戰(zhàn)略咨詢培訓手冊

1、TCQ011129BJ(GB),1,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn) 略,,,概述與基本框架,本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。,TCQ011129BJ(GB),2,目錄,第一部分

2、 第1章: 戰(zhàn)略目標 價值模型 適應公司遠景及戰(zhàn)略第2章: 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務構想 在哪里競爭 怎樣競爭 價值假設

3、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 何時競爭 一系列相互協(xié)調(diào)的舉措 價值傳遞系統(tǒng)第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 第1步：設定目標 第2步：定義經(jīng)營單元 第3步：進行環(huán)境分析

4、 結構-行為-績效分析 波特模型 行業(yè)參與者模型 客戶 消費者/需求分析 競爭者/供給分析,供應商和分銷商分析

5、 市場分析 第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5-Cs模型 競爭

6、 集中 獲得 創(chuàng)造 合作 業(yè)務動態(tài)框架

7、 第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇 第6步：設計細節(jié)并實施 SMILE框架 7-S框架 促進變革 第7步：監(jiān)測結果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分

8、 第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程 傳統(tǒng)模型 近期戰(zhàn)略革新 環(huán)境分析 診斷 STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程,TCQ011129BJ(GB

9、),3,第1章: 戰(zhàn)略目標,經(jīng)濟價值模型-戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化利益相關者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務的實現(xiàn)衡量的目標,TCQ011129BJ(GB),4,戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型,權益價值,資產(chǎn)市值,負債市值,實體資產(chǎn)價值,增長價值,投資收支差額（ROIC〉WACC）,投資總額,投資收支差額穩(wěn)定性,,,,,,,,,,,,,,+,-,TCQ011129BJ

10、(GB),5,,戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型,戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金,TCQ011129BJ(GB),6,除了財富創(chuàng)造的其它目標,回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/

11、創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）,TCQ011129BJ(GB),7,使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別,理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。,公司為什么存在？ 為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個持久的事實

12、 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） 為內(nèi)部和外部人員提供指導,領導者希望公司發(fā)展成什么樣？ 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）,擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 最好嚴格限制在內(nèi)部使用,使命,遠

13、景,戰(zhàn)略,,,,,,TCQ011129BJ(GB),8,公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務領域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境,TCQ011129BJ(GB),9,第2章: 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略,在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)

14、略構架（業(yè)務概念）導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措,TCQ011129BJ(GB),10,戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）,戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場

15、、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。如何競爭 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。 何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。,TCQ011129BJ(GB),11,在哪兒競爭,一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調(diào)

16、的子軸上定義客戶的業(yè)務活動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度,TCQ011129BJ(GB),12,如何競爭,一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系：為顧客提供“價值方案”防止客戶在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系,TCQ011129BJ(GB),13,“價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。價值方案可被認

17、為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產(chǎn)品或服務的原理。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利益和價格。利益是那些顧客認為是重要的東西。同樣，“價格”是那些顧客認為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟學表述為消費者剩余）。即價值等于利益減價格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價

18、格的組合，這就是價值方案。,TCQ011129BJ(GB),14,如何競爭：通過價值方案影響顧客,一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的：利益清楚、獨特、顯而易見價格明確有明確的目標消費者清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的顯然有充足的需求顯然有足夠的回報在競爭者的價值方案影響下仍然可行革新方案在當前經(jīng)營環(huán)境中是可行的是客戶幾個可能的價值方案中最好的清晰、簡單,TCQ011129B

19、J(GB),15,公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢：顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。這種不同直接來自與客戶與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。第三個條件可能是最難達到的。,TCQ011129BJ(GB),16,如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,競爭優(yōu)勢種類

20、,,結構性優(yōu)勢,,良好聲譽,,業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢,,內(nèi)在技能,,對競爭者的行為約束,競爭結構(如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟）顧客結構（如：地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優(yōu)秀設計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應性“相應的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力,,

21、TCQ011129BJ(GB),17,何時競爭,第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。

22、何時競爭的量度包括：決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營單元的相關能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和

