第十一章甲方項目管理特點與分析

1、第十一章 甲方項目管理特點與分析,1. IT項目中的甲方和乙方,IT項目是甲乙雙方共同合作的一個工程，從不同的角度理解，往往對項目的認知程度不同。IT項目的用戶在IT項目中作為甲方采購硬件軟件產(chǎn)品和相應服務。對于軟件開發(fā)項目，軟件應用項目和軟件服務項目通常是一個軟件項目在甲方和乙方兩個方面反映，站在甲方立場看，是一個軟件應用項目；而站在乙方立場，則是一個服務項目。從甲方和乙方兩方面看，項目的范圍和目標是不同的，盡管項目都由啟動、

2、計劃、執(zhí)行、控制和收尾幾個過程組成，卻不會是一一對應關(guān)系。甲方在IT應用項目中的采購管理過程，將甲方IT應用項目與乙方IT（服務）項目聯(lián)系在一起，其中的合同管理對應甲方項目的執(zhí)行和控制過程，對應乙方的計劃、執(zhí)行、控制和收尾過程。明白了這個道理，作為甲方，不應該只把壓力給乙方，而應該和乙方配合，達到雙贏的目的，尤其在大型復雜的軟件項目管理中更應該如此。,甲方項目階段劃分,從甲方的角度分析，一個項目的過程可以分為六個階段，即項目立項階段、初

3、始階段、精化階段、實現(xiàn)階段、實施階段和維護階段。對于以上存在的問題，下面分析作為甲方在復雜IT項目的各個階段應該把握的事項。而項目的立項階段和初始階段的工作開展的如何，將直接影響到后期的工作，所以就這兩個階段的工作做大量的描述，后幾個階段的工作乙方的工作量相對較大，描述則較少。,甲方在項目過程中的作用,2.立項階段,(1) 項目意向提出(2) 了解承包商(3) 項目招標,2.1 項目意向提出,該部分內(nèi)容屬于項目意向的提出過程。業(yè)務部

4、門發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實現(xiàn)的業(yè)務需求，并提出建設信息化系統(tǒng)的期望。由于信息化項目的意向伴隨著業(yè)務發(fā)展的全過程，因此，對于意向的統(tǒng)籌管理與規(guī)劃對企業(yè)的信息化部門來說這始終是一個難題。對于有集中業(yè)務規(guī)劃期間的企業(yè)，意向的產(chǎn)生經(jīng)常集中在業(yè)務規(guī)劃期間。對于不在集中規(guī)劃時期提出的項目意向，往往會影響到原有的整體規(guī)劃與計劃，各方面的論證更應謹慎，比如，項目的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對已建和在建系統(tǒng)的影響等等。意向提出作為項目

5、啟動的一個階段來管理，其意義就在于：對意向進行統(tǒng)籌規(guī)劃，保證系統(tǒng)建設的整體合理性。,2.2 了解承包商,作為承包商應該多多關(guān)注甲方客戶的愿景分析，能夠讓甲方感覺到你能夠幫他完成他的愿景，這樣才可能贏得甲方的信任，進而贏得項目。但是作為甲方同樣應該清楚自己的愿景，并考察潛在的承包商。甲方要了解潛在承包商的實力，切實考察潛在承包商是否開發(fā)過類似的項目。是否有一套項目管理的規(guī)范應該是考察承包商的一個很重要的方面。,2.3 項目招標,在承

6、包商的選擇階段，對潛在承包商進行初步的篩選以后，根據(jù)需求與方案要求，制定招標文檔，接收潛在承包商的項目解決方案，并根據(jù)評估標準，組織相關(guān)人員對供應商進行評估，選出3個以上的潛在承包商進入商務談判。并在立項報告審批通過以后，與承包商簽署合同。對承包商評估通過以后，就可以同承包商簽訂合同，開始進入項目的實質(zhì)化階段。,承包商的評估應該包括以下幾個方面,承包商基本面評估：如評估潛在承包商的規(guī)模、業(yè)績、合同語言和仲裁地、合作策略等方面。性能評

7、估運行環(huán)境評估項目實施評估培訓與售后服務評估效益風險評估,3.初始階段,(1) 確定項目干系人(2) 成立項目組(3) 確定項目計劃(4) 確定溝通流程(5) 召開啟動會議,3.1 確定項目干系人,項目干系人主要指項目當事人和其利益受該項目影響（受益或受損）的個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害關(guān)系者。大型復雜的項目往往有多方面的人參與，就甲方來講一般有公司的領導、業(yè)務部門的人員、計算機部門的人員等，有監(jiān)理單位的還有

8、監(jiān)理工程師、咨詢顧問等。他們一般通過不同的形式，共同參與項目。實際上項目的各方當事人需要有自己的項目管理人員，表示了項目當事人之間的聯(lián)系。,3.1 確定項目干系人,項目不同的干系人對項目有不同的期望和需求，他們關(guān)注的目標和重點常常相去甚遠。項目干系人中，領導層是一個非常重要的層面，所以要積極爭取“一把手”的支持。很多大型軟件項目的實施，是一個耗時長、高投入、高強度、高振蕩、高風險的工作，如果沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調(diào)整等

