第三章 規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理

1、第三章 規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理,第三章 規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理,前言第一節(jié) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié) 規(guī)劃總體戰(zhàn)略第三節(jié) 規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略第四節(jié) 規(guī)劃和實施市場管理習(xí)題,戰(zhàn)略原本是軍事上的概念，是指指揮軍隊打仗的謀劃（藝術(shù)）和規(guī)劃——簡單來說就是根據(jù)“對手”的情況而排兵布陣。把軍隊打仗謀劃的思想應(yīng)用于企業(yè)營銷活動時，便有了企業(yè)戰(zhàn)略，或企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分三個層次：針對企業(yè)整體的“企業(yè)整體戰(zhàn)略（規(guī)劃）”針對企

2、業(yè)多個類別產(chǎn)品的“企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（規(guī)劃）”；針對某個、或某類產(chǎn)品的“市場營銷戰(zhàn)略”、“生產(chǎn)戰(zhàn)略”、“財務(wù)戰(zhàn)略”、“人力資源戰(zhàn)略”、“技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略”等規(guī)劃。一個企業(yè)要在競爭中獲得長期發(fā)展，除了要掌握和運用市場營銷的基本概念，以市場營銷觀念（理念）來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動外，還必須從企業(yè)總體、企業(yè)的分類業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的營銷活動過程上去規(guī)劃企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，以作為企業(yè)長期發(fā)展的指導(dǎo)思想。,,第一節(jié) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃,一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征二、

3、企業(yè)戰(zhàn)略的層次三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程,,一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義及特征,戰(zhàn)略用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)其目標(biāo)和使命。,全局性,長遠(yuǎn)性,抗?fàn)幮?綱領(lǐng)性,企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征,可口可樂：3A—3P。Availability PervasiveAcceptability PreferredAffordability Price relative to value格蘭仕：成本領(lǐng)先

4、戰(zhàn)略。百事可樂：關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展戰(zhàn)略。,,二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu),企業(yè)總體戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)A經(jīng)營戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)B經(jīng)營戰(zhàn)略,（業(yè)務(wù)A中產(chǎn)品的）市場營銷戰(zhàn)略,最高層次的戰(zhàn)略：企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域活動，經(jīng)營范圍的選擇和資源如何合理配置,,業(yè)務(wù)C經(jīng)營戰(zhàn)略,……,競爭戰(zhàn)略,研究與開發(fā)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,財務(wù)戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,其它相關(guān)戰(zhàn)略,,,,企業(yè)內(nèi)部與外部聯(lián)系的戰(zhàn)略,支持外部聯(lián)系（市場營銷）的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略經(jīng)營單位或者有關(guān)事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略,,幫助職能部門及

5、管理人員更加清楚地認(rèn)識本部門在總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略中的任務(wù)、責(zé)任和要求,,,三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程,,環(huán)境●機會●威脅,目標(biāo)●優(yōu)勢●劣勢,戰(zhàn)略計劃●戰(zhàn)略●計劃,組織結(jié)構(gòu)●層級跨度●流程,制度體系●規(guī)章文化●評估,,第二節(jié) 規(guī)劃企業(yè)總體戰(zhàn)略,一、認(rèn)識和界定企業(yè)使命二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位三、規(guī)劃投資組合四、設(shè)計成長戰(zhàn)略,,一、認(rèn)識和界定企業(yè)使命,企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)及未來發(fā)展方向。必須回答的根本性問題

6、：我們的顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？包括的內(nèi)容：業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營政策、愿景。界定企業(yè)使命的參考因素:歷史和文化所有者、管理者的意圖和想法市場環(huán)境的發(fā)展變化資源條件核心能力和優(yōu)勢,例：萬科http://www.vanke.com/docs/snow/_qiyewenhua.aspx,麥當(dāng)勞:占領(lǐng)全球的快餐食品服務(wù)業(yè)和在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位，在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我