23、令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）,TCQ011129BJ(GB),18,戰(zhàn)略構架：何時競爭,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,何時競爭,,,,,非持續(xù),非均衡,無結構性優(yōu)勢,對重要性起作用的條件,何時競爭的量度,市場進入/退出的時間性施行投資或運作戰(zhàn)略選擇是否改變競爭基礎或是創(chuàng)新獲得一

24、系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新）,,TCQ011129BJ(GB),19,在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關鍵的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。,TCQ011129BJ(GB),20,一系列緊密聯(lián)系的舉措,客戶必須將業(yè)務概念轉化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶

25、創(chuàng)造財富，或 2.改變客戶的成本結構和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。,TCQ011129BJ(GB),21,一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務系統(tǒng),,業(yè)務系統(tǒng),行業(yè),制造業(yè),金融（如：證券公司的債券業(yè)務）,餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)）,零售業(yè),產(chǎn)品開發(fā),研發(fā),促銷,TCQ011129BJ(GB),22,,,,原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工具。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。這個模型專注于為顧客提供

26、產(chǎn)品特性/利益/價值的核心作用，及在設計業(yè)務系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。在VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS被使用時，顧問應該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構架/業(yè)務概念的一部分。,選擇價值,理解價值取向,提供價值,傳遞價值,,,,,,,,,,選擇目標,定義利益/價格,生產(chǎn)/過程設計,獲得技術，生

27、產(chǎn),分銷,服務,價格,銷售信息,廣告,促銷,TCQ011129BJ(GB),23,第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程,TCQ011129BJ(GB),24,發(fā)展戰(zhàn)略思考流程,,設定目標,,,,,,,,,,,定義經(jīng)營單元,進行環(huán)境分析,產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇,測試動態(tài)影響并選擇,設計細節(jié)并實施,監(jiān)控結果,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,第7步,TCQ011129BJ(GB),25,第1步:設定目標,每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（

28、財務）目標有一致認識的基礎上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過了。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。,,,,,,,,,,,,TCQ011129BJ(GB),26,第2步:定義經(jīng)營單元,定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。投入時間和人力進行定義經(jīng)營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素：產(chǎn)品顧客

29、群體技術成本結構地理因素,,,,,,,,,,,,TCQ011129BJ(GB),27,第3步:進行環(huán)境分析,,,,,,,,,,,,TCQ011129BJ(GB),28,第3步:進行環(huán)境分析,,,,,,,,,,,,,外部變革,反饋,,,,,,反饋,合作/對抗,行業(yè),制造商,技術突破政府政策/管理改變國內(nèi)國際口味/生活方式的轉變,需求經(jīng)濟學替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟學生產(chǎn)商集中度進口競

30、爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結構產(chǎn)能運用科技機遇供給曲線 進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學供應商討價能力顧客討價能力信息市場失敗縱向市場失敗,營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴張/收縮進入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能,財務盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭對象,TCQ011129BJ(GB),29,哈

31、佛教授麥克爾?波特在他1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術，是可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為S-C-P：要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定型的和描述性的著重把行為作為取得業(yè)績的關鍵有清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變實際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型

32、的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。因此，我們建議結合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位置的更強有力、更完整的規(guī)劃。,TCQ011129BJ(GB),30,第3步:進行環(huán)境分析-鉆石模型,TCQ011129BJ(GB),31,作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參

33、與者的可能行為有更深的理解：客戶顧客（需求分析）生產(chǎn)商（供給和競爭分析）供應商（如果有）獨立分銷渠道（如果有）市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革）下面的微觀經(jīng)濟工具是從《微觀經(jīng)濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。,TCQ011129BJ(GB),32,第3步:進行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型,,,,,,,,宏觀經(jīng)濟環(huán)境,社會力量,政府政策,科技,,客戶,,,,,,,,,,顧客,分銷商,供應商,競爭者,TCQ01

34、1129BJ(GB),33,分析客戶,既然客戶是產(chǎn)品和服務的供應商，客戶分析應從內(nèi)部經(jīng)濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時，其他幾項也應被細致了解：內(nèi)部經(jīng)濟，尤其是：成本結構（固定/可變成本分配）成本行為（導致成本的因素）收入結構（考慮競爭者的定價）為各主要的顧客群服務的相關經(jīng)濟學（見下部分）未充分使用的產(chǎn)能目標/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第2章討論）現(xiàn)在與顧客的關系，包括：價

