第三章物流企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、第二節(jié) 戰(zhàn)略管理基本框架,第三節(jié) 戰(zhàn)略決策,第四節(jié) 戰(zhàn)略實施，評估與控制,第三章 物流企業(yè)戰(zhàn)略管理,教學目的 通過本章的學習，使學生認識物流企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程。,第一節(jié)   戰(zhàn)略管理背景,本章體系,戰(zhàn)略管理背景戰(zhàn)略概念（熟記）企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展背景（了解）與歷程（熟記）企業(yè)戰(zhàn)略概念（了解、知道戰(zhàn)略管理概念）戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的特點（熟記）戰(zhàn)略管理的基本框架（過程）（熟記、理

2、解）戰(zhàn)略決策決策咨詢（熟記咨詢體系）企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定（熟記）戰(zhàn)略分析（熟記、理解）戰(zhàn)略選擇（熟記、理解）戰(zhàn)略實施，評估與控制（知道）,戰(zhàn)略管理背景,一 戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略（strategy）一詞源于軍事。軍事上講，不能夠過分計較一個城池的得失，而需關(guān)注整個戰(zhàn)事，這是系統(tǒng)思想的體現(xiàn)，是從整體上來看戰(zhàn)爭，也是戰(zhàn)略思想的側(cè)面體現(xiàn)?！掇o海》：對戰(zhàn)爭的全局的籌劃與指導—知己知彼，百戰(zhàn)不殆毛澤東：戰(zhàn)略是描述戰(zhàn)爭全局性規(guī)律的東西

3、隨著時代的發(fā)展，戰(zhàn)略思想已經(jīng)運用到了除軍事外的許多領(lǐng)域，如，政經(jīng)文教等。一般含義：長遠性全局性根本性的謀劃與方略。,戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展背景與歷程,背景：二戰(zhàn)以三個軸心國的失敗而告終，盟國之間的緊密合作式的幾個國家如一家一般，協(xié)同作戰(zhàn)，其原因就是戰(zhàn)略的應用。戰(zhàn)后，各國國際國內(nèi)情況發(fā)生了變化：A 需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化（個性化多樣化需求）B 市場競爭激烈C 技術(shù)發(fā)展（使得產(chǎn)品生命周期縮短）D 資源供應緊張E 客戶，政

4、府，社會的需求越來越高F 信息量大，變化多,歷程：20世紀50年代：美國企業(yè)界引入，20世紀60年代：日本企業(yè)界引入，20世紀70年代：西歐發(fā)達國家企業(yè)界引入，20世紀80年代：中國企業(yè)界引入，20世紀90年代：世界進入了“戰(zhàn)略制勝”年代,企業(yè)戰(zhàn)略概念,企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于實現(xiàn)企業(yè)長期經(jīng)營目標的決策，它的范疇是關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營方向、企業(yè)整體經(jīng)營目標的規(guī)定。例如在企業(yè)戰(zhàn)略中需要指明在未來若干年內(nèi)，企業(yè)是否進入一些新的經(jīng)營領(lǐng)域，還是

5、堅持在目前的領(lǐng)域中發(fā)展；需要提出發(fā)展規(guī)模方面的目標，如市場份額、投資規(guī)模及回報、利潤目標等；要考慮采取一些異乎尋常的、未曾采取過的舉措，以出奇制勝。,戰(zhàn)略管理的概念,（廣）企業(yè)運用戰(zhàn)略對組織各項活動進行的管理（狹）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估的過程。,戰(zhàn)略特點長遠性—時間全局性—范圍抗爭性—在市場上與對手的競爭綱領(lǐng)性—規(guī)定的是企業(yè)總體的長遠目標，發(fā)展方向，經(jīng)營重點，前進道路及基本方針，重大舉措等基本步驟。它的落實需要由計劃和具

6、體目標來完成。相對穩(wěn)定性—除非遭遇重大變故，否則一般不會變化。,戰(zhàn)略管理背景,戰(zhàn)略管理的特點全程性： 對戰(zhàn)略全過程進行管理； 用戰(zhàn)略對企業(yè)活動全過程進行管理。未來性：充分了解未來情況，以防患未然管理環(huán)境不確定性：有些變化企業(yè)不能預見高層型：TOP MANAGER的工作,戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的特點,戰(zhàn)略管理的基本框架（過程）,戰(zhàn)略管理的基本框架（過程）,第三節(jié) 戰(zhàn)略決策,本節(jié)將從： 決策咨詢；

7、 目標制定； 戰(zhàn)略分析； 戰(zhàn)略選擇；四個角度上講解。,一 決策咨詢,物流企業(yè)管理有了戰(zhàn)略管理思想后，就應該付諸行動，做出決策。但決策并不是想一想就可以出來的，需要結(jié)合實際來制定。 1 決策觀念 管理者應該有一種觀念，就是廣泛聽取意見，尤其是專家意見。因此，物流企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須要請公司或系統(tǒng)內(nèi)外不同方面的專家對規(guī)劃進行咨詢，評價。,2 專家構(gòu)成來源：國內(nèi)，國際方向：

8、官，產(chǎn)，學，研專業(yè)：建筑規(guī)劃設計，機械工程，工業(yè)自動化，物流系統(tǒng)，企業(yè)規(guī)劃管理，交通運輸，倉儲管理，物流管理，流通經(jīng)濟，IT，法律工作方式： 專兼職，集體與個人相結(jié)合,咨詢決策系統(tǒng),二 企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定,企業(yè)目標無非三種： 生存，獲利，增長企業(yè)戰(zhàn)略目標是今后一段時間企業(yè)發(fā)展的總方向的描述。,企業(yè)戰(zhàn)略目標體系構(gòu)成 企業(yè)戰(zhàn)略目標體系由使命、愿景和目標三個層次構(gòu)成。 使命是企業(yè)最根本、最

