第一章人力資源規(guī)劃

1、第一章 人力資源規(guī)劃,本章概覽,一、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 1、戰(zhàn)略人力資源管理 2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施二、企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計三、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理,第一節(jié)：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,第一單元：戰(zhàn)略人力資源管理,知識要求： 一、界定人力資源管理的基本概念 1、兩組概念： （1）戰(zhàn)略和策略 戰(zhàn)略：全局計劃 大

2、政方針 策略：行動方針 關系： 戰(zhàn)略是策略的上位概念,（2）人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源戰(zhàn)略：總體策劃人力資源戰(zhàn)略管理：實現前者的過程關系：總體戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略管理,,,戰(zhàn)略性人力資源管理的內涵,代表了現代企業(yè)一種全新的管理理念對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程現代人力資源管理發(fā)展的更高階段對管理人員提出了更高、更新的要求,二、戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管

3、理發(fā)展的必然結果,（一）人力資源管理發(fā)展的歷史 1、經驗管理時期：工業(yè)革命至19世紀末 現代人事管理之父——歐文 2、科學管理時期：20世紀初——中 科學管理之父——泰勒 3、現代管理時期：20’20年代——二次大戰(zhàn) 前行為科學： 人際關系學說——梅奧 后行為科學：馬斯洛、赫、麥戈 現代管理理論：決策、系統(tǒng)、

4、權變等 4、后現代管理時代： 20’60年代——至今 耗散結構論、協(xié)同論、突變論 信息技術、網絡技術、通信技術,（二）人力資源管理發(fā)展經歷的具體發(fā)展階段 1、傳統(tǒng)人事管理產生并迅速發(fā)展（20’20-50年代） 特點：人事管理活動被納入到制度化、規(guī)范化軌道管理工作的范圍不斷擴大深入企業(yè)雇主的認知發(fā)生重大變化出現了專職的人事管理人員及部門,2、現代人力資源管理取代人事管理（20’60

5、-70年代）具體表現：人事管理的范圍繼續(xù)擴大所有的管理者都是人力資源的管理者人事管理不僅對內部員工負責，還對社會和政府負責企業(yè)雇主開始接受人力資源開發(fā)觀念,人事管理與人力資源管理的區(qū)別,3、現代人力資源管理由初級向高級階段發(fā)展（20’80-） 人力資源管理——戰(zhàn)略性人力資源管理階段（20’90——）,,能力要求,一、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征分析特征：1、將企業(yè)經營的長期目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標,2、集當代多

6、學科、多種理論研究的最新成果于一身 五種理論：一般系統(tǒng)理論行為角色理論人力資本理論交易成本理論資源基礎理論,3、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變單一行政事務管理——整體專業(yè)職能管理——綜合系統(tǒng)戰(zhàn)略管理 特點（4個轉變）：組織性質的轉變（隸屬-半獨立-決策部門）管理角色的轉變（專家、領導者、推動者、設計師戰(zhàn)略伙伴）管理職能的轉變（經營性、戰(zhàn)略性-系統(tǒng)、方向、全局、戰(zhàn)略性）管理模式的轉變（交易性事務管

7、理-方向性戰(zhàn)略管理）,二、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確定,具體的衡量標準（5個程度）：基礎工作的健全程度組織系統(tǒng)的完善程度領導觀念的更新程度綜合管理的創(chuàng)新程度管理活動的精確程度,第二單元：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施,知識要求一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念與特點1、戰(zhàn)略的含義2、戰(zhàn)略的特點目標性全局性計劃性長遠性綱領性應變性,二、人力資源規(guī)劃的基本含義 含義 特點：精神性、可變性,三、人力資源

8、規(guī)劃的意義明確重點界定空間合理定位保持優(yōu)勢增強意識樹立目標,四、人力資源戰(zhàn)略的構成,1、戰(zhàn)略類型總體戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略,2、制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略（1）技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略注重機器設備更新依據規(guī)模經濟原則靠雄厚的資金投入以職能組織為中心、依靠專家及工程師形成了有形資產的積累（2）人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略強調人力資源開發(fā)以工作地的人力資源為對象以團隊為中心、依靠作業(yè)組長及操作者鼓