9、方面的強有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。,3.2 成立項目組,成立項目組不僅僅是乙方的工作，甲方也應該成立相對應的項目組，配備相應職位的人員，明確各自的責任，這對項目的開展是一個非常重要的工作內(nèi)容。甲方項目管理人員必須對本項目所涉及的業(yè)務比較熟悉，項目的成功和甲方的項目經(jīng)理的個人素質(zhì)（技術(shù)素質(zhì)）以及在企業(yè)的個人魅力有很大關(guān)系，因此甲方的項目經(jīng)理一般由負責業(yè)務的領導或者是計算機部門的領導擔當。甲方項目組的成員還應該有業(yè)務需求人員、系統(tǒng)

10、實施人員等。,3.3 確定項目計劃,甲方應對自己所需開發(fā)項目應該達到的目標有比較明確的認知，或者是對項目實施后的愿景有比較明確的描繪。針對這個項目的目標和甲乙雙方確認的結(jié)果，制定一個完整的項目計劃，是項目啟動階段的一個重要內(nèi)容。項目計劃是要提供一份合理的進程表，讓所有開發(fā)人員任務明確、步調(diào)一致，最終共同準時地完成項目。項目計劃是要付諸實施的，不像喊口號，可以很夸張。一份完整的項目計劃應該包括工作劃分、責任人、里程碑等。明確各項工作

11、及各個階段、各個人員的職責，才能保證項目進展的順利。,項目計劃中的各種項目管理制度,項目考核管理制度；項目費用管理制度；項目例會管理制度；項目通報制度；項目計劃管理制度：明確各級項目計劃的制定、檢查流程，如整體計劃、階段計劃、周計劃；項目文件管理流程：明確各種文件名稱的管理和文件的標準模版，如匯報模板、例會模板、日志、問題列表等。,3.4 確定溝通流程,項目組成立之后，要明確相應人員的職責，明確甲方人員同乙方人員的溝通流程。

12、這主要是指項目業(yè)務內(nèi)容的溝通過程，即項目的需求調(diào)研對象和培訓對象的溝通。企業(yè)的一項業(yè)務工作，往往是由多個人去做的，業(yè)務部門包括多個工作人員，甚至是由多個分公司或子公司去開展這項業(yè)務。解決的辦法是針對一項業(yè)務，甲方明確一個負責人，這個負責人一般由業(yè)務部門的業(yè)務精通人員或計算機相關(guān)人員擔任。,3.5 召開啟動會議,啟動會議是項目開工的正式宣告，參加人應該包括項目組織機構(gòu)中的關(guān)鍵角色，如管理層領導、項目經(jīng)理、供應商代表、客戶代表、項目監(jiān)

13、理、技術(shù)人員代表等。,3.5 召開啟動會議,項目啟動會的任務包括：闡述項目背景、價值、目標；項目交付物介紹；項目組織機構(gòu)及主要成員職責介紹；項目初步計劃與風險分析；項目管理制度；項目將要使用的工作方式。,4.精化階段,(1) 需求調(diào)研(2) 需求調(diào)研確認(3) 需求規(guī)格確認(4) 采購計劃確認,4.1 需求調(diào)研,這一階段需要有甲方信息化人員與業(yè)務人員組成的小組，對業(yè)務需求進行詳細的調(diào)研與分析。采用的方法主要包括各業(yè)

14、務層次人員訪談、會議、調(diào)研問卷等。這個階段可能還要針對需求調(diào)研，進行需求調(diào)研人員的培訓，明確業(yè)務的調(diào)研的參與人員、調(diào)研的方式等。甲方應該對項目承包商涉及人員做比較具體而詳細的項目準備。在這一階段，往往出現(xiàn)信息化人員可能認為業(yè)務的需求不清晰，而業(yè)務人員認為自己的需求已經(jīng)十分清晰。解決這個矛盾的關(guān)鍵在于，要有詳細的管理控制方法，引導業(yè)務人員進行需求的細化。,4.2 需求調(diào)研確認,制定評審計劃：制定評審的工作計劃，確定評審小組成員，準備

15、評審資料；需求預審查：評審小組成員對需求文檔進行預審；召開評審會議：召開評審會議。對需求調(diào)研報告進行評審；調(diào)整需求文檔：根據(jù)評審發(fā)現(xiàn)的問題，對需求進行重新分析和調(diào)整；重審需求文檔：針對評審會議提出的問題，對調(diào)整后的需求文檔進行重新審查。,4.3 需求規(guī)格確認,對需求規(guī)格說明書也要有一個評審確認的過程，確認的過程同調(diào)研報告的確認過程大致相同。,4.4 采購計劃確認,經(jīng)過需求的分析確認，系統(tǒng)的架構(gòu)應該在這個階段確定下來。這個需求