9、長遠的戰(zhàn)略目標；愿景是使命的形象化、具體化；而目標則是對愿景在不同維度上的分解，使之具體化、可操作。,企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的構(gòu)成,使命--任務,企業(yè)在確定目標前，首先要確定使命 企業(yè)使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟生活中所擔當?shù)慕巧拓熑危瞧髽I(yè)區(qū)別于其他企業(yè)而存在的理由，是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。 德魯克認為，企業(yè)使命是對三個問題進行深入思考的結(jié)果，即：“我們的企業(yè)是一個什么企業(yè)（現(xiàn)在）？我們的企業(yè)

10、將是一個什么企業(yè)（未來）？我們的企業(yè)應該是一個什么企業(yè)（本質(zhì)）？”,企業(yè)使命表述,明確企業(yè)使命就是明確在發(fā)展時的以下幾個方面（一般來說，規(guī)范的企業(yè)使命表述應包括以下九個方面）： 顧客：誰是企業(yè)的顧客？ 產(chǎn)品或服務：企業(yè)主要的產(chǎn)品或服務是什么？ 市場：企業(yè)主要在那個地區(qū)或行業(yè)展開經(jīng)營？ 技術(shù)：企業(yè)的主導技術(shù)是什么？,企業(yè)使命表述,對企業(yè)生存、增長或盈利的關(guān)切：企業(yè)對近期、中期、遠期經(jīng)濟目標抱什么態(tài)度？哲學：企業(yè)的基本理念、價值觀

11、和愿望是什么？自我認識：企業(yè)對自身如何認識？自己的長處和競爭優(yōu)勢是什么？對公眾形象的關(guān)注：企業(yè)期望給公眾塑造一個怎樣的企業(yè)形象？對雇員的關(guān)心：企業(yè)要為員工做出怎樣的貢獻？,（企業(yè)使命的表述一般以200字以內(nèi)為宜）,企業(yè)使命表述示例,美國石油公司： 美國石油公司是一家在全球范圍經(jīng)營的、綜合性的石油化學公司。我們發(fā)現(xiàn)、開發(fā)石油資源并向用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務。我們高度負責地從事經(jīng)營活動，以得到一流的資金回報，同

12、時兼顧長期增長、股東收益和履行對社區(qū)和環(huán)境的責任。,企業(yè)愿景,愿景從字面上看有兩層含義：第一是愿望，是有待實現(xiàn)的意愿；第二是遠景，指具體生動的景象，是想要實現(xiàn)的未來藍圖。 愿景是一個關(guān)于渴望狀態(tài)的藍圖，是愿望的景象，是一個人或組織希望將來實現(xiàn)的理想目標。 愿景就是將企業(yè)使命的抽象語言文字形象化、具體化為具體的影像，把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥屑钜饬x的預期結(jié)果并形象地表達出來，畫出了未來美好理想的藍圖

13、。,企業(yè)愿景能夠整合個人愿景，增強企業(yè)凝聚力。 企業(yè)愿景能夠統(tǒng)一員工思想和行為，減少組織沖突。 企業(yè)愿景能夠提高企業(yè)應變能力和彈性。,自上而下； 自下而上；,企業(yè)愿景的作用和意義,企業(yè)愿景的形成,企業(yè)目標,制定目標的原則： 可接受； 可檢驗； 可分解； 可實現(xiàn)且可挑戰(zhàn)。,,目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺。,目光有多遠，成功就有多遠！,企業(yè)目標的內(nèi)容可以從以下五個方面來擬定 ：成長性目標——例如：企業(yè)的銷售額及其增

14、速、資產(chǎn)總額及其增速、市場占有率及其增長率、產(chǎn)量、產(chǎn)品線的廣度和深度等。 效益性目標——例如：投資收益率、銷售利潤率、每股平均收益、存貨及應收賬款周轉(zhuǎn)率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、投入產(chǎn)出比率、單位產(chǎn)品成本等。 資源性目標——例如：采用資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量、流動資本、應收賬款回收期、員工素質(zhì)提高程度、員工專業(yè)技術(shù)水平提升程度、員工培訓數(shù)量和頻度、員工流動頻率、缺勤率、遲到率、戰(zhàn)略性資源占有情況、客戶滿意度、客戶投訴率等方面的指標。,企

15、業(yè)目標,企業(yè)目標的內(nèi)容創(chuàng)新性目標——例如：企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的數(shù)量和水平；企業(yè)技術(shù)改造、設備升級的相關(guān)目標；企業(yè)創(chuàng)新性項目的實施目標；企業(yè)研發(fā)的廣度、深度和頻率；企業(yè)知識管理的目標等方面的指標。 社會性目標——如參加環(huán)保、公益事業(yè)、慈善事業(yè)等方面活動的服務天數(shù)或資助金額、公眾美譽度、社會知名度等。,企業(yè)目標,從平衡計分卡上來進行目標分解,羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓經(jīng)過對12家在績效測評方面處于領(lǐng)先

