tocdbr培訓課程完整版

1、DBR 培訓 (Drum-Buffer-Rope),為了新生產(chǎn)計劃運營的,2008. 12. 13,目錄,TOC 概要 1) 所謂約束理論 2) TOC體系圖2. DBR 生產(chǎn)方式 1) 制造業(yè)的現(xiàn)實 2) DBR 概念 3) T型工廠的同期化經(jīng)營 4) 與其它經(jīng)營技法的比較,□ TOC : 約束理論,到底是什么?,JIT,SPC,CELL,VMI,SCM,BPR,BSC,CAD/CAM,6 S

2、IGMA,ERP,CALS,ABC,TQM,今年的革新活動方法?,VE,TPS,約束理論?,TQC?,Theory of Constraints(約束理論),□ 主要經(jīng)營革新技法,Business Process Reengineering (BPR) Spin-off(噴射) Downsizing Out Sourcing EVA (Economic Value Added) Balanced Score Card (BS

3、C) E-Commerce Database Marketing Learning Organization Knowledge Management,Six Sigma Total Quality Management (TQM) Toyoda Production System (TPS) Just In Time (JIT) Manufacturing Resource Planning (MRPII) Le

4、an Production System Enterprise Resource Management (ERP) Supply Chain Management (SCM) Customer Relationship Management (CRM) Time-Based Competition,□ 環(huán)境的變化和危機意識,,,,對環(huán)境變化的應(yīng)對不足,世界化 信息革命 市場開放 競爭激化 技術(shù)的急速發(fā)展 消費者需求多

5、樣化 經(jīng)濟的脫理念化 環(huán)境規(guī)制強化,危機,應(yīng)對環(huán)境變化,生存,沉沒,消亡,賺錢: 現(xiàn)在是，未來也是,更好的顧客service?更大的市場占有率?降成本?提升品質(zhì)?去除浪費?優(yōu)秀的人才?,必要條件,□ 企業(yè)的目標?,企業(yè)的目標就是在現(xiàn)有條件下，不光是現(xiàn)在，將來也能持續(xù)賺錢“A company’s goal is to make money now and in the future, at a given condit

6、ion.”,1. TOC 約束理論?,整體優(yōu)化 (Global Optimum),1,集中 (Focusing),2,追求持續(xù)改善 (Ongoing Improvement)的 經(jīng)營哲學(Management Philosophy),3,并不是投入決定著收益!!! 收益決定于制約的Capacity!!!,,,,,收益,投入,,,,,鏈條的最弱一環(huán)決定著鏈條的強度,最弱的一環(huán),□ TOC 基本思想,“The existence

7、 of constraints represent opportunities for improvements.”(在某個給定的system內(nèi)) 存在著制約條件，這是改善 (那個system功能 /性能) 的機會…. 制約 改善的線索TOC觀點下制約不是否定的，而是為了體統(tǒng)持續(xù)改善的肯定的因素。,?,TOC (Theory of Constraints:約束理論) 從整體優(yōu)化的觀點下，找出達成企業(yè)目標過程中起到

8、制約作用的因素，集中進行改善，是持續(xù)追求經(jīng)營成果改善的process中心的 ‘經(jīng)營革新技法及哲學’,□ 約束理論,Prioritizing & Focusing,□ 制約的種類,物料制約: 物料供應(yīng)能力< 生產(chǎn)能力 物料不良、長采購周期等 能力制約: 生產(chǎn)能力 < 市場需求,市場需求 < 生產(chǎn)能力 公司的業(yè)務(wù)能力比競爭對手差 lead time、價格、交貨可靠程度、品質(zhì) 組織不能充

9、分運用現(xiàn)有system力量的情況下 找不到向新市場擴張的方法的情況下,由于顧客應(yīng)對方式、成果評價、規(guī)定、步驟等 妨害throughput 思考方式的問題、評價指標的問題、方法的問題,物理性制約,市場制約,方針制約,階段 1:找出制約,階段 2: 制約運用的極大化,階段 3: 非制約活動要迎合制約活動,階段 4: 擴張制約資源,,,,,階段 5:制約移動check(防止惰性制約),,目的和 成