7、們“服務(wù)便利·增加價值·履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。蘋果計算機公司：蘋果公司的使命在于，通過提供卓越的個人計算機產(chǎn)品和不斷創(chuàng)新的用戶服務(wù)，協(xié)助改變用戶的工作、學(xué)習(xí)和交流方式。我們將確立新的方向，創(chuàng)造新的方法，尋求新的途徑以便用計算機技術(shù)擴展人類潛能的邊界。蘋果公司將與眾不同：我們的產(chǎn)品、服務(wù)和見識將幫助世界各地的人們在21世紀(jì)以新的方式從事商務(wù)與教育。用友公司：發(fā)展民族軟件產(chǎn)業(yè)，推進中國管理現(xiàn)

8、代化。,美國電話電報公司：我們所治理的事業(yè)是將人們聯(lián)系在一起，使他們更容易地相互交流和更容易地得到信息。我們要滿足人們在任何時間、任何地點的需求。我們要在全世界做得最好。英國航空公司：英國航空公司努力通過如下努力成為世界上最受歡迎的航空公司：致力于顧客的需要、期望和安全；不斷努力提高服務(wù)質(zhì)量；尋求節(jié)約成本、把節(jié)約的成本轉(zhuǎn)移到低價上——但這不能威脅到我們的安全和質(zhì)量；下放權(quán)力并獎勵員工，以保證我們能夠提供這樣的服務(wù)。美國石油公司：美國

9、石油公司是一家在全球范圍經(jīng)營的、綜合性的石油化學(xué)公司。我們發(fā)現(xiàn)、開發(fā)石油資源并向用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。我們高度負(fù)責(zé)地從事經(jīng)營活動，以得到一流的資金回報，同時兼顧長期增長、股東收益和履行對社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任。,,二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)劃分和建立業(yè)務(wù)經(jīng)營單位,戰(zhàn)略經(jīng)營單位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企業(yè)必須為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位的特征:有自己的業(yè)務(wù)。有共同的性質(zhì)和要求。

10、擁有一定的資源，能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動。有競爭對手。有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作。,通用集團曾將它所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍曾經(jīng)劃分為49種經(jīng)營業(yè)務(wù)，并稱為是49個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（事業(yè)部、分公司、子公司），集團需要為這49個、業(yè)務(wù)優(yōu)劣程度不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位分配資源。長虹集團將所有業(yè)務(wù)劃分為：電視、空調(diào)、冰箱、手機等多個業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，集團需要為這多個業(yè)務(wù)單位分配資源?？煽诳蓸穼⒆约旱臉I(yè)務(wù)分為“碳酸型飲料”和“非碳酸型飲料”

11、兩大類業(yè)務(wù)經(jīng)營。公司通常經(jīng)營一種以上的業(yè)務(wù)，也有公司只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)。比如：肯德基只經(jīng)營快餐一種業(yè)務(wù)。,區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導(dǎo)向，保證切實可行。阿貝爾（Abell）認(rèn)為，一項業(yè)務(wù)應(yīng)該具有下面三個方面的特征：要有服務(wù)的目標(biāo)市場，要能迎合顧客需求，有能滿足這些需求的技術(shù)。比如：一家為電視制片廠生產(chǎn)白熾燈照明系統(tǒng)的小公司，其目標(biāo)市場（顧客群）是電視制片廠；顧客的需要就是照明；技術(shù)就是白熾燈

12、照明。其經(jīng)營業(yè)務(wù)的特征是：向顧客提供照明系統(tǒng)（重點以顧客需要進行的業(yè)務(wù)分類）。這種分類可以改變過去以“向顧客提供白熾燈”的業(yè)務(wù)分類方法（重點以提供的產(chǎn)品分類）。,,三、規(guī)劃投資組合,為了能夠更好的分配公司的人、資金、技術(shù)等公司資源，規(guī)劃成企業(yè)總體戰(zhàn)略（以形成公司的整體競爭優(yōu)勢和完成企業(yè)使命），就需要對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況進行分類、評估，以確定目前各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營效果，為規(guī)劃未來投資業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略組合提供依據(jù)?！笆袌鲈鲩L率