16、地位的公司進行為期一年的項目研究后,共同完成的一部具有創(chuàng)造性的著作——《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》（The Balanced Score Card： Translating Strategy into Action）引起了世界各國管理層的關(guān)注。該著作的核心觀點就是要用一種更加全面的整體方法來評價績效。,平衡計分卡（BSC）The Balanced Score Card,平衡計分卡（BSC）The Balanced Score Car

17、d,2004年，兩位作者在原來四個愿景的基礎上，對平衡計分卡進行擴展，增加到六個，即除了從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面設定具體的管理指標外，還提出員工滿意度和環(huán)境/社區(qū)愿景的重要性。,平衡計分卡（BSC）The Balanced Score Card,公司戰(zhàn)略目標體系的縱向樹形圖：,物流戰(zhàn)略總目標,物流戰(zhàn)略總目標是各項目標的綜合匯總，是計劃實現(xiàn)或完成的各種目標。,三 戰(zhàn)略分析,制定戰(zhàn)略前，對企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境與資源進行戰(zhàn)略

18、分析，是十分重要和必要的。,宏觀：PEST分析。行業(yè)：行業(yè)生命周期與競爭分析。企業(yè)：組織與資源分析。 企業(yè)是在環(huán)境的約束下生存的，戰(zhàn)略及戰(zhàn)略計劃的制定就不得不考慮環(huán)境的全部影響因素，經(jīng)濟的、技術(shù)的、政治的等等。,PEST分析,行業(yè)分析,組織內(nèi)部分析,政治，經(jīng)濟，社會，法律，文化，地理等環(huán)境,組織所處行業(yè)生命周期，競爭狀況分析等,組織要素（組織與人力資源的現(xiàn)狀）資源要素（物流設施設備、客戶、物流流量與流向、無形資產(chǎn)）

19、,戰(zhàn)略分析圖,1 宏觀：PEST分析,P政治分析：包括了政治環(huán)境（社會穩(wěn)定性）分析，也包括了相應政策分析。 政治環(huán)境（社會穩(wěn)定性）分析：就我國而言，政治穩(wěn)定，國家從政策上保護經(jīng)濟的發(fā)展，正處于發(fā)展的大好時機。國際整體而言較為穩(wěn)定，但是局部沖突不斷。 國家的有關(guān)政策也是企業(yè)必須考慮的外部因素。例如，長期以來，我國對國內(nèi)的交通運輸業(yè)一直是限制外商進入的，隨著我國加入世貿(mào)組織，外資參與國內(nèi)運輸業(yè)是不可避免的。事實上

20、目前已有相當數(shù)量的外資企業(yè)已進入我國的物流產(chǎn)業(yè)，如上海浦東新區(qū)已出現(xiàn)了相當數(shù)量的外商獨資的或合資的物流公司，這種趨勢已經(jīng)在全國各地蔓延開來，外資無處不在。 我國就物流方面的政策：國家大力支持物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。《當前國家重點鼓勵發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品和技術(shù)目錄（2000）修訂》第9.10.11.12.18.28等均涉及到了部門領(lǐng)域：鐵路集裝箱航運，智能公路運輸系統(tǒng)開發(fā)；公路快速客貨運輸系統(tǒng)開發(fā)；公路集裝箱開發(fā)；水上運輸開發(fā)；集裝箱多式

21、聯(lián)運等。此外，2000年起，多個省市多將物流作為十一五發(fā)展的重點產(chǎn)業(yè)或龍頭產(chǎn)業(yè)，2009年物流作為需要重點調(diào)整的產(chǎn)業(yè)被國家關(guān)注，各個地區(qū)都將物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展作為工作重點來抓，這些都將有利于物流的發(fā)展 。,E 經(jīng)濟環(huán)境分析：是決策的重要依據(jù)。經(jīng)濟環(huán)境包括了：國民經(jīng)濟運行狀況；發(fā)展態(tài)勢；市場體系建立及發(fā)育。 經(jīng)濟衰退期：發(fā)展放緩，購買力下降，供大于需 經(jīng)濟增長期：發(fā)展迅速，購買力上升，需大于供,S 社會構(gòu)成分析：如價值觀，社會基本結(jié)構(gòu)（

22、家庭，社會成員構(gòu)成），生活方式，人口分布，教育等。 例如：房地產(chǎn)開發(fā)（三代同堂，三口之家，二人世界），按揭貸款 電子商務的發(fā)展，促使快遞行業(yè)的欣欣向榮,T 技術(shù)分析 （計算機技術(shù)的應用、互聯(lián)網(wǎng)的普及、GPS應用等） C 文化環(huán)境的分析 社會精神文明建設體系、信用體系、信用制度等。 不同社會文化環(huán)境對產(chǎn)品、服務和企業(yè)的經(jīng)營方式有不同評價標準，從而對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生顯著影響。,L 法律環(huán)境分析—法律

23、體系建設健全程度 包括法律制度的建立和完善；抵制腐敗的力度；減少壟斷；規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為；建立社會保障制度。 在我國，政府法規(guī)對物流企業(yè)的影響到底有多大，尚沒有具體的資料。但是在國外已有較多的研究結(jié)果，例如在美國，自1980年國會通過《汽車運輸公司規(guī)范改革及現(xiàn)代化條例》后，有100多家普通的汽車運輸公司宣告破產(chǎn)，與此同時也有一些傳統(tǒng)運輸公司和新建的創(chuàng)新性公司，因順應該條例而得到創(chuàng)紀錄的增長。物流企業(yè)制定戰(zhàn)略計