10、果評價,□ TOC的集中改善 5 階段,,約束理論,,項目管理,,,,,Throughput 會計 Throughput (T) 庫存 (I) 經(jīng)費 (OE),Product Mix決定,Throughput-dollar-days,Inventory-dollar-days,,集中改善5階段,VAT 分析,DBR,Buffer管理,,,,,,生產(chǎn)物流,,,因果關(guān)系驗證,,,,思考 流程,現(xiàn)象問題構(gòu)造 tree,,,,,Minus

11、 branch,未來狀況構(gòu)造 tree,前提條件 tree,履行 tree,對立消除圖,,,,,,日程計劃,Critical chain,Logic Trees,業(yè)務(wù)成果 評價系統(tǒng),2. 約束理論的體系圖,□ Viable Vision : 可實現(xiàn)的前景,“在4年內(nèi)使純收益等于現(xiàn)在的銷售額 ”,. 過去30年間 3千家以上的企業(yè)獲取的經(jīng)驗-. 把TOC提升到經(jīng)營哲學的主流行列中. 有已經(jīng)在實現(xiàn) Viable Vision的企業(yè).

12、為了實現(xiàn)Viable Vision的經(jīng)過驗證的知識、方法論、 Template(模板)及人力已經(jīng)準備好,2003年9月在英國 Cambridge “TOC Upgrade 2003”上 Goldratt 博士發(fā)布了 Viable Vision,□ TOC的 Vision,系統(tǒng)制約打破,新的系統(tǒng) 制約打破,新的系統(tǒng) 制約打破,改善的終止,組織的目標達成度,TOC 方式,小時 ??,2. DBR 介紹(D

13、rum-Buffer-Rope),1. 制造業(yè)的現(xiàn)實,經(jīng)營者和管理者常常考慮的,□ 制造業(yè)的現(xiàn)實,降低成本,提升品質(zhì),庫存縮減,交期縮短,顧客滿意,但是現(xiàn)實是...,生產(chǎn)計劃經(jīng)常變化. 合作供應(yīng)商不能準時送貨. 缺品的發(fā)生沒能減少. lead time沒有縮短. 工位庫存沒有減少. 品質(zhì)不穩(wěn)定. 機器經(jīng)常發(fā)生故障. 必要的設(shè)備不能準時開動.,,所以我們,為了減少交期的延遲，要縮短工程作業(yè)時間和等待時間 為了阻止庫存的增

14、加，要設(shè)定庫存金額的上限 為了去除產(chǎn)生不良的因素，要推進設(shè)備的事前整備活動 為了提高生產(chǎn)效率，要開展消除浪費運動 ……………,但是為什么改善卻實現(xiàn)不了呢?,為了解決一個問題而犧牲另外一個重要東西- 運營重視效率的系統(tǒng) 選擇的是忽略了系統(tǒng)內(nèi)相互依存成果變動性的戰(zhàn)略 需要整體優(yōu)化觀點下的優(yōu)先級和集中化,Prioritizing & Focusing,生產(chǎn)現(xiàn)場混亂的發(fā)生是自然的、必然的。只是我們不知道要

15、發(fā)生的時間而已。,從屬性(Dependency),變動性 (Variability) 1) 無序發(fā)生的事件(Random events) 2) 統(tǒng)計性偏差(Statistical fluctuation),1,2,混亂的特性,□ 生產(chǎn)現(xiàn)場的混亂,業(yè)務(wù)或工程間相互作用，前面的工作結(jié)束了后面的才能開始。 ① Setup后準確度驗證結(jié)束后才能開始作業(yè) ② 計測設(shè)備在計測調(diào)整 (calibration)完成后才能使

16、用 ③ 物料投入后才能開始生產(chǎn) ④ 同一日程兩種作業(yè)必須得同時做的情況下，絕對會有一種作業(yè) 晚結(jié)束 ⑤ 技術(shù)部門研討結(jié)束后營業(yè)部門才能報價 ⑥ 顧客收到估價單才能下訂單,從屬性 (Dependency),1,① 無序發(fā)生事件: 無法預測的事情發(fā)生 - 重要客戶突然取消訂單 - 工具的破損 - 操作人員離崗、曠工、負傷 - 配送人員

