快；四是我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、金融市場改革和客戶需求發(fā)生了變化。 </p><p>　　經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型是我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的先導(dǎo)。經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型的首要內(nèi)容是以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，處理好速度、質(zhì)量、效益、結(jié)構(gòu)的關(guān)系；經(jīng)營理念的第二個(gè)重要變化是在營銷、服務(wù)、渠道、管理等諸多方面都以客戶為中心。而業(yè)

10、務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的集中體現(xiàn)，包括調(diào)整公私業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)、積極拓展綜合經(jīng)營，為客戶提供多元化金融服務(wù)。此外體制機(jī)制轉(zhuǎn)型也是我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要保障。 </p><p>　　但是也要充分結(jié)合我國國情，包括文化、經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境方面，在此基礎(chǔ)上注意各個(gè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的差異化，以此提高轉(zhuǎn)型的有效性。 </p><p>　　四、我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑選擇 </p

11、><p>　　商業(yè)銀行應(yīng)立足國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境，結(jié)合發(fā)展格局，明確差異化的市場定位和客戶定位，重建組織架構(gòu)，進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，加速國際化進(jìn)程，推進(jìn)銀行業(yè)務(wù)和盈利渠道的多元化，最終實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的融資中介向全能型的服務(wù)中介轉(zhuǎn)變，從社會資金提供型銀行向國民財(cái)富管理型銀行轉(zhuǎn)變。 </p><p>　?。ㄒ唬w制創(chuàng)新，建立扁平化組織架構(gòu) </p><p>　　按照市場導(dǎo)向、精簡高效、風(fēng)

12、險(xiǎn)控制和平衡過渡的原則，調(diào)整內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新內(nèi)部運(yùn)作流程，明確各部門的職責(zé)權(quán)限，嚴(yán)肅內(nèi)部權(quán)責(zé)制度，建立完善的現(xiàn)代商業(yè)銀行組織架構(gòu)。經(jīng)營架構(gòu)方面要著力打造一個(gè)“戰(zhàn)略大本營（總行）――營運(yùn)執(zhí)行層（分行）――戰(zhàn)斗單元（支行）”強(qiáng)有力的組織體系?？傂袀?cè)重于風(fēng)險(xiǎn)管理和產(chǎn)品及服務(wù)研發(fā)，分行則加強(qiáng)流程管理與市場深度開發(fā)，使分行成為真正意義上的基本核算單位和業(yè)務(wù)經(jīng)營中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心、利潤中心，把支行打造成具有強(qiáng)大市場拓展能力和競爭力的綜合營銷平臺。

13、按照精細(xì)化管理的思路，在整合管理職能的基礎(chǔ)上，大力精簡非業(yè)務(wù)部門和人員，不必設(shè)的機(jī)構(gòu)堅(jiān)決不設(shè)，職能相近、內(nèi)容交叉的機(jī)構(gòu)堅(jiān)決撤并，最大限度將人手配置到營銷前線。 </p><p>　?。ǘ┙Y(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化業(yè)務(wù)發(fā)展層次 </p><p>　　一是信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整。密切關(guān)注宏觀形勢變化及國家政策導(dǎo)向，進(jìn)一步細(xì)分市場，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展符合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和自主創(chuàng)新導(dǎo)向、符合國家產(chǎn)業(yè)政策和低碳經(jīng)濟(jì)

14、要求、受經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)影響較小或逆周期、具有資源優(yōu)勢的行業(yè)。二是客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整。著力改變大額授信客戶主要集中在第二產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀，引導(dǎo)信貸資金向第一、第三產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶集聚。三是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。圍繞經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)和客戶需求，有針對性地設(shè)計(jì)和推廣多樣化的金融產(chǎn)品和更加專業(yè)、高效、貼心的服務(wù)，大力發(fā)展“融智增值”型投資銀行業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，為客戶提供全方位金融服務(wù)方案。四是渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整。大力推動(dòng)電子渠道的建設(shè)和應(yīng)用，充分發(fā)揮電子渠道方便快捷、標(biāo)準(zhǔn)化和交易