24、劃時必須對政府的法規(guī)及其今后的動向作認真的研究。 政府關(guān)于交通運輸方面的法規(guī)是企業(yè)的外部約束，從理論上說具有很強的約束力。國家制定的公路法、航運法、環(huán)境保護法等等，對物流的發(fā)展都會產(chǎn)生一定的影響。除了法規(guī)以外，為了規(guī)范外資的行為，使我國物流市場能健康發(fā)展，政府正在考慮制定有關(guān)的政策和法規(guī)。 另外，我國《公司法》的修訂會促使企業(yè)的建立與管理更加規(guī)范化。這也是在進行戰(zhàn)略環(huán)境分析時必須考慮的因素。,B 生態(tài)環(huán)境分析

25、—地理，自然，氣候等,綿陽，古稱“涪城”、“綿州”，自古有“蜀道明珠”、“富樂之鄉(xiāng)”之美譽。位于四川盆地西北部，距成都90公里，幅員面積20249平方公里，總?cè)丝?30萬。這里是享譽世界的中國詩人--李白的故里，也是黨中央、國務院批準建設的唯一科技城。據(jù)國內(nèi)權(quán)威調(diào)查機構(gòu)“零點研究咨詢集團”的調(diào)查表明，綿陽位居中國最佳宜居城市前三名。,宏觀環(huán)境分析方法：PEST加權(quán)法 ----考慮關(guān)鍵因素，加以權(quán)重，然后平均。,,2 行業(yè)環(huán)境分析,行業(yè)

26、環(huán)境是直接外部影響本行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展動向是對企業(yè)影響最大的最直接的環(huán)境因素。分析可以從以下兩方面入手。 行業(yè)生命周期 行業(yè)競爭態(tài)勢,A 行業(yè)生命周期,1）市場規(guī)模與成長性。戰(zhàn)略計劃是一個長期計劃，所以行業(yè)的規(guī)模大小和長期的發(fā)展趨勢對于制定戰(zhàn)略計劃是十分重要的依據(jù)。市場規(guī)模與企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、投資決策密切相關(guān)，市場規(guī)模大，則企業(yè)經(jīng)營規(guī)?？梢远ǖ么簏c，投資也可能大一些。成長性會影響投資的方式，如果成長快，投資方式可能采取大

27、規(guī)模一步到位的策略，既降低投資成本，又快速占領(lǐng)市場。反之，如果成長緩慢，則采取逐步投資方式，以觀察市場走勢，減小風險。分析手段主要采用行業(yè)生命周期預測方法。,2）物流服務產(chǎn)業(yè)狀況 社會經(jīng)濟發(fā)展的一個明顯特征是分工越來越細，專業(yè)化分工協(xié)作已成為一種發(fā)展的趨勢。當今社會產(chǎn)生了許多專業(yè)化的為第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)服務的第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)，服務業(yè)有了迅速發(fā)展，使服務業(yè)在GDP中的比重日益增長。與物流直接有關(guān)的服務企業(yè)是運輸業(yè)、倉儲業(yè)、通訊業(yè)以及因

28、特網(wǎng)技術(shù)為基礎的信息業(yè)。這些領(lǐng)域的專業(yè)化企業(yè)具有自身的專長，有一定的規(guī)模，往往能提供優(yōu)質(zhì)服務，是重組物流系統(tǒng)、建設物流渠道時應該著重考慮的合作伙伴。 在美國，由第三方提供物流服務的比重正在不斷增加，主要原因是因為采用第三方物流的好處是增加了靈活性，同時又可以減少固定資產(chǎn)的投入。在我國，一些有別于傳統(tǒng)物流業(yè)的新型物流企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，對傳統(tǒng)的運輸、倉儲企業(yè)帶來極大的沖擊。為了生存?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)正面臨著一場脫胎換骨的改造。預計我國的物流服務產(chǎn)

29、業(yè)在未來十年中會有較大的發(fā)展，物流專業(yè)化企業(yè)越多，為企業(yè)設計規(guī)劃物流渠道所提供的選擇范圍就越大。,B 行業(yè)競爭分析,1）競爭者的實力與戰(zhàn)略分析 在實際的市場競爭中，競爭的局勢會是錯綜復雜的，為了使自己處于有利的地位，必須對自己主要競爭者的核心能力、基本策略、贏利能力作仔細分析。企業(yè)在競爭中所采取的策略在很大程度上與自己所處的實力地位有關(guān)。如果是行業(yè)的領(lǐng)導者，往往憑借其規(guī)模優(yōu)勢采取主動行為去影響甚至控制其他成員，控制服務價格

30、水平等；作為一個弱勢企業(yè)，它往往會尋找發(fā)展機會，盡可能采取差別化戰(zhàn)略。 競爭者可能是潛在的，也可能是現(xiàn)實的。 “既聯(lián)合又斗爭”,2）有利成功因素與不利因素分析。 企業(yè)有利因素是多方面的，可以是自己的優(yōu)勢條件，也可以是對手的劣勢條件等等。對有利因素的分析盡可能采取樂觀的態(tài)度，尋找更多的成功因素，以充分利用對自己有利的條件，增強信心，提高成功的勝算率。對不利因素的分析盡可能采取悲觀的態(tài)度，以引起足夠的重視，作好充