17、罷工，物料配送一時中斷,② 統(tǒng)計性偏差: 所有工序都有某種程度的、固有的變動性 - 入庫的物料在采購訂單和性能/品質(zhì)上有差異 - 機器的 setup 時間每次并不是都一樣 - 客戶實際下的訂單與銷售預測不一樣 - 工程的時間每次作業(yè)不一樣 - 式樣變更指示所需時間有變動,變動性 (Variability),2,研磨(8小時/作業(yè)),milling(銑床)(8

18、小時/作業(yè)),原材料,產(chǎn)品,例) 只有兩個工序的簡單的生產(chǎn)線,,,,研磨 工序的平均作業(yè)時間分布,milling(銑床) 工序的平均作業(yè)時間分布,,,□ 混亂的影響– 變動成果從屬性,研磨工序比milling(銑床) 工序平均作業(yè)時間的變動性大!!!,生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)計劃與實際作業(yè)時間的比較分析,變動性造成的混亂憑借資源間的從屬性通過產(chǎn)品傳播!!!,Murphy的影響 – 變動成果從屬性,由于從屬成果變動性，越往后的工序混亂的余波影響

19、越大，帶來 日程上的差異 這樣的混亂稱為 Murphy 這樣的混亂造成整個系統(tǒng)所能生產(chǎn)的量低于平均生產(chǎn)能力， 大部分的個別資源只能是在生產(chǎn)能力以下工作 所以， 從混亂中挽回(去除、取消變動成果從屬性) 的能力，即保護能力是絕對必要的,□ 混亂(Murphy)的影響,,MRP,,JIT,,,,,,DBR,,□ 混亂的應(yīng)對,MRP/MRPII/ERP,JIT,TOC,完全沒有認識到混亂,

20、認為混亂是不允許存在的，努力找出混亂的原因加以解決，并努力做預防工作(TQM,TPM, Line balancing, cell 等),認可現(xiàn)實中混亂存在的可能性，利用緩沖事前做好準備(保護能力、 buffer),生產(chǎn)現(xiàn)場中把妨礙物料流動的資源稱為瓶頸，把眼前的瓶頸解除之后 別的地方又成為瓶頸，有著這樣的特性。 那是物料或資源的配額錯誤或者資源過大活性化的結(jié)果 不是真正制約資源的情況很多 TOC中是如下定義的

21、：,瓶頸資源 : ◇ 不能滿足需要的資源,制約資源 (Capacity Constraint Resource : CCR) ◇ 系統(tǒng)的 throughput 創(chuàng)出時最成為制約的資源,□ 瓶頸(Bottle neck)和制約 (Constraints),3. DBR 概要(Drum-Buffer-Rope),行軍初期,,,時間越長，行軍隊列的長度（首尾之間的距離）越大,行軍5 千米后,已經(jīng)做過的路,要走的路,,,□ 行軍的

22、比喻,,,,,,,,,,,,最慢的隊員,最前面的隊員,,,,,,行軍速度的維持( Rope ),,縮短行軍首尾之間的差距，提高行軍速度的方法？,□ 行軍的比喻(DBR : Drum-Buffer-Rope),原材料量,工位庫存量,成品量,,,決定著行軍速度( Drum ),最慢隊員保護間距 ( Buffer ),Drum : 制約工序的日程決定著整個系統(tǒng)的生產(chǎn)速度 Buffer : 用來防止制約工序工作量不足的buffer

23、Rope : 制約工序和第一工序之間的 communication裝置. 按照制約工序的生產(chǎn)速度來投入物料，是為了同期化生產(chǎn)的裝置,制約決定著整體的生產(chǎn)速度和適當工位庫存的水平,,時間 Buffer,工序 ABCDE,,,,,,,,,,,成品,原材料,工程能力 79586,,,□ DBR (Drum-Buffer-Rope),制約工序 (CCR :Capacity Constrai