9、舞士氣、建立了融洽的勞動關系,3、按戰(zhàn)略學觀點分，戰(zhàn)略分為：（1）外部導向：側重適應外部化境的壓力 （2）內部導向： 側重內部資源開發(fā) 是核心戰(zhàn)略 兩個特點： 建立在內部資源約束的基礎上 建立在不確定資源的基礎上,五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類1、按時限分：長中短期2、層次內容：總體、創(chuàng)新、及相關模塊3、性質：吸

10、引策略、參與策略、投資策略,能力要求,一、企業(yè)經營策略與人力資源策略的選擇（一）企業(yè)經營策略的類型1、價廉型：價廉2、獨特型：物美 創(chuàng)新型 優(yōu)質型,（二）企業(yè)人力資源策略的選擇,1、吸引策略：采用廉價競爭策略 采用科學管理，特點：集權、高度分工、控制、靠獎金維持積極性2、投資策略：采用創(chuàng)新產品競爭策略 采用IBM投資策略，特點：重視人才儲備和投

11、資，與員工建立長期工作關系，發(fā)揮管理及技術人員作用3、參與策略：采用高品質產品競爭策略 采用日本的管理模式，特點：放權、員工參與、員工歸屬、注重發(fā)揮絕大多數員工的積極性 詳見表1-1,二、人力資源管理的主要影響因素 外部環(huán)境 內在條件 詳見圖1-6 波特競爭五要素,三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求,設計者：企業(yè)領導設計要求：信念、遠景、任務、目標、策略的統(tǒng)一性與綜合性,三、企業(yè)人

12、力資源內外部環(huán)境分析,1、外部環(huán)境分析社會環(huán)境勞動力市場環(huán)境法規(guī)政策產業(yè)結構變化競爭對手,2、內部能力分析人力資源現狀分析企業(yè)組織結構分析管理制度及相關政策分析企業(yè)文化分析,四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策,從六個方面綜合考慮（六個模塊）招聘與配置績效管理薪酬培訓開發(fā)勞動關系與職業(yè)生涯內部組織的整合、變革與創(chuàng)新,五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與評價,1、實施組織落實內部資源合理配置建立完善支持系統(tǒng)調動全員積極性

13、發(fā)揮領導者的核心與導向作用,2、評價與控制確定內容建立標準評估實際績效分析結果并對決策進行必要的調整,第二節(jié)：企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計,知識要求：一、企業(yè)集團的概念 母子公司為主體、多個法人組成的、經濟聯(lián)合體產生于壟斷組織,二、企業(yè)集團的基本特征,多個法人組成的聯(lián)合體以產權為聯(lián)結紐帶母子公司為主體多層次結構：控股、參股、協(xié)作,三、企業(yè)集團的作用與優(yōu)勢,1、作用：主導力量支撐主體自主管理者維護國家經濟主權,2、

14、優(yōu)勢（8點）：規(guī)模經濟分工協(xié)作艦隊壟斷無形資產資源共享戰(zhàn)略迅速擴大規(guī)模技術創(chuàng)新,四、企業(yè)集團的產業(yè)結構,1、由產權結構的性質決定2、兩個層次： 法人股東與個人股東之間的結構 法人股東內部的結構3、產權結構設計的目的： 對公司控制 選擇公司的治理結構,五、企業(yè)集團的治理結構,1

15、、狹義、廣義概念2、內容：股東大會：最高權力機構董事會：行使職權的機構、中樞及權利中心經理班子：執(zhí)行機構，負責日?；顒樱c前 者委托代理關系監(jiān)事會：監(jiān)督機構，對股東或股東大會負責,六、企業(yè)集團的管理體制,（一）特點：活動的協(xié)商性體制的創(chuàng)新性內容的復雜性形式的多樣性協(xié)調的綜合性主體的多元性、多層次性,（二）管理體制內部的民主決策與監(jiān)督制衡機制,1、原因：法律上平等內部利益要求2、遵循的原則：等價交換共同協(xié)商