31、分的準備，采用必要的預防措施，以降低風險。,3）經(jīng)濟技術(shù)支持情況： 現(xiàn)代物流的興起完全得益于新技術(shù)革命，新技術(shù)對降低物流成本提高服務水平起著重要作用。對物流管理最有影響的技術(shù)主要為信息技術(shù)、物料處理技術(shù)、包裝及包裝材料技術(shù)、運輸技術(shù)。,4）行業(yè)平均利潤率。 在市場經(jīng)濟條件下，資金流動的自由度比較大，且總是流向利潤率高的行業(yè)，加劇競爭，市場容易產(chǎn)生較大的波動，這樣會增加市場走勢預測的復雜性。在這種情況下，會給制定戰(zhàn)

32、略計劃增加難度。反之，利潤率低，新加入者少，市場走勢會比較穩(wěn)定，未來趨勢容易預測，有利于制定計劃。,5）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析,邁克爾·波特“行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)圖”,總之，在計劃期內(nèi)，有些方面的環(huán)境因素比較穩(wěn)定，如國家政策法規(guī)、宏觀經(jīng)濟狀態(tài)等；有些則變動較快，如競爭者的策略。但變動是絕對的，穩(wěn)定只是相對，這就要求企業(yè)能夠經(jīng)常根據(jù)環(huán)境的變化修正自己的計劃，以力圖保持自己的競爭優(yōu)勢。競爭的實踐表明，如果企業(yè)以自己的某方面專長形成的核心能力，獲

33、得了客戶忠誠的優(yōu)勢，一旦競爭對手發(fā)現(xiàn)了其中的原因，它會很快修正自己的策略，使你的優(yōu)勢喪失貽盡。,行業(yè)環(huán)境分析方法 ---定性： salesman評估方法 市場調(diào)研； 電話； 上門訪問； ---定量： 競爭對手分析法,3 企業(yè)：組織與資源分析,不同企業(yè)有不同情況，在制定戰(zhàn)略時均可從以下方面入手：A 組織要素1) 對企業(yè)物流：是否具有相關(guān)部門2） 對物流企業(yè)：組織設計是否合理，各部門分工

34、是否明確，是否具有配套的協(xié)調(diào)機制，可以保證部門工作的協(xié)調(diào)進行（三個標準）3） 是否有合格的物流專業(yè)人才：數(shù)量，質(zhì)量（素質(zhì)）：是否接受過系統(tǒng)學習，有無標準化作業(yè)基礎，對運作制度及其程序的理解。若不符合，培訓，招聘。,B 資源要素分析 1）物流基礎設施（硬件）：倉儲設備，運輸車輛，裝卸設備，搬運工具，分揀設備，其他如信息網(wǎng)絡建設 2）客戶資源：主要客戶數(shù)量，行業(yè)分布，穩(wěn)定性及親和力，主要客戶的物流發(fā)展計劃，客戶的未來需求，潛在客

35、戶的情況 3）物流流量及流向調(diào)查：庫存商品入出庫數(shù)量，主要運輸方式，承運運量，商品流向等 4）無形資產(chǎn)：商標，字號，企業(yè)形象。 如，可口可樂 廣告 5)企業(yè)文化,4 戰(zhàn)略綜合分析,企業(yè)在收集了上述信息后，需要利用這些信息，以便為戰(zhàn)略制定提供相應的真實依據(jù)。SWOT分析法波斯頓矩陣分析法麥肯錫矩陣分析法,企業(yè)戰(zhàn)略體系 企業(yè)戰(zhàn)略體系是企業(yè)各層級的戰(zhàn)略措施，是實現(xiàn)企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標的

36、途徑和方式。企業(yè)戰(zhàn)略體系由三個層次構(gòu)成，即：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。,企業(yè)戰(zhàn)略體系的構(gòu)成,四 戰(zhàn)略選擇,1、總體戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為實現(xiàn)企業(yè)的使命、愿景和總體戰(zhàn)略目標而制定的企業(yè)戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略措施。,總體戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,決定企業(yè)發(fā)展態(tài)勢；明確企業(yè)經(jīng)營范圍；確定業(yè)務組合，建立SBU； 配置戰(zhàn)略資源；建立風險應對機制和戰(zhàn)略變革機制 。,一般把企業(yè)總體戰(zhàn)略分

37、為三大類： 增長型戰(zhàn)略：按照企業(yè)增長的方向可以把增長型戰(zhàn)略分為一體化和多元化戰(zhàn)略。維持型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略,總體戰(zhàn)略的基本類型,集中化,,思考：兩者優(yōu)缺點,2、業(yè)務戰(zhàn)略： SBU的S 該層次戰(zhàn)略的主要思想和目標是促進企業(yè)在某項業(yè)務領(lǐng)域中獲得優(yōu)勢地位，這是該層次戰(zhàn)略的本質(zhì)。根據(jù)總體戰(zhàn)略對SBU在企業(yè)整體經(jīng)營格局中的地位和作用、業(yè)務領(lǐng)域的外部環(huán)境與所擁有的資源和能力，明確本業(yè)務單元對實現(xiàn)總體戰(zhàn)略應當做出的貢獻

38、和責任，以及業(yè)務活動的定位和發(fā)展方向。 確定業(yè)務活動的范圍。 根據(jù)業(yè)務單元所涉及的價值鏈、業(yè)務單元所采用的基本技術(shù)類型和技術(shù)擴散利用的潛力，確定業(yè)務單元的核心活動以及獲得并控制資源的方式，確定競爭方式和手段。 要提出業(yè)務單元內(nèi)部資源配置的基本原則和方向，平衡資源的投入。 要明確業(yè)務單元內(nèi)部各項職能活動所承擔的責任，指導業(yè)務單元的職能戰(zhàn)略。,3、職能戰(zhàn)略,一般來說，我們將企業(yè)職能戰(zhàn)略分為三類，共13種：生產(chǎn)運營型職能戰(zhàn)略:包括研

