2010年度中國十大管理實(shí)踐

1、2010年度中國十大管理實(shí)踐年度中國十大管理實(shí)踐中國市場2010年的大舞臺(tái)，有喜也有悲，有成功也有挫折。因此，像過去的７屆一樣，今年《世界經(jīng)理人》第8次以“10大管理實(shí)踐”的方式來總結(jié)和提煉中國企業(yè)在管理上的成敗得失。來源：《世界經(jīng)理人》雜志發(fā)表時(shí)間：20101214和過去的7年一樣，《世界經(jīng)理人》雜志在此歲末之際，連續(xù)第8年推出“中國十大管理實(shí)踐”。2010年，有哪些管理實(shí)踐獲得了國內(nèi)經(jīng)理人的認(rèn)可？中國企業(yè)在發(fā)展過程中究竟探索出哪些有

2、價(jià)值的管理理念？如何去實(shí)踐這些管理理念才能獲得最大的收益。這些都是本期的封面專題要告訴讀者的。80、90后農(nóng)民工管理后農(nóng)民工管理海外并購海外并購危機(jī)公關(guān)危機(jī)公關(guān)低碳生產(chǎn)低碳生產(chǎn)國學(xué)管理國學(xué)管理完善公司治理結(jié)構(gòu)完善公司治理結(jié)構(gòu)成本創(chuàng)新成本創(chuàng)新打造第二本土市場打造第二本土市場品牌重塑品牌重塑多品牌策略多品牌策略在CPI的飛漲中，2010年即將翻過最后一頁。站在歲末回眸來路，中國市場上的企業(yè)，有的喜笑顏開，有的驚魂未定。李書福一定是今年笑得最

3、燦爛的企業(yè)家。他終于在這一年如愿收購了沃爾沃?？系禄笫褰衲甑氖斋@也不小，他的大餅、油條、蓋澆飯，終于幫他擺脫了在中國客戶心目中的“洋快餐”、“垃圾食品”形象。就在肯德基等外資品牌努力本土化、中國化的同時(shí)，諸如李寧和好孩子等本土企業(yè)，也在通過品牌重塑等戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)國際化。收獲者的笑顏，是靠背后長期的蓄積和準(zhǔn)備來支撐的。如果沒有多年持續(xù)的成本創(chuàng)新，華為不可能在原材料、能源和人力成本普遍上漲的2010年，依然保持著成本優(yōu)勢。同樣，如果不是很早就

4、開始創(chuàng)新對農(nóng)二代的管理模式，海底撈和新日電動(dòng)車可能也會(huì)面臨與富士康“13跳”類似的被動(dòng)。為完成國家“十一五”節(jié)能減排指標(biāo)，不少地方政府和企業(yè)臨近年末倉惶應(yīng)對，而萬科、比亞迪等企業(yè)卻因?yàn)閳?jiān)持低碳生產(chǎn)而從容不迫。與收獲者的從容相比，國美創(chuàng)始人黃光裕就有些驚魂未定。為了保住國美控制權(quán)，2010年他與托孤者陳曉決裂對峙。國美公司治理結(jié)構(gòu)問題也因此而暴露。2010年看似“突發(fā)”實(shí)則必然的事件不只有這一起。一些企業(yè)在上半年就開始經(jīng)歷坐“過山車”似的

5、驚險(xiǎn)。比如，豐田中國的“召回門”、百度的“網(wǎng)站被黑”。好在這些企業(yè)都運(yùn)用成功的危機(jī)公關(guān)化險(xiǎn)為夷。與它們相比，后來的蒙牛與伊利、騰訊與360的糾紛，收場就不那么漂亮?？傊?，中國市場2010年的大舞臺(tái)，有喜也有悲，有成功也有挫折。因此，像過去的７屆一樣，今年《世界經(jīng)理人》第8次以“10大管理實(shí)踐”的方式來總結(jié)和提煉中國企業(yè)在管理上的成敗得失。今年的評選開始于半年以前，分為3個(gè)階段。第一階段，7－10月，是我們的網(wǎng)上公開推廣期和用戶讀者提名期

6、。通過這個(gè)階段，產(chǎn)生了26個(gè)入圍管理實(shí)踐和84個(gè)代表企業(yè)；NO.180、90后勞務(wù)工管理后勞務(wù)工管理80、90后勞務(wù)工雖有其局限性，但也是充滿活力的一代，他們構(gòu)成了勞動(dòng)力市場的主力。企業(yè)家群體只有管理好這一代員工，才有可能續(xù)寫成功。作者：陳小垃來源：《世界經(jīng)理人》雜志發(fā)表時(shí)間：20101214入選理由：入選理由：80、90后“進(jìn)城務(wù)工者”正在成為勞務(wù)工的主體，這些年輕人有著不同于父輩的理想和追求，他們正在沖擊、考驗(yàn)著企業(yè)的管理智慧。代表

7、實(shí)踐：代表實(shí)踐：海底撈為農(nóng)二代提供雙手改變命運(yùn)的途徑；新日電動(dòng)車正在用肯定、激勵(lì)的方式調(diào)動(dòng)80、90后農(nóng)民員工的積極性。他們是勞務(wù)工，他們也是80、90后。他們沒有務(wù)過農(nóng)，他們中的不少人甚至一直在城里長大，但他們卻不得不面對一直處于城市邊緣的尷尬。相比于父輩，他們的心理已經(jīng)發(fā)生了微妙的變化：他們不再愿意“葉落歸根”，而是想融入城市；他們有很強(qiáng)的上進(jìn)心，不甘于只從事低端的體力活；他們有著強(qiáng)烈的權(quán)利訴求和平等意識(shí)，不像父輩那樣順從和踏實(shí)、任

8、勞任怨……盡管有些企業(yè)認(rèn)為他們是一個(gè)令人頭疼的群體，比如，2010年夏天的“員工13跳”就讓富士康膽戰(zhàn)心驚。但是仍有另一些企業(yè)能夠洞悉這一群體的心理，并在管理上做相應(yīng)調(diào)整，從而達(dá)到雙贏。把被動(dòng)加薪變成主動(dòng)激勵(lì)把被動(dòng)加薪變成主動(dòng)激勵(lì)今年年初，以生產(chǎn)電動(dòng)車聞名的新日股份召開了一次員工表彰大會(huì)。這次表彰大會(huì)有點(diǎn)與眾不同：上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)的員工中有40%是來自一線的普工，副總經(jīng)理胡剛還親手給一位工作了3年的80后員工頒發(fā)了“年度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)”。隨后，新日