案例分析高層管理案例分析

1、1案例分析：案例一：1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么？1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。飛

2、龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開始，飛龍集團(tuán)在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且

3、安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理。問(wèn)題：請(qǐng)問(wèn)主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤？（用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來(lái)分析。）答案要點(diǎn)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和

4、只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其主要原因是：①?zèng)]有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，②人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，③單一的人才結(jié)構(gòu)，④人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：⑴企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。一般說(shuō)來(lái)，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選

5、人標(biāo)準(zhǔn)：①任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。③嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。④增強(qiáng)后備，面向未來(lái)。對(duì)新一代年輕人培訓(xùn)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。⑵

6、按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待。一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔主要有三個(gè)階段：①準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過(guò)調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。②選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過(guò)心理測(cè)驗(yàn)和測(cè)評(píng)等技術(shù)來(lái)進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。③招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄

7、用后，人力資源管理部門和心理學(xué)3強(qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%~90%的時(shí)間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá)67%。國(guó)外曾對(duì)管理人員的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)能力”是管理者的一個(gè)重要特征，有47%的人認(rèn)為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道，對(duì)人際不關(guān)心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技

8、術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。案例三：小白為什么會(huì)辭職？白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都沒(méi)認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無(wú)多大作用。他的專業(yè)是日語(yǔ)，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專門訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一

9、般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計(jì)自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過(guò)這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能說(shuō)很有把握說(shuō)自己一定會(huì)坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了這個(gè)銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒(méi)有人完成定額。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工

10、作。聽完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那日本佬對(duì)他格外客氣，祝賀他已取得的成績(jī)。在他要走時(shí)，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)象你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍Γ瑳](méi)說(shuō)什么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃，獨(dú)占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額?？墒撬X(jué)得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過(guò)于公司不

11、告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。他聽說(shuō)本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問(wèn)題，如今卻重視起來(lái)了。不僅如此，他開始覺(jué)得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主