39、發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等； 資源保障型職能戰(zhàn)略:包括財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、知識管理戰(zhàn)略等； 戰(zhàn)略支持型職能戰(zhàn)略:包括組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、公共關(guān)系戰(zhàn)略等。,第四節(jié) 戰(zhàn)略實施，評估與控制,一 戰(zhàn)略實施（Strategy Implementation）1 含義 戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并

40、在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析－決策－執(zhí)行－反饋－再分析－再決策－再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。,,2 戰(zhàn)略實施的階段,戰(zhàn)略實施有三個相互聯(lián)系的階段：戰(zhàn)略發(fā)動階段：將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)榇蠖鄶?shù)員工的實際行動，調(diào)動實現(xiàn)積極性和主動性，對管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，消除舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受新戰(zhàn)略。戰(zhàn)略計劃階段：將戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，

41、每個都由分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。戰(zhàn)略運作階段：通過這六項因素使戰(zhàn)略真正進入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，成為制度化的工作內(nèi)容：各級領(lǐng)導人員的素質(zhì)和價值觀念；企業(yè)的組織機構(gòu)；企業(yè)文化；資源結(jié)構(gòu)與分配；信息溝通；控制及激勵制度。,3 戰(zhàn)略實施的基本原則,適度合理性的原則：戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造，大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關(guān)的文化

42、、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測實施。統(tǒng)一領(lǐng)導，統(tǒng)一指揮的原則：權(quán)變原則：實施者掌握環(huán)境變化的程度，如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以至原定的戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為不可行，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實施的權(quán)變問題。,二 戰(zhàn)略評估（Strategic Assessment）與戰(zhàn)略控制（Strategic control）,1 含義： 戰(zhàn)略評估與控制是指以戰(zhàn)略的實施過程及其結(jié)果為對象，通過

43、對影響并反映戰(zhàn)略管理質(zhì)量的各要素的總結(jié)和分析，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，判斷戰(zhàn)略是否實現(xiàn)預期目標的管理活動。,2 內(nèi)容,戰(zhàn)略評估一般分為事前評估、事中評估和事后評估三個層次。事前評估，即戰(zhàn)略分析（評估），它是一種對企業(yè)所處現(xiàn)狀環(huán)境的評估，其目的是為了發(fā)現(xiàn)最佳機遇；事中評估，即戰(zhàn)略執(zhí)行評估，它是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中進行，是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目

44、標差異的及時獲取和及時處理，是一種動態(tài)評估，屬于事中控制；事后評估，即戰(zhàn)略績效評估，它是在期末對戰(zhàn)略目標完成情況的分析、評價和預測，是一種綜合評估。屬于事后控制。,《孫子兵法》作為世界上最有影響的古代戰(zhàn)略理論著作，十三篇，五千余言，論述了戰(zhàn)略問題的許多要素。 《孫子兵法》把戰(zhàn)略謀劃與戰(zhàn)略決策稱之為“廟算”；把“安國全軍”作為最理想的戰(zhàn)略目標；以“伐謀”、“伐交”、“攻城”作為可以依次選擇的戰(zhàn)略手段；以“道”、“天”

45、、“地”、“將”、“法”作為戰(zhàn)略力量的基本成分。,《孫子兵法》,《孫子兵法》,《孫子兵法》強調(diào)計謀、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的重要性，指出“用兵之道，以計為首”、“計先定于內(nèi)，而后兵出境”；強調(diào)周密的戰(zhàn)略偵察與正確的戰(zhàn)略判斷在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮中的重要作用，指出“知彼知己，百戰(zhàn)不殆；知天知地，勝乃不窮”。 《孫子兵法》的論述蘊含著豐富的戰(zhàn)略思想，在今天仍有重要的理論和現(xiàn)實意義，為企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論和實踐提供了重要的指導和借鑒。,孫

46、子兵法,,兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者，遠近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴也；法者，曲制、官道、主用也。,凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。 故校之以計，而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地

47、孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權(quán)也。兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多

48、算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。,三步走戰(zhàn)略,第一步到本世紀（即20世紀）八十年代末，實現(xiàn)國民生產(chǎn)總值比1980年翻一番，解決人民的溫飽問題； 第二步到本世紀末，使國民生產(chǎn)總值再增長一倍，人民生活達到小康水平； 第三步到下個世紀中葉，人均國民生產(chǎn)總值達到中等發(fā)達國家水平，人民生活比較富裕，基本實現(xiàn)現(xiàn)代化。這成為新時期黨和政府及全國各族人民奮斗的總目標,中外運物流戰(zhàn)略的實施細則,中國外運（中國對外貿(mào)易

49、運輸(集團)總公司的簡稱 ）自1998年開始，制定并實施了面向21世紀的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，即《中國外運集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要》， 2000年，中外運開始貫徹實施《綱要》，總公司物流部又先后提出了《中外運物流營銷體系建設方案的設想》，《中外運物流作業(yè)體系方面的設想》，《中外運物流倉儲信息系統(tǒng)實施方案的設想》。,大足神農(nóng)的組織使命 大足神農(nóng)是健康休閑產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。公司以引領(lǐng)健康生活、服務社會大眾為己任，運用中華保健養(yǎng)生技術(shù)，