13、／市場占有率”矩陣（BCD法） “多因素投資組合”矩陣（GE法）,,波士頓矩陣法（波士頓咨詢公司BCD法）,波士頓矩陣法以“市場成長率”和“相對市場占有率”為兩個坐標(biāo)，在平面上將公司的所有業(yè)務(wù)標(biāo)示出來的一種評估經(jīng)營業(yè)務(wù)“績效”的方法，其特點是簡單、直觀。市場成長率是指該戰(zhàn)略經(jīng)營單位所在的市場或行業(yè)，在一定時期內(nèi)整個銷售增長的百分比。市場占有率是指一個企業(yè)或其戰(zhàn)略經(jīng)營單位，在該市場總銷量中所占的百分比。相對市場占有率是指某SBU的

14、市場占有率和最大競爭對手之比率。BCD評估法將重點放在了“相對市場占有率，即公司各項業(yè)務(wù)的增長和競爭者相比較”上，如下圖所示。,波士頓（BCD）咨詢公司成長-份額矩陣,1,明星產(chǎn)品：這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強競爭地位。 現(xiàn)金牛產(chǎn)品：財務(wù)特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低

15、，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。,問題產(chǎn)品：高增長率說明市場機會大，前景好，低市場占有率則說明在市場營

16、銷上存在問題。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。瘦狗產(chǎn)品：其財務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類

17、產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。,發(fā)展戰(zhàn)略（build）：加大資金投入，擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位市場占有率，主要適用于有發(fā)展前途的問題類、明星類業(yè)務(wù)。維持戰(zhàn)略（hold）：維持穩(wěn)定的資金投入，保持是相對市場占有率，主要適用于金牛類業(yè)務(wù)。收割戰(zhàn)略（harvest）：著力于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單

18、位短期現(xiàn)金流入，適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)和那些目前還有利可圖的問題類業(yè)務(wù)。放棄戰(zhàn)略（divest）：對某項業(yè)務(wù)進行清理或出售，盡可能收回投資，適用于瘦狗類和沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)。,隨堂練習(xí)某煙草公司有X、Y兩個在價格檔次分布上具有很強同質(zhì)性的品牌，為了避免惡性競爭，更有效地配置資源，該公司決定通過波士頓矩陣分析，對X品牌卷煙在不同價位目標(biāo)市場采取更為合理有效的營銷措施。下表是X品牌卷煙調(diào)查數(shù)據(jù)匯總（以Y品牌為參照物）。,問題：

19、利用波士頓矩陣法，以Y品牌為參照物，對X品牌今年在這四個價位目標(biāo)市場上的表現(xiàn)情況加以分析評估，并提出合理化建議。,,通用電氣公司GE法（多因素業(yè)務(wù)投資評估法）,GE法是將“市場成長率”和“相對市場占有率”擴展為“市場吸引力”和“競爭能力”兩個指標(biāo)，作為對公司各項業(yè)務(wù)進行平面分類的方法。,例：GE某項業(yè)務(wù)評估,,四、設(shè)計成長戰(zhàn)略,設(shè)計成長戰(zhàn)略的思路密集式成長一體化成長多角化成長,,設(shè)計成長戰(zhàn)略的思路,首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進一步

20、發(fā)展的機會；然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強吸引力的業(yè)務(wù)。,,密集式成長戰(zhàn)略，是指在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，尋找更進一步的市場發(fā)展機會的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略又由三種戰(zhàn)略組成，也稱為是安索夫（Ansoff）戰(zhàn)略方格，見下頁。,密集式成長戰(zhàn)略,安索夫業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）/市場擴展方格,現(xiàn)有業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）,新業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）,現(xiàn)有市場,新市場,（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,（多元化戰(zhàn)略）,（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略,（

