水手食品運作思路概況

1、我眼中的水手—水手的成長模式的個人見解窮則思變，變則通，通則久。和他們接觸久了感覺從一個商貿(mào)公司結(jié)合企業(yè)成長的一些見解和想法水手的主旨是：誠信經(jīng)營，共同發(fā)展目前為止水手食品雖然是小型偏中的企業(yè)，他的發(fā)展速度也是比較快的，沒有資本運作、沒有原料優(yōu)勢、沒有產(chǎn)銷分離、沒有專業(yè)團隊。他不是純粹的經(jīng)營部卻有自己的產(chǎn)品，他是個小型廠家卻只能圍繞家族式經(jīng)營來求同共存與發(fā)展。我認為類比于一棟房子是由鋼筋、水泥、沙土、玻璃等緊密有機組成的，只要他們的組成

2、有活力能適應(yīng)市場他們便形成了自己獨特的模式，如果他在不停的發(fā)展并能牽引和帶動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展升級那么他以后將是一批黑馬展露市場。這也是一些企業(yè)的靈魂所在，我們換句話是企業(yè)的核心競爭力。水手核心競爭力的打造基本概況談可以分為企業(yè)戰(zhàn)略、營銷策略、核心產(chǎn)品、團隊的影響力等組成，下面我簡單就我在該公司工作和與陳總接觸等掌握的情況做以簡單的分析。一、水手食品階段性策略基本是根據(jù)企業(yè)生命周期來劃分的企業(yè)的誕生、成長、成熟和衰退和人的生命周期一樣也是循序漸

3、進自然法成的規(guī)則目前我統(tǒng)計和認為的水手發(fā)展階段和各階段的模式演變。前期2007年以前完全靠手加工、小型加工、模仿同行業(yè)走暢產(chǎn)品。這一階段的代理商主要特點是比較小、但是與微型企業(yè)有共生的特點，后期共同成長會有一些客戶（也是指南方的大部分客戶）忠誠度比較高的與該公司生存和發(fā)展2008年2010年水手南方主要主抓大客戶并做好他們的維護保證其自然和基數(shù)銷量；北方由自己的親戚實行半辦事處性質(zhì)的合作方式大包合作，我感覺對于類似規(guī)模的公司在資源等諸多

4、方面限制也很多能站穩(wěn)并在北方市場發(fā)展也有他的可鑒之處的2011年也是小型火鍋料企業(yè)相對寒冬的一年，資金匱乏、銀根緊縮、民營實業(yè)蕭條、市場因競爭相對過度的局部萎縮、消費相對低靡、廠家投入與利潤的博弈和陣痛等等水手陳文水也是在今年主要痛疼的問題，市場發(fā)展的瓶頸問題、投入的預(yù)算、市場現(xiàn)狀形成的管理團隊不給力等等我記得陳總一起聊天說的：發(fā)展前途未卜，不發(fā)展絕對是死。進退兩難做實業(yè)還是要持之以恒和穩(wěn)健的大無畏思想，2011年后的大體方向是要向?qū)I(yè)

5、化經(jīng)營做文章的。精益求精，海欣06年就提出了這個企業(yè)理念，不未雨綢繆便是陷入臨時抱佛腳的境地的。目前水手9月份已經(jīng)將新的管理團隊融合以前的市場團隊作為補充和主力實行逐步區(qū)域精細化運作的，當然這些必須以穩(wěn)健為基礎(chǔ)的。二、水手成功之處也就是談?wù)勊质称返囊恍﹥?yōu)點1、產(chǎn)品性價比很好。最早的水手是從開始模仿富邦的墨魚丸開始的，在兩售額在1一億的企業(yè)這樣做會耗費老板相當大的精力去做別的事情的。南方市場客戶的訂單匯款等一條龍作業(yè)流水也是陳總經(jīng)常過問

6、的，隨著企業(yè)逐漸變大變強，集權(quán)與分權(quán)也是他主要考慮的問題就是還有些割舍不下罷了。2、管理混亂從銷售團隊和各個分點辦事處方面講，水手前期管理過于松散在這幾年的實際操作中夜付出了一些代價，比如客戶授信不打欠條、電話報貨后客戶取消訂單貨又被返回冷庫，但是運費卻要賠了、對于極個別貪得無厭的代理商掌控手段和制度過于松散也導(dǎo)致經(jīng)銷商和總代控制威脅廠家的境地等等從工廠生產(chǎn)員工管理制度也很不規(guī)范，常常導(dǎo)致貨物發(fā)錯或者發(fā)貨的時候無專人負責臨時調(diào)遣生產(chǎn)員工

7、離開操作線去裝貨發(fā)貨，在北方我們倒是經(jīng)常遇到類似的發(fā)貨錯誤的問題，這在一線反饋經(jīng)銷商的時候已經(jīng)報的訂單卻無法到貨勢必也間接影響一部分銷量的。第二、從企業(yè)戰(zhàn)略角度1、企業(yè)資源有限所困階段戰(zhàn)略思維模糊，界定不清楚，表現(xiàn)在實際是有些必要并具可行性事情定下來后一直無法去執(zhí)行，比如最大的代理商是廣州的一個客戶，如果能提供12名業(yè)務(wù)人員給予幫助會比現(xiàn)在年銷售2400萬的量還要大的，這也是陳總答應(yīng)代理商的事情沒有落實2、對市場運營的向往揣度與猜測懷疑

8、有幾個方面公司企業(yè)文化建設(shè)方面已經(jīng)投入了200萬左右近3年，比如最近的5月份水手投入80萬請來清華的教授給生產(chǎn)工人進行授課整體提升公司人員整體素質(zhì)，但是培訓(xùn)階段結(jié)束后收效不大并沒有再進行，而各地市場繼續(xù)資金投入成立新的辦事處等這方面只能是延后了，銷售和企業(yè)文化哪個重要，在陳總看來應(yīng)該是都重要，只不過事實上在到底先做哪件事上考慮的有點茫然，畢竟有限資源要用在刀刃上的3、對管理層的信任與不信任影響市場積極性戰(zhàn)略一方面非常用心的投入和組建管理