15、成本相對低廉的特有優(yōu)勢。五是收支結(jié)構(gòu)調(diào)整。大力發(fā)展理財(cái)、投行業(yè)務(wù)，豐富中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品線，不斷改善收入結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)資本約束機(jī)制下內(nèi)性增長能力。 　?。ㄈ┚C合經(jīng)營，兼顧專業(yè)協(xié)同發(fā)展 </p><p>　　在分業(yè)監(jiān)管模式下，金融控股公司符合商業(yè)銀行制度變遷的要件，有利于在風(fēng)險(xiǎn)相對隔離的前提下，較大程度發(fā)揮綜合經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)與協(xié)同效應(yīng)。 </p><p>　　綜合經(jīng)營能夠?yàn)樯虡I(yè)銀行爭得更

16、多的市場份額、更低的資金成本、更高的盈利能力，并憑借多樣化的業(yè)務(wù)降低綜合風(fēng)險(xiǎn)，而專業(yè)化經(jīng)營能夠使商業(yè)銀行提高業(yè)務(wù)效率、加深專業(yè)化能力。綜合經(jīng)營并不是意味著商業(yè)銀行是提供無所不包的金融超市，而是核心業(yè)務(wù)突出、各類業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的現(xiàn)代全能銀行。 </p><p>　?。ㄋ模┚?xì)作，做強(qiáng)傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù) </p><p>　　雖然傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利息收入對利潤增長的貢獻(xiàn)總體上呈現(xiàn)下滑趨勢，但應(yīng)該看到，利息收

17、入在未來仍然是商業(yè)銀行的重要利潤來源和發(fā)展支撐。此次金融危機(jī)也讓商業(yè)銀行認(rèn)清了過多涉足證券化等業(yè)務(wù)的高風(fēng)險(xiǎn)性。因此，在拓展其他業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，要對傳統(tǒng)的對公、對私業(yè)務(wù)進(jìn)行精耕細(xì)作，持續(xù)優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)和信貸投放的力度與節(jié)奏。同時(shí)依靠產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，突破資本約束的困境和防范宏觀調(diào)控的風(fēng)險(xiǎn)，走低資本消耗、高盈利模式的集約化道路，來滿足客戶多元化金融增值服務(wù)的需要。 </p><p>　?。ㄎ澹┛鐕?jīng)營，走向

18、國際金融市場 </p><p>　　在經(jīng)濟(jì)全球化及金融一體化潮流的推動(dòng)下，國際化已成為各國商業(yè)銀行融入全球市場、參與國際競爭、構(gòu)建海內(nèi)外一體化發(fā)展格局的必然選擇。后金融危機(jī)時(shí)代，在外有機(jī)遇內(nèi)有壓力的形勢下，商業(yè)銀行應(yīng)按照“謹(jǐn)慎、專注”的漸進(jìn)原則，客觀評估自身能力，在世界經(jīng)濟(jì)秩序和國際貨幣體系調(diào)整和重構(gòu)的國際視野中找準(zhǔn)定位，結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略，著重在有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)和重點(diǎn)區(qū)域市場進(jìn)行布局。 </p>&

19、lt;p>　?。┩晟苾?nèi)控，深化全面風(fēng)險(xiǎn)管理 </p><p>　　我國商業(yè)銀行在綜合化經(jīng)營轉(zhuǎn)型中應(yīng)建立完善的內(nèi)控制度，增強(qiáng)全行風(fēng)險(xiǎn)防范意識，營造風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立科學(xué)的資本充足率監(jiān)測體系，防范清償能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。完善稽核審計(jì)制度、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制度、信息傳遞和反饋機(jī)制，增強(qiáng)銀行系統(tǒng)的“內(nèi)在穩(wěn)定性”，提高化解風(fēng)險(xiǎn)的能力。同時(shí)加強(qiáng)對各業(yè)務(wù)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理，加大對板塊之間風(fēng)險(xiǎn)疊加的重視，建立有效的防火墻，防止風(fēng)險(xiǎn)在不

20、同領(lǐng)域的傳遞。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn) </b></p><p>　　[1]謝振中.商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及發(fā)展模式選擇[M].湖南：國防科技大學(xué)出版社，2007. </p><p>　　[2]梁文賓.商業(yè)銀行綜合經(jīng)營：模式與策略分析[J].新金融，2008（6）. </p><p>　　[3]中國農(nóng)業(yè)銀行戰(zhàn)

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