50、為顧客提供專業(yè)化、高品質(zhì)的健康休閑服務與產(chǎn)品。公司秉承仁愛和諧的經(jīng)營理念，以創(chuàng)新求發(fā)展，助員工自我實現(xiàn)，與股東分享財富，為締造人類的幸福生活而努力奮斗。,大足神農(nóng)的使命,中外運戰(zhàn)略發(fā)展綱要,中國外運（中國對外貿(mào)易運輸(集團)總公司的簡稱 ）這個有著50多年歷史的國有大型外貿(mào)運輸企業(yè)，是我國最大的國際貨運代理企業(yè)，第三大船東。中外運定位：自1998年開始，制定并實施了面向21世紀的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，即《中國外運集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要》，致力于把中

51、國外運從一個傳統(tǒng)的外貿(mào)運輸企業(yè)建成由多個物流主體組成的、按照統(tǒng)一的服務標準流程和規(guī)范體系運作的、國際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團。,2000年中外運的物流大項目開發(fā),2000年中外運的物流大項目開發(fā)上，大客戶主要有：明基電腦，MOTO手機，飛利浦電器，聯(lián)想，中國石化等。可見，其行業(yè)定位主要是在：IT，石油化工上。,上海物資集團發(fā)展現(xiàn)代物流的戰(zhàn)略目標,上海物資集團發(fā)展現(xiàn)代物流的戰(zhàn)略目標： 根據(jù)歷年積累的優(yōu)勢，以發(fā)展生產(chǎn)資料物流為主體，構(gòu)

52、架“七位一體”的戰(zhàn)略發(fā)展模式。 以市場信息為先導；以電子商務網(wǎng)絡為依托；以產(chǎn)品加工配送為主業(yè)；以多式聯(lián)運為手段；以現(xiàn)代倉儲為基地；以金融保險為配套；以標準服務為品牌。,海爾物流總目標,在海爾國際化戰(zhàn)略指導下，實施物流重組，使得物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務的戰(zhàn)略目標。,十二五規(guī)劃對物流行業(yè)的重視,大力發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè) 加快建立社會化、專業(yè)化、信息化的現(xiàn)代物流

53、服務體系，大力發(fā)展第三方物流，優(yōu)先整合和利用現(xiàn)有物流資源，加強物流基礎設施的建設和銜接，提高物流效率，降低物流成本。推動農(nóng)產(chǎn)品、大宗礦產(chǎn)品、重要工業(yè)品等重點領(lǐng)域物流發(fā)展。優(yōu)化物流業(yè)發(fā)展的區(qū)域布局，支持物流園區(qū)等物流功能集聚區(qū)有序發(fā)展。推廣現(xiàn)代物流管理，提高物流智能化和標準化水平。,房利美和房地美（“兩房”）,———————　 河　 流 ———————,,M先生與L小姐為戀人，分別在河的兩岸。L小姐要過河去看M先

54、生。C先生答應渡她卻要一筆錢，L小姐付不出。于是C先生拒絕渡她過河。S先生也答應渡她過河，卻要求一夜情。L小姐答應了并最終得以來到M先生身邊，M先生得知L小姐出軌無法接受，毅然拋棄她。最終F先生不介意L小姐的過去接受了她?！　≌埌茨銓@五人由好到惡排序，便可知道你的價值取向排列。,,分析：以上人物的代表涵義是： M-MORAL-道德 L-LOVE-愛　　C-CAREER-事業(yè)和金錢　　S-SEX-性　　

55、F-FAMILY-家庭,,美國一份完整的信用報告,一份完整的信用報告主要包括以下四方面的內(nèi)容： 個人信息。包括消費者個人的姓名、社會保險號、生日、家庭現(xiàn)住址、家庭原住址、工作經(jīng)歷和雇主信息等。  信用記錄。包括信用卡、房屋貸款、分期貸款、賬號、狀態(tài)、開戶日期、余額、信用額度、最少還款額度、最近更新日期、還款歷史記錄，以及最近 30 天內(nèi)或更長時間的支付行為記錄。 查詢要求。分為硬查詢（ Hard Inquiry ）和軟查

56、詢（ Soft Inquiry ）兩種。前者指消費者本人授權(quán)銀行或信用卡公司進行的查詢，對信用記錄評分有一定的負面影響。后者指其它類型的查詢——如自行索取報告、信用卡公司準備作促銷活動而進行的查詢，對信用記錄評分沒有影響。  公共記錄：包括所有涉及消費者個人破產(chǎn)、抵押、凍結(jié)資產(chǎn)以及離婚贍養(yǎng)權(quán)協(xié)議和稅收留置權(quán)等法庭判決。,,行業(yè)生命周期可以通過繪圖說明：,開發(fā)成長：行業(yè)不成熟，不健全，競爭小，前景大，不可控因素多----增長戰(zhàn)

57、略成熟：行業(yè)成熟，健全，競爭白熱化，利潤空間小 ----維持戰(zhàn)略衰退：幾乎無利潤空間----撤退戰(zhàn)略（收縮）事實上，該圖適用于人，產(chǎn)品，企業(yè)等。,行業(yè)發(fā)展生命周期圖,,購買者/使用者,競爭狀況,初期發(fā)展階段,快速成長和起飛階段,早期成熟階段,飽和和停滯成熟階段,下降階段,,,,中國郵政的物流之路。 它是世界現(xiàn)在最大的郵政網(wǎng)絡，正在構(gòu)建世界最大的物流網(wǎng)絡。但是國際一些大的公司已進入中國市場，如，DHL,UPS(