21、1）市場滲透戰(zhàn)略,向現(xiàn)有市場開發(fā)和提供新產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)有市場新的市場需求的戰(zhàn)略。案例,以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)?在現(xiàn)有目標(biāo)市場中尋找新的細(xì)分市場；?進入新的細(xì)分市場或新的區(qū)域市場。,以現(xiàn)有市場和現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，設(shè)法使現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量增加。 設(shè)法吸引其它競爭者的客戶，使他們轉(zhuǎn)過來購買本公司的產(chǎn)品；?吸引從未使用過本產(chǎn)品的潛在客戶的購買；?鼓勵顧客在一定時間內(nèi)增加消費。案例,,一體化成長戰(zhàn)略,競爭者,供應(yīng)商,企業(yè),批發(fā)商,零售商,顧客

22、,,,,,一體化成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過向供應(yīng)采購，或銷售渠道上擴展自主能力，以尋找企業(yè)發(fā)展機會的戰(zhàn)略。主要由后向一體化、前向一體化和水平一體化戰(zhàn)略組成。,（1）后向一體化戰(zhàn)略：是指通過收購、兼并上游的供應(yīng)商，將部分采購內(nèi)容變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部生產(chǎn)，以爭取更大的利潤空間和利潤控制權(quán)，以及通過掌握原材料供應(yīng)來控制競爭者和取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。格蘭仕、云南白藥、肯德基等是成功應(yīng)用后向一體戰(zhàn)略的受益者。云南白藥公司為了獲得穩(wěn)定、質(zhì)量可靠的原材料，自己

23、建立了重要種植基地?？系禄捎谙蛏嫌伍_辦了自己的養(yǎng)雞場，并用生物工程技術(shù)養(yǎng)雞，保證了雞肉等質(zhì)量穩(wěn)定，使任何以“雞”作為快餐主要產(chǎn)品其它競爭者難于與肯德基競爭。上世紀(jì)90年代中期，長虹預(yù)計彩色顯像管將持續(xù)漲價，因此，企圖通過大量囤積彩色顯像管的戰(zhàn)略來控制、并迫使競爭著購買高價格的彩色顯像管使彩電成本提高，進而無法降低銷售價格。但是，第二年顯像管企業(yè)的產(chǎn)能大大提高，不但顯像管沒有漲價，反而下跌，導(dǎo)致長虹損失慘重。,（2）前向一體化戰(zhàn)略：

24、是指通過收購、兼并下游的銷售商或下游制造商的戰(zhàn)略（比如，木材加工廠可以收購、兼并或自辦家具廠、汽車發(fā)動機廠收購、兼并或自辦汽車制造廠等）。比如：上世紀(jì)90年代，百事可樂在實施“關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展戰(zhàn)略”期間，百事可樂就收購、兼并了許多能夠擴大百事可樂飲料銷售的許多相關(guān)企業(yè)，比如，收購了肯德基快餐，甚至還兼并了一些物流公司等。（3）水平一體化戰(zhàn)略：是指兼并、收購?fù)惼髽I(yè)（競爭對手），或聯(lián)合經(jīng)營的戰(zhàn)略（如果政府允許的話）。比如：聯(lián)合利華并

25、購了中國的中華、夏士蓮、上海家化，德國的多芬等，提高了自身的競爭力。雀巢在并購銀鷺之后，又試圖收購徐福記，企圖與卡夫一決高低。,,多元化成長戰(zhàn)略,從安索夫戰(zhàn)略方我們可以看到，多元化成長戰(zhàn)略是通過開發(fā)新市場、同時開發(fā)新產(chǎn)品來使企業(yè)發(fā)展成長的戰(zhàn)略。多元化成長戰(zhàn)略主要由同心多元化、水平多元化和綜合多元化戰(zhàn)略組成。,（1）同心多元化成長戰(zhàn)略即以原有技術(shù)、特長的經(jīng)營為“圓心”，向新市場提供新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略。企業(yè)以原有技術(shù)為經(jīng)營“圓心”或

