某公司職位分析、職位評價案例2

1、《人力資源管理課程》案例1某公司職位分析、職位評價案例某公司職位分析、職位評價案例A公司是我國中部省份的一家房地產開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，公司是我國中部省份的一家房地產開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產開發(fā)公房產需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和

2、人力資源管理問題逐步凸司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。顯出來。公司現(xiàn)有的組織機構，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充而形公司現(xiàn)有的組織機構，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的

3、界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準住往往含糊，招聘主管往往無法準確公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準住往往含糊，招聘主管往往無法準確

4、地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)

5、幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺此，許多優(yōu)秀的員工

6、由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。要原因。面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管

7、理的變革，變革首先從進面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始，職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、行職位分析、確定職位價值開始，職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在職位評價過程中的關鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A公司面前的重要問題。公司面

8、前的重要問題。職位分析職位分析首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內目前流行的基本職位首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內部網(wǎng)也上發(fā)了一份人力資源部將問卷發(fā)放到了

9、各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內部網(wǎng)也上發(fā)了一份關于開展問卷調查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。關于開展問卷調查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)

10、放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)—些較為重視這次調查的員工反些較為重視這次調查的員工反映，大家都不了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責，映，大家都不

11、了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，可是也不何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫知道具體該找誰。因此，在回答問卷只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫《人力資源管理課程》案例3耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思

12、不得其解。耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真的是他們認為的那么，職位分析真的是他們認為的“霧里看花，水中望月霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢目為什么會失敗呢[案例討論與練習題案例討論與練習題]1試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2在職位分析項目的整個組

13、織與實施過程中，該公司存在著哪些問題在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題3該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？崗位評價崗位評價A公司在進行了職位分析，獲取職位信息以后，著手進行職位評價，以確定職位的相公司在進行了職位分析，獲取職位信息以后，著手進行職位評價，以確定職位的相對價值。對價值。為合理的確定職位相對價值，為合理的確定職位相對價值，A公司成立

14、了以人力資源部經(jīng)理為首的職位評價小組，公司成立了以人力資源部經(jīng)理為首的職位評價小組，并邀請了外部專家參與職位評價過程。在外部專家的建議下，并邀請了外部專家參與職位評價過程。在外部專家的建議下，A公司采用了國際通行的公司采用了國際通行的IPE碼作為職位評價的工具，為保證職位評價工具的科學性，職位評價小組沒有對職位評碼作為職位評價的工具，為保證職位評價工具的科學性，職位評價小組沒有對職位評價方案進行修正。價方案進行修正。A公司共有公司共有8

15、0多個崗位，有管理類、技術類、營銷類三種職位類別，職位評價小組從多個崗位，有管理類、技術類、營銷類三種職位類別，職位評價小組從中選擇了約中選擇了約30個崗位作為標桿，標桿崗位的選擇是按照縱向的職位等級進行選擇，沒有考個崗位作為標桿，標桿崗位的選擇是按照縱向的職位等級進行選擇，沒有考慮橫向職位類別的因素，這一疏漏為以后的職位評價方案的擴展埋下了隱患。慮橫向職位類別的因素，這一疏漏為以后的職位評價方案的擴展埋下了隱患。為保證職位分析的公平性

16、，為保證職位分析的公平性，A公司采取了三方評價的方式：上級評價占公司采取了三方評價的方式：上級評價占40％、專家評％、專家評價占價占30％、員工個人評價占％、員工個人評價占30％，職位評價方案下發(fā)后，立刻在員工中引起了較大的反應。％，職位評價方案下發(fā)后，立刻在員工中引起了較大的反應。首先由于事先沒有進行培訓，員工根本不理解進行職位評價的意義和作用；其次，由于職首先由于事先沒有進行培訓，員工根本不理解進行職位評價的意義和作用；其次，由于職

17、位評價方案過于專業(yè)，員工很難對各種描述準確把握，經(jīng)過一番爭論，大家漸漸對職位評位評價方案過于專業(yè)，員工很難對各種描述準確把握，經(jīng)過一番爭論，大家漸漸對職位評價失去了信任；最后由于個人對方案中的表述理解不一樣，每個人對自己職位的評價都超價失去了信任；最后由于個人對方案中的表述理解不一樣，每個人對自己職位的評價都超出了常理，最為可笑的是公司行政文員對自己崗位的評價得分居然超過了行政人事總監(jiān)。出了常理，最為可笑的是公司行政文員對自己崗位的評價

18、得分居然超過了行政人事總監(jiān)。通過這種方式收集的職位評價數(shù)據(jù)當然不能使用，只有放棄這一途徑，采取人力資源通過這種方式收集的職位評價數(shù)據(jù)當然不能使用，只有放棄這一途徑，采取人力資源部門會同直接上級評價和專家評價的方式確認職位的價值。在這一評價的過程中，遇到了部門會同直接上級評價和專家評價的方式確認職位的價值。在這一評價的過程中，遇到了一個致命的問題：技術類職位的評價的結果平均水平低于管理類職位，這一個致命的問題：技術類職位的評價的結果平均水

19、平低于管理類職位，這—結果顯然和公結果顯然和公司倡導的薪資分配向技術人員傾斜的導向不相符合，而按照這一結果所得的薪酬顯然不利司倡導的薪資分配向技術人員傾斜的導向不相符合，而按照這一結果所得的薪酬顯然不利于留住這些核心人員、經(jīng)過七拼八湊，終于拿出了職位評價方案的初稿。于留住這些核心人員、經(jīng)過七拼八湊，終于拿出了職位評價方案的初稿。職位評價方案一經(jīng)出臺，立刻在員工中引起軒然大波，員工紛紛將自己職位的結果與職位評價方案一經(jīng)出臺，立刻在員工中引

20、起軒然大波，員工紛紛將自己職位的結果與其他職位進行對比，然后通過正式或非正式渠道向公司反應。職位評價小組經(jīng)過仔細審查，其他職位進行對比，然后通過正式或非正式渠道向公司反應。職位評價小組經(jīng)過仔細審查，發(fā)現(xiàn)確實有很多職位橫向對比有很大的出入，在職位評價的各維度上，各職位也缺乏可比發(fā)現(xiàn)確實有很多職位橫向對比有很大的出入，在職位評價的各維度上，各職位也缺乏可比性，甚至出現(xiàn)在性，甚至出現(xiàn)在“溝通溝通”維度上，人力資源部文員的得分比營銷部主管還要高