16、、適當讓步利益統(tǒng)一平等互利,（三）國外企業(yè)集團管理體制的類型,1、歐美型（歐、美、日本獨立系企業(yè)） 母公司-子公司-工廠2、日本型（日、韓企業(yè)） 經理會-公司-工廠 集團會長-運營委員會-子公司-工廠（韓）,（四）國外企業(yè)集團管理體制,特點：組織嚴密性因地制宜重視人的作用,（五）國外企業(yè)集團內部集權與分權,1、母子公司型企業(yè)集團內部集權與分權 投資決策權高度集中母公司統(tǒng)一領導下屬公司的經營決策與活動

17、母公司承擔經營責任子公司有相對獨立的經營自主權,2、集團本部-事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權（1）本部對事業(yè)部實行集權，措施：資金控制計劃控制分配控制人事控制（2）事業(yè)部具有較大的自主權生產銷售,七、企業(yè)集團的組織結構,1、含義2、層次：核心企業(yè)控股子公司協(xié)作企業(yè)3、聯(lián)結方式：層層控股型環(huán)狀持股型資金借貸型,能力要求,一、組織結構的影響因素及變化趨勢1、外在因素市場競爭產業(yè)組織政策反壟斷法,2

18、、內在因素共同投資經營范圍股權擁有3、變化趨勢 層次越來越多 集團對半緊密型和松散型企業(yè)的控制程度增強,二、企業(yè)集團組織結構模型的選擇,1、橫向結合型企業(yè)集團：相互持股2、縱向結合型企業(yè)集團：垂直持股或控股（1）企業(yè)系列企業(yè)集團P57-58) 定義 特點 優(yōu)點 不足（2）控股系列企業(yè)集團（定義、特點、優(yōu)點、不足、適應）,三、企業(yè)集團的設計,1、職權：提供信息或備選方案擬定計劃并組織實施開展

19、公關活動優(yōu)化組合協(xié)調指導做好成員不能做的業(yè)務工作,2、形式：依托型獨立型智囊機構及專業(yè)公司、中心非常設機構,第三節(jié):企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理,知識要求一、人力資本的含義與特征1、含義2、特征：無形資本時效性收益遞增性積累性無限創(chuàng)造性能動性個體差異性,二、企業(yè)人力資本的含義,含義：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中能夠為企業(yè)現在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值強調：能夠創(chuàng)造收益的員工的..才是

20、人力資本全體員工實際投入的價值量之和集體協(xié)調與合作的總和,三、人力資本管理與人力資源管理的關系,1、人力資本含義P722、人力資本管理的含義P733、二者的關系：人力資本管理包括人力資源管理人力資本管理強調對高存量人力資本的管理（差異性）人力資本管理既重視當前又重視未來（轉化性）重視制度體系的構建認為是企業(yè)的投資者，不是成本與物質資本所有這是合作關系,四、人力資本的范疇,1、廣義人力資本：董事的人力資本經理班子成

21、員各層次的技術人員管理人才所有員工的人力資本,2、狹義：經理班子成員高級管理人才高級技術人才,五、人力資本管理的主體與客體,每一個員工都是自身人力資本管理的主體上級是下級的管理主體,六、企業(yè)人力資本管理,概念：（一）內容：戰(zhàn)略管理獲得與配置價值計量投資績效評價激勵與約束機制,（二）特點：整合與協(xié)同效應間接控制母子公司間人力資本管理為重點多種層次結構,（三）優(yōu)勢可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本發(fā)

22、揮團隊的優(yōu)勢及整體實力吸引人才的優(yōu)勢資本可以在內部轉移,七、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略,概念1、主要任務（6點）2、作用(4點）3、基本原則（3點）,能力要求,一、戰(zhàn)略制定1、方法：雙向規(guī)劃過程并列關聯(lián)過程單獨制定過程2、行動計劃與資源配置,二、戰(zhàn)略實施,四個階段：統(tǒng)一認識計劃階段實施階段控制與評估階段,三、實施的模式,指令型變革型合作型文化型增長型,四、評價與控制,環(huán)境評價問題確定戰(zhàn)略制定行動計劃和