26、經(jīng)營主線時，能夠更有利于發(fā)揮自己的優(yōu)勢、規(guī)避風(fēng)險。（2）水平多元化成長戰(zhàn)略即以現(xiàn)有市場為基礎(chǔ)，提供與以前完全不同的、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)業(yè)務(wù)成長的戰(zhàn)略。比如，原來生產(chǎn)電視的生產(chǎn)手機等，業(yè)務(wù)領(lǐng)域完全不同。（3）綜合多元化戰(zhàn)略即企業(yè)以全新的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）進入全新的市場，使企業(yè)業(yè)務(wù)成長的戰(zhàn)略。,,第三節(jié) 規(guī)劃業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略,一、經(jīng)營戰(zhàn)略的含義二、分析競爭環(huán)境三、選擇競爭戰(zhàn)略——邁克爾·波特,,一、經(jīng)營戰(zhàn)略的含義,經(jīng)營戰(zhàn)略是各個

27、戰(zhàn)略經(jīng)營單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，開展業(yè)務(wù)、進行競爭和建立優(yōu)勢的基本安排。,,二、分析競爭環(huán)境——五力模型,,供應(yīng)商討價還價能力,購買者討價還價能力,替代品的威脅,行業(yè)內(nèi)部競爭,,,,,新進入者的威脅,三、選擇競爭戰(zhàn)略——邁克爾·波特,戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本　　　　　差別,全部　　　局部市場范圍,,,,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差別化戰(zhàn)略,市場聚焦戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,一個企業(yè)力爭使其總成本降到行業(yè)最低水平作為戰(zhàn)勝競爭者的基本前提。核心：爭取

28、最大的市場份額，以達(dá)到單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價贏得競爭優(yōu)勢。,,差別化戰(zhàn)略,核心是通過對市場的全面分析，找出顧客最重視的利益，集中力量開發(fā)不同經(jīng)營特色的業(yè)務(wù)，以比競爭者更有效地滿足顧客的需求。,,市場聚焦戰(zhàn)略,一般的成本領(lǐng)先和差別化戰(zhàn)略，多著眼于整個市場、整個行業(yè)，從大范圍謀求競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略多把目標(biāo)放在某個特定的、狹小的領(lǐng)域內(nèi)，在局部市場爭取成本領(lǐng)先或差別化，以建立競爭優(yōu)勢。,,第四節(jié) 規(guī)劃和實施市場營銷管理,一、企業(yè)戰(zhàn)略

29、規(guī)劃與市場營銷管理的關(guān)系二、市場營銷管理的一般過程三、決定目標(biāo)市場和定位四、發(fā)展市場營銷組合五、制定計劃和實施、控制營銷活動,,一、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理的關(guān)系,企業(yè)制定與環(huán)境變化相適應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的市場營銷部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的市場營銷戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略計劃確定了企業(yè)發(fā)展方向，任務(wù)目標(biāo)，戰(zhàn)略方案和產(chǎn)品投資組合。市場營銷管理，則是據(jù)此結(jié)合市場環(huán)境，企業(yè)的資源狀況，綜合考慮各項影響因素，制定出市場營銷策略。,某個實力

30、雄厚的洗衣機廠通過對客觀環(huán)境的分析，認(rèn)為存在著家用電器大發(fā)展的廣闊前景，確定今后五年內(nèi)發(fā)展成為洗衣機，電冰箱、電視機、空調(diào)四種產(chǎn)品的公司，并根據(jù)自身的資源狀況和幾種產(chǎn)品的市場狀況確定企業(yè)的各項主要目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略，投資組合，這就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程。負(fù)責(zé)市場的營銷部門，則根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源狀況，分別分析、評價這四種產(chǎn)品的市場機會，為每個產(chǎn)品選擇目標(biāo)市場，進行定位，設(shè)計市場營銷戰(zhàn)略，制定市場營銷策略，組織、執(zhí)行和控制營銷活動。這就是市

