第八章組織設計

1、第七章 組織設計,第一節(jié) 組織與組織設計第二節(jié) 組織的部門化第三節(jié) 組織的層級化,子賤的故事,孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使得那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？” 子賤回答說：“你只靠自己的力量去做，所以十分辛苦，而我卻是借

2、助別人的力量來完成任務。”,現(xiàn)代企業(yè)中的領導人，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司大小事務搞得焦頭爛額。其實，一個公司的領導人，應該是子賤二世，正確利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，不僅能使團隊成熟起來，同時也能減輕管理者自己的負擔。管理者，要管理頭管腳（指人和資源），但不能從頭管到腳）。,試回答下述問題：（1）子賤的故事說明了一個什么道理？（2）你認為

3、子賤是否是一個優(yōu)秀的管理者。在現(xiàn)代社會他會成為優(yōu)秀的企業(yè)家嗎？如果不能，說明你的理由。,組織的兩種含義,一是泛指各種各樣的社團、企事業(yè)單位，它是人們進行合作活動的必要條件；二是指管理學上組織的含義，即按照一定的目的和程序組成的一種權責結構。,An organization is a systematic structure of people to accomplish some distinct purpose.,組織工作的步驟,確

4、定組織目標；對目標進行分解，擬定派生目標；確認為實現(xiàn)目標所必需的各項業(yè)務工作并加以分類；根據可利用的人力、物力以及利用它們的最好方法來劃分各種工作，由此形成部門；,將進行業(yè)務活動所必需的職權授予各部門的負責人，由此形成職務說明書，規(guī)定職務的職責與權限；通過職權和信息系統(tǒng)，把各部門的業(yè)務活動上下左右緊密地聯(lián)系起業(yè)。通過反映組織內各機構、崗位、上下左右聯(lián)系的組織系統(tǒng)圖，來達到對組織的整體認識。,概述,組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某

5、個共同目標而協(xié)同行動的集合體為了保證目標與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設計合理的組織架構，整合這個架構中不同員工在不同時空的工作并使之轉換成對組織有用的貢獻組織設計涉及兩個方面的工作內容：橫向的管理部門設計縱向的管理層級設計,組織與組織設計組織的部門化組織的層級化思考題,9,組織設計的必要性分析,組織設計的概念：對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設計的問題現(xiàn)代化的大

6、型組織——需要進行細致的組織設計管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內部所有的活動管理者無法安排組織中每一個人的每一項具體工作,組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題,10,組織設計的必要性分析（續(xù)）,組織設計的目的：通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源同時協(xié)調好組織中

7、部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn),組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題,11,組織設計的任務和原則,組織設計的任務：設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書組織結構是指組織

8、的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排組織結構可以用復雜性、規(guī)范性和集權性三種特性來描述,組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題,12,組織設計的任務和原則（續(xù)）,為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作職能與職務的分析與設計部門設計層級設計,組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則

9、組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題,13,例：系統(tǒng)示意圖,14,組織設計的任務和原則（續(xù)）,組織設計過程中應遵循的基本原則：,組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題,15,組織設計的影響因素,（一）環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分組織設計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進

10、行相應的調整根據外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性,組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題,16,組織設計的影響因素（續(xù)）,（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這

11、一總目標的路徑和方法戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構：數(shù)量擴大階段——單一組織結構地區(qū)開拓階段——建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結構產品多樣化階段——建立產品型組織結構,組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題,17,組織設計的影響因素（續(xù)）,梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)

12、境中不確定因素對決策的影響，形象地總結了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型：防御者型——高度的集權和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動探險者型——柔性、分權化的組織結構分析者型——一方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構反應者型——這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力,組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部

13、門化組織的層級化思考題,18,組織設計的影響因素（續(xù)）,（三）技術的影響技術是指把原材料等資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力根據制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產技術(unitproduction)大批量生產技術(mass production)流程生產技術(process production),組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組

14、織的層級化思考題,19,研究表明：不同的技術類型和公司結構之間存在著明顯的相關性，而且組織的績效與技術和結構之間的“適應度”密切相關,組織設計的影響因素（續(xù)）,組織結構特性與技術類型的關系：,組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題,20,組織設計的影響因素（續(xù)）,（四）組織規(guī)模與生命周期的影響 大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度集權化程