35、值方案目標細分市場顧客忠誠度競爭性行為（下面描述）與供應商和分銷商的關系而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。,TCQ011129BJ(GB),34,顧客/需求分析,需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：需求/購買因素：確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。

36、不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經(jīng)濟性的差別。價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。服務經(jīng)濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本/收入/利潤經(jīng)濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經(jīng)濟性是截然不同的。需求彈性，這要求對細分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進行認識。顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛

37、在顧客進行深入理解。,TCQ011129BJ(GB),35,第3步:進行環(huán)境分析-顧客/需求分析,,,,需求/購買因素,市場細分,需求彈性預測,TCQ011129BJ(GB),36,近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格：在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分在充分理解影響需求和購買全部

38、因素前不要進行細分通過細分預測需求發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略“藝術”是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。,TCQ011129BJ(GB),37,第3步:進行環(huán)境分析-顧客/需求分析,價值=收益-價格,,…然而，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加,,更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產(chǎn)品或服務就會帶來更多的收益。,,對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利

39、益-成本”權衡的細分標準（如：細分市場的數(shù)目和定義）。,,,TCQ011129BJ(GB),38,顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費者訪談。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型/方法中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸分析使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟價值（EVC）構造需求曲線使用組合分析構造需求曲線,TCQ011129BJ(GB),39,競爭者/供給分析,為充分認識競爭者，顧問組應該理解：行業(yè)供

40、應結構——至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解——盡可能構造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。供應商內(nèi)部成本行為——指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識：固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵帶來成本的因素（即：顧客重量，單

41、獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間）成本變動——即：學習曲線；當?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模對科技局限性的彌補現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？）投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）獲得成功的關鍵要素的相關技能敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們?nèi)绾螒镀渌说男袆樱浚?TCQ01112

42、9BJ(GB),40,第3步:進行環(huán)境分析-競爭者/供給分析,,,結構,行業(yè)供應結構,行為,供應商內(nèi)部成本行為,固定/可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性,現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關鍵要素的相關技能 敵對程度 博弈論,供應商數(shù)量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線,TCQ011129BJ(GB),41,行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結果的最重要的模型。尤其在

43、那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的增加將不能被賣出。顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和/或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。它被用作表示價格趨勢，新產(chǎn)能對價格及競爭者的影響，等等。然而很難構架成本曲線。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關成本的定義等問題。所以，在顧問

44、組構架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。,TCQ011129BJ(GB),42,第3步:進行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線,,,,,價格,,,供給,,,,潛在進入者,,,,現(xiàn)有供應商,,,,,,,,,需求,進入壁壘帶來的價值,,會使?jié)撛诟偁幷哌M入的最低價格,A B C D E F G,限制進

45、入價格,競爭市場出清價格,數(shù)量,TCQ011129BJ(GB),43,供應商和分銷商分析,一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商：市場聯(lián)系程度。供應商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？供應商/分銷商的（基礎）經(jīng)濟學每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。例如，生產(chǎn)商應分析每個分銷渠道的三個重要方面：使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟考慮（效率）該渠道向

46、大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果）該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用供應商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。,TCQ011129BJ(GB),44,分析市場環(huán)境,因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面：科技變革政府政策變更社會變革宏觀經(jīng)濟環(huán)境,TCQ011129BJ(GB),45,第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇,發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——盡管它經(jīng)?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去

47、擁有最少模型的一步。顧問組應在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——最遲不超過進入環(huán)境分析后的2到3周。不應該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內(nèi)容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)

48、略發(fā)展中心開發(fā)的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位置。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。,TCQ011129BJ(GB),46,,5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：競

49、爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值集中到客戶手中（圖中②部分）獲得消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中③部分）由擴展基本需求而創(chuàng)造剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） 與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值（圖中⑤部分）在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可