31、場營銷管理過程。,,,,,分析市場機會,目標(biāo)市場戰(zhàn)略,明確經(jīng)營目標(biāo),,二、市場營銷管理的一般過程,,三、決定目標(biāo)市場和定位,probing,研究：“知彼知己”，發(fā)現(xiàn)評估營銷機會，預(yù)測、防范可能的威脅,劃分：即細(xì)分（segmentation），對營銷機會顯現(xiàn)出的需求進行分類,優(yōu)先：即目標(biāo)選定（targeting），明確自己愿意進入和需要占領(lǐng)的市場,定位：為企業(yè)、產(chǎn)品或品牌樹立一定的特色，以突出與競爭者的差別。,partiti

32、oning,prioritizing,positioning,,,,,四、發(fā)展市場營銷組合,市場營銷組合（Marketing mix）是企業(yè)為了進占目標(biāo)市場、滿足顧客需求，加以整合、協(xié)調(diào)使用的可控制因素。特性可控性動態(tài)性層次性整體性,4R組合,1、關(guān)聯(lián)（Relate）——即如何強化與顧客的關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與顧客的互動、互利、共生和雙贏。2、反應(yīng)（Reaction）——即如何站在顧客的立場上，對顧客的需求，特別是其需求的變化快

33、速靈敏地做出正確的反應(yīng)，比競爭者搶先一步全面滿足其需求。3、關(guān)系（Relation）——即建立好客戶的數(shù)據(jù)庫，強化客戶管理，盡可能與顧客建立良好的關(guān)系并爭取潛在的顧客，提高其忠誠度，以穩(wěn)定顧客群并不斷發(fā)展新的顧客群，從而鞏固和不斷開拓市場，贏得競爭優(yōu)勢。4、回報（Return）——即企業(yè)要在贏得顧客的芳心及市場競爭優(yōu)勢的同時，理所當(dāng)然地應(yīng)該有豐厚的回報，特別應(yīng)該有令人滿意的短期和長期贏利的能力，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中，良性地可

34、持續(xù)發(fā)展。,7P組合,主要運用于服務(wù)營銷中，在4P的基礎(chǔ)上，增加以下三個要素：人員——People過程——Process有形展示——Physical evidence,大市場營銷6P組合,在4P的基礎(chǔ)上增加了以下兩個要素：政治權(quán)力——Policy Power公共關(guān)系——Public Relation,10P組合,在6P的基礎(chǔ)上增加了以下四個要素：探查——Probing——市場調(diào)研劃分——Partitioning——市場細(xì)分

35、優(yōu)先——Prioritizing——目標(biāo)市場選擇定位——Positioning——市場定位,,五、制定計劃和實施、控制營銷活動,在制訂營銷計劃后，需要落實計劃，對營銷進程進行控制，以保證達(dá)成營銷目標(biāo)。,營銷計劃,品牌營銷計劃,產(chǎn)品類別計劃,新產(chǎn)品計劃,細(xì)分市場計劃,區(qū)域市場計劃,客戶計劃,,按性質(zhì)劃分,長期營銷計劃,短期營銷計劃,,按時間劃分,,,,習(xí)題,一、單項選擇題 1、總體戰(zhàn)略是企業(yè)_________層次的

36、戰(zhàn)略。A．總體 B．局部 C．最高 D．較強2、戰(zhàn)略主要用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)其_________和使命。A．利潤 B．目標(biāo) C．銷售 D．管理3、具有較高增長率和較高市場占有率的經(jīng)營單位是_________。A．問號類

37、 B．明星類 C．奶牛類 D．瘦狗類4、問號類經(jīng)營單位是具有較高增長率和 的經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)。A．較高占有率 B．一般占有率 C．較低占有率 D．沒有占有率5、明星類單位的市場增長率降到_________以下，但有較高的相對市場占有率，便成為奶牛類單位。A．50%

38、 B．30% C．10% D．5%6、市場增長率和相對市場占有率都較低的經(jīng)營單位是_________。A．問號類 B．明星類 C．奶牛類 D．瘦狗類7、規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵是戰(zhàn)略分析和 。A．戰(zhàn)略選擇 B．戰(zhàn)略計劃 C．