24、nts Resource),□ DBR 和組裝scheduling,組裝 buffer,CCR buffer,下線buffer,□ DBR scheduling 順序,找出制約資源,定出buffer的位置和大小,定出制約資源的作業(yè)日程,定出rope日程,第二,第三,第四,第一,R4120個/周,R2150個/周,原材料 A,原材料 B,下線發(fā)運,R595個/周,R1180個/周,R1180個/周,R2150個/周,R350

25、個/周,R4120個/周,,第一 : 找出制約資源,,一周能生產(chǎn)的數(shù)量是 50個，要制定生產(chǎn)可行的日程計劃,□ DBR scheduling 順序,第二 : 定出buffer的位置和大小,-. 客戶訂單: 50個-. 交貨日期 : 10月20日-. 各工序 L/T： 1日-. 忽略休息日,,-4,第三 : 定出制約資源的作業(yè)日程,-3,,,第四 : 定出投入日程(rope)– 投入工序 R1 日程,+2,,第四

26、 : 定出投入日程(rope)– 組裝工序 R5 日程,-4,第四 : 定出投入日程(rope)– 組裝工序 R5 日程,,□ Buffer的種類,時間 buffer : 在所需時間 “幾個小時”前到貨， Buffer的大小用“小時”來表現(xiàn),制約 (CCR) buffer : 通過對CCR的作業(yè)日程保護，來實現(xiàn)對Throughput保護的Buffer

27、 (位置: CCR前) 組裝(assembly)buffer : 為了防止通過CCR以后Throughput損失的Buffer (位置: 未通過CCR的部件合流的點) 發(fā)運(shipping) buffer : 為了保證交期的 Buffer (位置 : 產(chǎn)品入庫前),庫存buffer :

28、 為了應(yīng)對顧客lead time，保有一定量的庫存,原材料庫存 buffer : 為了應(yīng)對調(diào)達變動性的原材料庫存 成品庫存 buffer : 為了應(yīng)對市場需求變動的成品庫存 半成品庫存buffer :為了保護 throughput 創(chuàng)出的半成品庫存,同期化生產(chǎn) 環(huán)境 中的作業(yè)現(xiàn)場管控手段計劃對比實績 monitoring管理時間buffer(Time Buffer)的確保狀態(tài),□ buffer的功能,0點,,,CCR,未到達,

29、8點,到達,迅速處理區(qū)域: 迅速采取行動追蹤區(qū)域 : 將未到達原因分出優(yōu)先級集中處理安全區(qū)域 : 安全區(qū)域不需要未到達消除措施,□ buffer 管理方法,Buffer大小,混亂,,,,,庫存不充分,缺品發(fā)生引起混亂,安全區(qū)域很寬，buffer要在安全區(qū)域內(nèi),庫存過硬，無法把握優(yōu)先順序造成混亂,Buffer越大，對 Murphy的保護效果越好，但是庫存和 Lead Time會變大,在決定初期 buffer的大小時不必花太多的努力,

30、□ buffer的大小,實際量超過計劃量,實際量 未達到計劃量,實際量和 計劃量相似,,,,小時,庫存,實際 庫存,,,區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3,區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3,區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3,,,,區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3,區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3,庫存,庫存,小時,小時,Buffer大小適當,Buffer過大，要減少,Buf

31、fer過少，要增多,□ buffer 分析,區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3,區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3,,,,,實際 庫存,實際 庫存,看hole操作人員進行作業(yè)進度的自我管理迅速區(qū)域 : 督促追蹤區(qū)域 : 發(fā)現(xiàn)問題解決問題 對影響收益的部分集中改善 -使用JIT, TQM 技法 需求制約上也使用發(fā)運buffer管理 需求變動，新的CCR登場新CCR在老CCR前面 : CCR buf

32、fer, 發(fā)運buffer發(fā)生hole新CCR在老CCR后面 : 發(fā)運buffer發(fā)生hole 即便初期 CCR 選定錯誤也無需擔憂,□ buffer 管理 - 運用,物料投入日期 之前絕對不允許投入物料 Non-CCR資源必須得有保護能力 (Non-CCR中應(yīng)該有一定的休息時間) Non-CCR的操作人員一接到工作 就應(yīng)該按照工作到來的先后順序著手工作。 (考慮要先做什么事兒只是在