58、美國聯(lián)合包裹運送公司，世界最大的快遞公司：將經(jīng)營直航中國的國際投遞業(yè)務),,2008年美國《商業(yè)周刊》全球最具價值品牌排行榜前10位,你認識他們嗎？,四大商業(yè)銀行,優(yōu)勢—劣勢—機會—威脅矩陣(Strengths－Weaknesses－Opportunities－Threats (SWOT) Matrix）,SWOT矩陣的構(gòu)建過程包括以下五個步驟：填列企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境要素制定SO戰(zhàn)略 制定WO戰(zhàn)略 制定ST戰(zhàn)略 制定WT戰(zhàn)略,S

59、WOT矩陣構(gòu)成,波士頓咨詢公司模型,發(fā)展增大：這種戰(zhàn)略的目標是提高戰(zhàn)略業(yè)務單位的相對市場占有率。eg： “問題類” “明星類”保持：這種戰(zhàn)略的目標是維持戰(zhàn)略業(yè)務單位的相對市場占有率。 eg： “金牛類” 收割：這種戰(zhàn)略的目標是增加戰(zhàn)略業(yè)務單位的短期現(xiàn)金流量，而不顧長期效益。 eg： 即將衰退的“金牛類”，或“問題類”、“瘦狗類”。 放棄：這種戰(zhàn)略的目標是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務單位，以便把有限的資源用于經(jīng)營效益較高的業(yè)務，

60、從而增加贏利。eg： “瘦狗類”或“問題類”。,通用電器公司模型——內(nèi)部－外部矩陣（簡稱GE矩陣）,SBU，Strategic Business Units：公司一般管理著相當多的不同的業(yè)務范圍，它的每項業(yè)務都要有自己的戰(zhàn)略。通用電氣公司把它所經(jīng)營的范圍劃分為49種，并稱為戰(zhàn)略業(yè)務單元(亦稱戰(zhàn)略性事業(yè)單位、策略性事業(yè)單位）?！　BU是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務的獨立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎，由企業(yè)若干事業(yè)部或事

61、業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。 SBU必須在公司總體目標和戰(zhàn)略的約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程。在這個執(zhí)行過程中其經(jīng)營能力不是持續(xù)穩(wěn)定的，而是在不斷變化的，可能會得到加強，也可能會被削弱，這取決于公司的資源分配狀況。 通常，戰(zhàn)略事業(yè)單元在GE矩陣圖中用圓圈表示（參考上圖），其中： 圓圈大小代表市場規(guī)模；標有百分比的派圖代表SBU的市場份額；箭頭代表SBU未來的運作方向。,,公司戰(zhàn)略計劃：通用電器公司模型,總體市場大小年市場增長

62、率歷史毛利率 競爭密度程度技術(shù)要求 通貨膨脹 能源要求 環(huán)境影響 社會/政治/法律,0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05,4 5 4 2 4 3 2 3,0.80 1.00 0.60 0.30 0.60

63、0.15 0.10 0.15,市場份額份額增長產(chǎn)品質(zhì)量 品牌知名度分銷網(wǎng) 促銷效率生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本物資供應 開發(fā)研究績效管理人員,市場吸引力,業(yè)務優(yōu)勢,必須是可接受的,,,,0.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.05,424543323534,0.400.300.400.50

64、0.200.150.150.100.450.250.300.20,1.00,3.40,1.00,3.70,權(quán) 數(shù),評分（1—5）,值,例如：（右表）水泵市場的市場吸引力和競爭能力的基本要素,通用電器公司模型：,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略選擇：擴張型戰(zhàn)略緊縮或放棄戰(zhàn)略穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略選擇型投資戰(zhàn)略,,思考：你愿意把雞蛋分開放在所有的籃子里，還是放在同一個籃子里？為什么？,把資源集中到具有優(yōu)勢的領(lǐng)域之中

65、 ——松下幸之助無論純粹的集中化是多么的可取，所有的企業(yè)都必須考慮一下他們是否需要實現(xiàn)多樣化以及如何實現(xiàn)多樣化。 ——彼得·德魯克,思考：,在企業(yè)做大，做強，做久之間，你怎樣選擇？,企業(yè)戰(zhàn)略是方向　　三個階段,人力資源開發(fā)要隨時適應企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要,計點到位、計效聯(lián)酬三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換,在位要受控、升遷靠競爭屆滿要輪流、末尾要淘汰多種形式的考核激勵

66、分配機制,全員SBU負債經(jīng)營SST市場鏈,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確定培訓需求,海爾發(fā)展歷程與階段性戰(zhàn)略思想,海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段：名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984--1992） 通過做好每一件事，練好自己的內(nèi)功，建立適合本企業(yè)特征的基礎管理模式，為企業(yè)擴張建立戰(zhàn)略基礎。OEC管理模式的創(chuàng)新。多元化發(fā)展階段（1992--1998） 以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的著名的“吃休克魚”戰(zhàn)略。不吃病魚，不吃死魚，吃肌體尚未腐變的魚

67、（有形資產(chǎn)尚好，管理較差的企業(yè)）（以知識資本吃掉有形資本）國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1999---至今） 1、基于網(wǎng)絡化的全球營銷體系建設； 2、全球化的品牌戰(zhàn)略； 3、SST適應外部市場變化而快速反應的業(yè)務 流程再造；學習型的組織建設； 4、SBU互動式學習型企業(yè)的快速成長管理機制。,海爾管理發(fā)展的五個階段由無序到有序（1984-1988）由有序到體系（1989-1990）由