39、戰(zhàn)略部署 D．戰(zhàn)略調(diào)查8、戰(zhàn)略環(huán)境因素變化的結(jié)果，對企業(yè)及其活動形成有利的條件是_________。A．環(huán)境威脅 B．市場機會 C．市場利潤 D．成本降低,二、多項選擇題 1、職能戰(zhàn)略可以使職能部門及其管理人員，更加清楚地認(rèn)識本部門在實施總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略過程中的任務(wù)、責(zé)任和要求，這些職能戰(zhàn)略包括_________。A．研究與開發(fā)管理

40、 B．生產(chǎn)管理 C．市場營銷管理 D．財務(wù)管理 E．人力資源管理2、企業(yè)使命說明書包括的基本要素是 。A．使用范圍 B．活動領(lǐng)域 C．國家法律 D．主要政策 E．遠(yuǎn)景和發(fā)展方向3

41、、市場增長率/市場占有率矩陣將經(jīng)營單位劃分為_________幾種類型。A．明星類 B．金馬類 C．奶牛類 D．問號類 E．瘦狗類4、多因素投資組合矩陣依據(jù)市場吸引力的大小和競爭能力的強弱分為九個區(qū)域，由它們組成三種戰(zhàn)略地帶。這三種戰(zhàn)略地帶是 。A．紅色地帶 B．綠色地帶 C．黃色地帶 D．藍(lán)色地帶 E．白色地帶5、

42、規(guī)劃企業(yè)成長戰(zhàn)略的方式有_________。A．松散式成長戰(zhàn)略 B．密集式成長戰(zhàn)略 C．統(tǒng)一式成長戰(zhàn)略 D．一體化成長戰(zhàn)略 E．多角化成長戰(zhàn)略6、企業(yè)一體化成長戰(zhàn)略包括_________。A．后向一體化 B．向上一體化 C．水平一體化

43、 D．向下一體化 E．前向一體化,7、企業(yè)多角化成長戰(zhàn)略包括_________。A．縱向多角化 B．垂直多角化 C．同心多角化D．水平多角化 E．綜合多角化8、市場營銷組合因素包括_________。A．產(chǎn)品 B．競爭

44、 C．定價 D．分銷 E．促銷9、美國學(xué)者波特提出的競爭性戰(zhàn)略包括 。A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B．差別化戰(zhàn)略 C．品牌戰(zhàn)略D．聚焦戰(zhàn)略 E．一體化戰(zhàn)略三、判斷題 1、經(jīng)營戰(zhàn)略是多個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或者有關(guān)的專業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略。 2

45、、職能戰(zhàn)略是企業(yè)多個職能部門的長期性戰(zhàn)略。 3、企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。 4、戰(zhàn)略經(jīng)營單位通常沒有自己的業(yè)務(wù)。 5、問號類是較高增長率、較低占有率的經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)。 6、規(guī)劃投資組合實質(zhì)上是企業(yè)高層對各個經(jīng)營單位及其業(yè)務(wù)進行評估

46、和分類，確認(rèn)它們的發(fā)展?jié)摿Γ瑳Q定投資結(jié)構(gòu)。,7、根據(jù)BCD分析法，對于奶牛類的經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)應(yīng)采用發(fā)展策略。 8、市場增長率和市場占有率都較低的經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)屬于問題類。 9、一般來說，市場占有率越低，這個單位盈利能力越強。 10、企業(yè)利潤水平與市場占有率同向增長。 11、市場增長率越高，經(jīng)營單位的資金需要數(shù)量越少。

47、 12、處于紅色地帶的企業(yè)一般采用收割或放棄戰(zhàn)略。 13、處于黃色地帶的企業(yè)采取增加資金投入和發(fā)展擴大的戰(zhàn)略。 14、經(jīng)營任務(wù)規(guī)定戰(zhàn)略經(jīng)營單位業(yè)務(wù)和發(fā)展方向。 15、產(chǎn)品、價格、分銷和促銷是市場營銷過程中不可以控制的因素。 16、對一個具體的企業(yè)及經(jīng)營單位，從時間、費用和必要性看，完