33、浪費buffer時間.) 一結(jié)束，馬上轉(zhuǎn)給下個工序 緊急、督促作業(yè)產(chǎn)生的話，先看buffer再做決定,□ DBR 運營/實行的前提條件,非制約工序的運轉(zhuǎn)率決定于制約資源 資源的效率和效果是不一樣的 制約資源上的1小時 的損失就是公司整體1小時的損失 非制約資源上1小時的節(jié)約猶如空中樓閣 制約資源決定著整體的 Throughput和庫存水平 移動 Batch和加工Batch 大小不一樣 日程要同時考慮所有的制約來決定

34、 lead time是日程制定的結(jié)果 不是將能力平準化，而是將流程同期化,概要,□ DBR 運營規(guī)則,□ 工廠的4種形態(tài) (VATI),V 工廠 將原材料、半成品制成多種形態(tài)的成品一般消費者商品，別的工廠的物料或部件鋼鐵、石油、化學等資本集約型產(chǎn)業(yè),T 工廠組裝工序成為分歧點使用通用部件多樣的消費品汽車、輪胎、家電產(chǎn)品, 電氣機械設(shè)備,A 工廠組裝專用部件，實行少種類訂單生產(chǎn)生產(chǎn)量相對較少發(fā)電機、飛機、 je

35、t engine（噴氣式發(fā)動機） – 需要很多勞動力,I 工廠原材料 投入后 沒有分歧點設(shè)備中心的裝備 產(chǎn)業(yè)工廠產(chǎn)品流程各不相同PCB, 半導體,Dave Nave, “How to compare Six Sigma, Lean and TOC,” Quality Progress, Vol. 35, No. 3, 2002.,□ 6西格瑪, Lean生產(chǎn), TOC 比較,為了持續(xù)改善的TRIO: TLS(T

36、OC+Lean+6Sigma),資料出處 : 2006年5月 美國APICS雜志,1.概要,研究實驗公司的概要 -. Global 電器制造公司 -. 總公司 : 美國加利福尼亞 -. 21個工廠, 45000名員工, 211名team leader -. 主要客戶: 醫(yī)療、航空、國防、精密器械、通信、 電腦制造商等 試驗概要 -. 為了選出能夠?qū)崿F(xiàn)公司品質(zhì)提

37、升和成本降低的 最優(yōu)的流程改善方法 -. 對211名 team leader 進行TOC,Lean,6 Sigma 培訓 (沒有公布正在做實驗) -. 2年間 的101個項目的結(jié)果分析 -. 評價指標: 準時供應(yīng)、品質(zhì)保證費用、 客戶的應(yīng)答、 庫存 減少率、Cycle Time 減少率、廢棄費用等 -. 11個工廠: 用6 西格瑪 4個工廠: 用Lean

38、 6個工廠: 用TLS(TOC+Lean+6Sigma),,,,,為了持續(xù)改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma),2.TLS 適用 Model,TOC的集中改善 5階段,1. 找出制約2. 運用制約3. 從屬于制約4. 提升制約的能力5. 防止惰性，重新開始,Lean的 6階段,1. 定義價值2. 找出Value Stream3. 打造無障礙的價值流程圖4. 客戶從生產(chǎn)者那里得

39、到充分的價值 “Waste less” Value Stream Mapping 5. 追求完美6. 敏捷地實行,SortSimplifyScrubStandardizeSustain,6Sigma的5階段,- DOE(Design of Experiment)技法- 防止失誤(Poka-Yoke) 技法- 預警系統(tǒng)技法- 流程Audit-校正及防止活動聯(lián)動,,,以客戶要求為基礎(chǔ)的 Pul

40、l System構(gòu)筑,,為了持續(xù)改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma),3. 適用結(jié)果,用 6西格瑪(11個 工廠) - 7%用 Lean (4個工廠) – 4%用 TLS(TOC+Lean+6Sigma) (6個工廠) - 89%,2年間21個 工廠的101個改善活動項目，實際對節(jié)約的貢獻度,TOC和其它經(jīng)營技法的比較,TOC和其它經(jīng)營技法的比較,生產(chǎn)/物流,生產(chǎn)/物流,品質(zhì),成果指標,管理會計,項目管理,