16、不單單指功能性的需求，也包括業(yè)務內(nèi)容的確認。還有一個非功能性的確認，即系統(tǒng)使用的硬件配置、軟件環(huán)境等方面的內(nèi)容。硬件配置和一些軟件的數(shù)據(jù)庫及中間件需要進行采購，這里也要制定采購計劃。,5.實現(xiàn)階段,(1) 跟蹤項目風險(2) 業(yè)務操作規(guī)范制定(3) 相關(guān)設備采購(4) 系統(tǒng)測試,5.1 跟蹤項目風險,主要的工作在乙方，甲方需要對項目的實現(xiàn)進行風險的跟蹤。加強對項目關(guān)鍵點的審核和項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。在項目的初始階段，應該已經(jīng)建

17、立了項目的風險管理機制，在這個階段主要是對項目的風險進行跟蹤。,5.2 業(yè)務操作規(guī)范制定,系統(tǒng)開發(fā)完成之后，乙方的開發(fā)人員編制操作說明書。甲方應該著手制定系統(tǒng)的使用規(guī)范。系統(tǒng)的開發(fā)是在理順業(yè)務的基礎上進行的，可能對業(yè)務有一定的調(diào)整，或者是新增加的業(yè)務內(nèi)容，甲方需要在操作說明書的基礎上編制業(yè)務操作規(guī)范。,5.3 相關(guān)設備采購,前述的設備采購已經(jīng)確定，這個階段需要著手進行設備采購。包括聯(lián)系設備、系統(tǒng)供應商，制定價格，簽訂合同，預定到貨日

18、期和交貨方式。,5.4 系統(tǒng)測試,乙方系統(tǒng)開發(fā)完成之后，經(jīng)過了內(nèi)部的測試，應該進入甲方測試階段。這個工作應該搭建正式的服務器環(huán)境，運行真實的數(shù)據(jù)，進行測試。測試的人員應該是前述的業(yè)務需求負責人，可以包含其他的業(yè)務人員。,6.實施階段,(1) 召開培訓會議(2) 系統(tǒng)安裝(3) 系統(tǒng)試用(4) 系統(tǒng)驗收,6.1 召開培訓會議,操作說明書和操作規(guī)范編制完成之后，應該召開培訓會議對系統(tǒng)的使用進行培訓。培訓的環(huán)境應該是前述的系統(tǒng)測試環(huán)

19、境。培訓的形式應該是比較正式會議的形式，可以使用投影儀等工具，由乙方的開發(fā)人員進行主要的講解，或者是甲方的業(yè)務負責人進行講解。培訓時應該有操作說明和業(yè)務操作規(guī)范的書面文本，培訓后操作人員對照這兩個文本進行系統(tǒng)使用的練習，否則培訓的效果可能不盡如人意。,6.2 系統(tǒng)安裝,系統(tǒng)的設備、軟件系統(tǒng)已經(jīng)采購到位，此時應該著手進行系統(tǒng)的安裝。服務器和網(wǎng)絡環(huán)境的搭建是一項重要的工作。軟件系統(tǒng)的安裝則包括采購的數(shù)據(jù)庫及中間件的安裝及開發(fā)的應用系統(tǒng)

20、的安裝，及各種軟件之間的互相連接。應用系統(tǒng)的安裝還包含原有數(shù)據(jù)的導入或錄入。,6.3 系統(tǒng)試用,系統(tǒng)的培訓和安裝完成之后，則開始正式試用新開發(fā)的系統(tǒng)。試運行階段包括兩種方式：對于原來已有計算機系統(tǒng)的情況，可以采用兩個系統(tǒng)并行試用，一個業(yè)務作兩遍，以此來檢驗新的系統(tǒng)的計算方法是否正確。對于原來沒有系統(tǒng)或原來有系統(tǒng)但是計算方法變更的情況，則只能進行單獨的試運行，通過人為的測試來檢查試運行的效果。,6.4 系統(tǒng)驗收,系統(tǒng)試運行結(jié)束，系統(tǒng)開

21、始正式的運行。此時，乙方會出具驗收報告，甲方配合乙方對系統(tǒng)的開發(fā)情況進行驗收和總結(jié)。,7.維護階段,(1) 確定修改內(nèi)容(2) 修改測試(3) 修改應用,7.1 確定修改內(nèi)容,系統(tǒng)正式運行之后，系統(tǒng)在運行的過程中，可能會檢驗出原來制定的需求有不足的地方，或會有業(yè)務的更改，此時需要對系統(tǒng)進行部分的調(diào)整。擔任修改確定工作的還應該是前述的需求責任人。修改提交上來之后，業(yè)務需求負責人需要同乙方及甲方的相關(guān)人員討論修改的必要性和可能性。