15、度復雜化程度人員結構比率 組織生命周期各個階段的特點：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段：偏重于集權制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細階段：僵化、衰退,組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題,21,組織設計的部門化,組織設計任務的實質？按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調一致性。組

16、織的部門化？按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。,組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題,22,組織設計的部門化（續(xù)）,組織部門化應遵循以下基本原則：因事設職和因人設職相結合的原則分工與協(xié)作相結合的原則精簡高效的部門設計原則,組織與組織設計組織的部門化組

17、織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題,23,組織設計的部門化（續(xù)）,（一）職能部門化概念：按照生產、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門,組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題,24,組織設計的部門化（續(xù)）,優(yōu)點：能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織

18、的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工學習的積極性簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長,組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組

19、織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題,25,組織設計的部門化（續(xù)）,（二）產品或服務部門化概念：按照產品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組,組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題,26,組織設計的部門化（續(xù)）,優(yōu)點：有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整為“多面手”

20、式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本,組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題,27,組織設計的部門化（續(xù)）,（三）地域部門化概念：按照地域的分散化

21、程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動,組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題,28,組織設計的部門化（續(xù)）,優(yōu)點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也

22、減小了不確定性風險缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高,組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題,29,組織設計的部門化（續(xù)）,（四）顧客部門化概念：根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動,組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較

23、組織的層級化思考題,30,組織設計的部門化（續(xù)）,（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動,組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題,31,組織設計的部門化（續(xù)）,（六）矩陣型結構概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳

24、統(tǒng)原則，有多重指揮線當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式,組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題,32,組織設計的部門化（續(xù)）,矩陣式組織結構示意圖：,組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題,33,組織設計的部門化（續(xù)）,（

25、七）動態(tài)網絡型結構概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式,組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題,34,網絡型組織結構是利用現(xiàn)代信息技術手段，適應與發(fā)展起來的一種新型的組織機構。網絡型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對于新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大

26、的適應性和應變能力。網絡結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其它關鍵業(yè)務的經營活動的結構。在網絡型組織結構中，組織的大部分職能從組織外“購買”，這給管理當局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。,采用網絡型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯(lián)網和公司外互聯(lián)網，創(chuàng)設一個物理和契約"關系"網絡，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構達成長期協(xié)作協(xié)議，使他們按照契約要求

27、執(zhí)行相應的生產經營功能。由于網絡型企業(yè)組織的大部分活動都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機構就只是一個精干的經理班子， 負責監(jiān)管公司內部開展的活動，同時協(xié)調和控制與外部協(xié)作機構之間的關系。,該網絡組織結構的核心是一個小規(guī)模的經理小組，他們的工作是直接監(jiān)督公司內部開展的各項活動，并協(xié)調同其他制造、分銷和執(zhí)行網絡組織的其他重要職能的外部機構之間的關系。圖中的虛線代表這種合同關系。從本質上講，網絡型組織結構的管理者將大部分時間都花在協(xié)調和控制

28、這些外部關系上。,網絡型組織結構是一種只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經營活動的組織結構形式。被聯(lián)結在這一結構中的各經營單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，只是通過相對松散的契約（正式的協(xié)議契約書）紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。,網絡型組織結構極大地促進了企業(yè)經濟效益實現(xiàn)質的飛躍：一是降低管理成本；提高管理效益。二是實現(xiàn)了企

29、業(yè)全世界范圍內供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡化了機構和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權式的管理。缺點：網絡型組織結構需要科技與外部環(huán)境的支持。,網絡型組織結構并不是對所有的企業(yè)都適用的，它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應。網絡組織也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。,組織的層級化,組織層級化的概念： 指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據組織集

30、權化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式。,組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題,41,組織的層級化與管理幅度,管理幅度與組織層級的互動：,組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理幅度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題,42,組織的

31、層級化與管理幅度（續(xù)）,管理幅度設計的影響因素：,組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題,43,韋爾奇對通用電器公司的改造當韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍

32、癥”，即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經營小企業(yè)的方式來經營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。,韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構。當時，全公司共有40多萬職工，其中又“經理”頭銜的就達2.5萬人，高層經理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次就有12層，工資級別多達29級。韋爾奇

33、先后砍掉了350多個部門，將公司職工減為27萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次。這樣，原來高聳的金字塔結構一下子變成了低平而結實的扁平結構。,現(xiàn)在，通用電氣共有13個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有特定的生產經營領域，如照明、電力設備、工程塑料、發(fā)動機等等。公司對事業(yè)部高度授權，使其具有充

34、分的經營自主權，但通用電氣在某些方面又高度民主集中化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部同意在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進行“利潤分成”。,各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這樣一來資金上的高度

35、民主集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。,思考題:,韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點？組織結構或管理模式的轉變對提升企業(yè)的核心競爭力有怎樣的作用?韋爾奇的個人魅力是什么？,通用的組織結構創(chuàng)新,1916年，隨著聯(lián)合汽車公司

36、并入“通用”，阿爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。一段時間后，他發(fā)現(xiàn)通用管理上存在的問題，先后寫了三份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，卻不予采納。到了1920—1921年的經濟危機期間，“通用”在經濟管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·杜邦兼任總經理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程，而且一直持續(xù)了十年。,斯隆分析了通用公司的弊病，指出公司過去將領導權集

37、中在少數(shù)高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的直線管理為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結合起來，才能獲得最好成績的效果。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。,1920年12月30日，斯隆的計劃得到了公司董事會的一致同意，次年1月3日，開始在通

38、用推行。斯隆改組了通用汽車公司，將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經形成。現(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里,斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結構，他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種

39、戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的，通用汽車生產一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好像一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教?，而在另一些地方卻沒有?！?首先要做的事情之一是開發(fā)系列產品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。斯隆認為，通用汽車公司生產的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克

40、蘭牌最后到雪佛來牌。這是20世紀20年代早期的產品陣容。以后有了改變，即1925年增加了龐蒂艾克牌，以填補雪佛來和奧茲莫比爾中間缺口，奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。,每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經理相互之間不得不盡心合作與競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧茲莫比爾的部門都要生產零件，但價格和樣式有重疊之處。這樣，許多買別克車牌的主顧可能對奧茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保證競爭的

41、有利之處的同時，也享有規(guī)模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位都有較大程度的經營自主權，其領導人成功或獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它具有較小公司所具有的激情和活力。,斯隆的戰(zhàn)略機器實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21.5萬輛汽車，占國內銷售額的7%，到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%一上的汽車市場。1940年，該公司產

42、車180萬輛，占國內總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額由1921年的56%降到1940年的19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯隆勒公司成為第三位，后者在1921年時甚至還沒有出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。,思考題：通用公司的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略管理是怎樣結合的？其組織結構是怎樣與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合的？直線制向事業(yè)部制轉變的條件是什么？,集權與分權,權力的性質與特征：性質：職權是組織內部授予的指導下屬

43、活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從特征：職權跟組織層級化設計中的職位緊密相關，跟個人特質無關,組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題,57,職權的三種形式：直線職權、參謀職權和職能職權1.直線職權 直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力，也就是通常所說的指揮權。顯然，每一管理層的主管人員都具有這種職權，只不

44、過每一管理層次的功能不同，其職權的大小及范圍不同而已 。 2.參謀職權 所謂參謀職權是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務。,3.職能職權 職能職權是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的 那部分權力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權。但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和

45、提高管理效率，主管人員就可能將職權關系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產生了職能職權。,集權與分權,管理中職權的來源：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權,組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級

46、設計中的授權思考題,60,集權與分權（續(xù)）,組織層級化設計中的集權與分權：在組織層級化設計中，影響組織分權程度的主要因素有以下五種：,組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題,61,組織層級設計中的授權,含義：授權是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級，它包含三層意思：分派任務授予權力或職權明確責任授權與

47、分權的區(qū)別：分權是授權的一個基本方面授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人,組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題,62,組織層級設計中的授權,有效授權的要素：信息共享提高授權對象的知識與技能充分放權獎勵績效授權的原則：重要性原則適度原則權責統(tǒng)一原則級差制授權原則,組織與組織設計組織的部