50、能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟模型》描述的工具。,TCQ011129BJ(GB),47,第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇- 5-Cs模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,①競爭剩余價值,②從供應商處集中剩余價值,②從渠道處集中剩余價值,③獲得消費者剩余,④ 創(chuàng)造新需求,,成本,成本,成本,,,客戶,,,,⑤合作獲取剩余價值,產(chǎn)量,原材料供應商,OEM,零售商,價格,TCQ011129BJ

51、(GB),48,1.競爭獲得剩余價值,著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個“C”中的戰(zhàn)略選擇：盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略

52、選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點/“空間”分銷/銷售網(wǎng)品牌/聲譽專利關系 特有的競爭能力而實現(xiàn)：不斷創(chuàng)新控制過程/行為管理信息管理長期結構性優(yōu)勢創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn),TCQ011129BJ(GB),49,2.集中剩余價值,顧問組考慮了所有的相關“競爭”選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實施

53、集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會：用S-C-P分析“市場失敗”的相關討價能力及可能性跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會分析利益相關者剩余下面分別討論。,TCQ011129BJ(GB),50,確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配）,,,

54、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工具價格,工具制造商成本,鐵棒市場價格,鐵棒出廠價格,鋼坯價格,鐵錠價格,廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷　工具制造,,,,,,2500,2000,1500,1000,500,0,元/噸,可獲得少量剩余價值,可獲得大量剩余價值,,,,成本剩余價值虧損,TCQ011129BJ(GB),51,顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。第一步

55、，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程——進行分析的關鍵包括：1.分析每個主要供應商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法——或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。,TCQ011129BJ(GB),5

56、2,3.獲得消費者剩余,,TCQ011129BJ(GB),53,為獲取機會，顧問組應該：決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？）認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過：檢查真實的或被察覺的轉換壁壘進行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？”最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。,TCQ011129BJ(GB),54,4.創(chuàng)造

57、剩余價值,創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成：購買壁壘分析產(chǎn)品完備分析替代分析以找到新的使用方法這些在下面討論。,TCQ011129BJ(GB),55,購買壁壘分析關注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。下圖

58、展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關，其它是關于挑選、支付、獲得、使用、維護產(chǎn)品過程的。,TCQ011129BJ(GB),56,產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務剩余價值鏈以彌補成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。下例介紹了80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。

59、當時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉到發(fā)動機生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經(jīng)常會使航班取消）。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預測可能的損壞——這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝置的發(fā)達機索要更高的價格。,TCQ0

60、11129BJ(GB),57,替代分析以找到新的使用方法,檢查那些消費者認為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值

61、鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務系統(tǒng)的工作。,TCQ011129BJ(GB),58,5.與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值,第五個“C”，合作，被加到原來的4-C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如：供應商——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。分銷商和零售商競

62、爭者,TCQ011129BJ(GB),59,最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。業(yè)務動力學全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務動態(tài)的觀點包括：以總體系統(tǒng)的觀點看待世界認識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應，從而影響將來的經(jīng)營決定認識到滯后性的重要。滯后性在原因和結果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結果類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的

63、不同。,TCQ011129BJ(GB),60,第5步:測試動態(tài)影響并選擇,奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個錯誤：1.在產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就進行挑選工作，2.不能產(chǎn)生第2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在“做”上而不是“想”上，3.簡化對客戶施行過程和競爭者反應的考慮。實際上，七個麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項目中，75%是由于

64、客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第3章）全面回顧的方法。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。該模型分三步：判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參

65、與程度）判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。競爭者反應會在兩個層次上。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結構。判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結構和行為變化。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。前兩個判斷的模型在下兩頁討論。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第2章中討論。,TCQ

66、011129BJ(GB),61,評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素：結構性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力）管理層的變革準備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關鍵推動力量。顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現(xiàn)變革目標的能力?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應行為的兩大部

67、分。,TCQ011129BJ(GB),62,評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應。大多數(shù)顧問組都認為這是很難的——我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設立的三組模型：單獨反應模型適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。如，當每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應時。這種情況下

68、，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。集體行為模型是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應，但必須對其他所有競爭者的動作有反應的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即7到10個廠家）。這些環(huán)境中，競爭者可以采用“獸群本能”，即通過問“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。細分化模型適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。這些環(huán)境中，競爭反應的關鍵是大多數(shù)競爭者模仿成