清源啤酒企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案

1、1清源啤酒企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案清源啤酒企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案求同存異，爭創(chuàng)世界品牌求同存異，爭創(chuàng)世界品牌【摘要】在中國，一提起在中國，一提起戰(zhàn)略管理來，中小企略管理來，中小企經(jīng)營經(jīng)營管理者管理者總有一種偏有一種偏見，就，就覺得那是大企得那是大企業(yè)的問題問題，與中小企，與中小企業(yè)無關(guān)，無關(guān)，對于啤酒行于啤酒行業(yè)也是如此。很多中小企也是如此。很多中小企業(yè)不能做大，只是不能做大，只是縣花一花一現(xiàn)，主要原因就是，主要原因就是這些企些企業(yè)缺乏缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見遠(yuǎn)

2、見，沒有合理的，沒有合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，忙于劃，忙于經(jīng)營經(jīng)營疏于疏于戰(zhàn)略。略。這與經(jīng)營經(jīng)營管理者管理者對戰(zhàn)對戰(zhàn)略管理的略管理的認(rèn)識認(rèn)識不足是有密切不足是有密切聯(lián)系的。再加上一部分管理者不正確的系的。再加上一部分管理者不正確的業(yè)績業(yè)績觀，重眼前利益，重眼前利益輕長輕長期利益，使得制定企期利益，使得制定企業(yè)戰(zhàn)業(yè)戰(zhàn)略更無從略更無從談起。即使有些中小企起。即使有些中小企業(yè)制定了制定了戰(zhàn)略，也只會略，也只會鎖在櫥子里，企在櫥子里，企業(yè)經(jīng)業(yè)經(jīng)營還營還是

3、走一步看一步，使得是走一步看一步，使得戰(zhàn)略制定只是一種形式，而與企略制定只是一種形式，而與企業(yè)經(jīng)營業(yè)經(jīng)營基本無關(guān)?；緹o關(guān)?，F(xiàn)在，我在，我們針對們針對以上案例，運用所學(xué)的企以上案例，運用所學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略管理知略管理知識為識為其制定一個其制定一個戰(zhàn)略規(guī)劃方案。劃方案。【關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞】市場競場競爭；水土不服；爭；水土不服；求同存異；求同存異；世界品牌；世界品牌；差異集中化；差異集中化；科技；科技；地方保地方保護(hù)主義一、一、企業(yè)境況企業(yè)境況清源

4、啤酒：曾三分天下清源啤酒：曾三分天下泉州清源啤酒朝日有限公司曾是福建省較大的啤酒企業(yè)之一，創(chuàng)立于1993年，前身為泉州市啤酒廠和泉州酒廠。1997年其投入1.5億元進(jìn)行擴(kuò)建和技術(shù)改造，生產(chǎn)“水晶樽”和“金牌紅”等清源啤酒系列產(chǎn)品，年產(chǎn)12萬噸，曾經(jīng)是泉州三大啤酒廠之一。清源啤酒上世紀(jì)90年代曾牢固占據(jù)著泉州的區(qū)域市場，成功地把惠泉啤酒封堵在惠安一隅。然而進(jìn)人90年代后期，清源啤酒遭到了來自惠泉啤酒的強(qiáng)有力競爭。當(dāng)時惠泉啤酒在新產(chǎn)品推出上

5、體現(xiàn)了極強(qiáng)的創(chuàng)新能力，每年推出四五個新品。短短兩三年時間，福州、廈門、三明等地本地啤酒先后被惠泉打敗，清源啤酒也不例外。后于2002年前后，惠泉成功上市，猛虎居于側(cè)，清源啤酒下降。2003年后的清源啤酒廠常為金匙啤酒、雪津啤酒生產(chǎn)，做罐裝。如今“清源”品牌的啤酒，也還在生產(chǎn)，但現(xiàn)在卻被華潤控股，超負(fù)荷生產(chǎn)的卻是雪花啤酒。二、二、失敗原因淺析失敗原因淺析（一）市場競爭激烈，利潤空間進(jìn)一步縮?。ㄒ唬┦袌龈偁幖ち?，利潤空間進(jìn)一步縮小目前中國啤

6、酒約有1500多個品牌，競爭激烈，據(jù)中國釀酒協(xié)會統(tǒng)計，中國啤酒中的約45%的企業(yè)處于虧損或微利的邊緣，約32%的企業(yè)保本，只有20%左右的企業(yè)發(fā)展良好，盈利空間較大。中國啤酒市場雖生產(chǎn)企業(yè)多，但產(chǎn)品差異化不大，有的企業(yè)也已花大力氣研發(fā)新產(chǎn)品，但由于產(chǎn)品穩(wěn)定性差，推廣的力度不夠，戰(zhàn)略應(yīng)用失誤等原因，最終難成功。進(jìn)人90年代后期，清源啤酒遭到了來自惠泉啤3（二）使命“發(fā)展清源啤酒，弘揚(yáng)民族工業(yè)”，要充分利用“清源啤酒”馳名國內(nèi)外市場的品牌知

7、名度和市場認(rèn)知度，加以大力發(fā)展，并以民族資本為主，以弘揚(yáng)民族工業(yè)為旗幟，使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)展、市場不斷開拓、技術(shù)不斷進(jìn)步、管理不斷創(chuàng)新、效益不斷提高。（三）戰(zhàn)略目標(biāo)“求同存異，爭創(chuàng)世界品牌”，把“清源啤酒”這一中國馳名品牌上升為世界馳名品牌，把公司建設(shè)成國際一流企業(yè)。借政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面的優(yōu)勢，全面實施“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略，堅持走“高起點發(fā)展，低成本擴(kuò)張”的發(fā)展道路，形成了獨有的“反金字塔”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和“新鮮度”管理模式，在激

8、烈的市場競爭中使品牌進(jìn)一步做大、做強(qiáng)，由中國名牌企業(yè)上升為世界名牌企業(yè)，創(chuàng)建國際一流企業(yè)。（四）戰(zhàn)略規(guī)劃1、加強(qiáng)發(fā)展戰(zhàn)略管理、加強(qiáng)發(fā)展戰(zhàn)略管理求同存異，爭創(chuàng)世界品牌求同存異，爭創(chuàng)世界品牌目前中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了全球經(jīng)濟(jì)一體化的時代面對越來越直接的國際競爭，中國企業(yè)必須加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，否則必將會在激烈的競爭中被淘汰。首先確定企業(yè)的發(fā)展思路，并據(jù)此制訂短中長期發(fā)展規(guī)劃。發(fā)展規(guī)劃必須實事求是不可好高騖遠(yuǎn)，不切實際。清源啤酒的發(fā)展思路是“求同存異爭

9、創(chuàng)世界品牌”。其次制訂發(fā)展途徑。企業(yè)發(fā)展不外乎采取兩種主要途徑：一是內(nèi)部擴(kuò)張，通過內(nèi)部資本積累不斷投資新的項目和業(yè)務(wù)，走內(nèi)涵式發(fā)展道路：二是外部擴(kuò)張，通過兼并、收購、聯(lián)合、蓖組等手段，把已有的企業(yè)或業(yè)務(wù)合并起來，以迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。無論企業(yè)是先做強(qiáng)再做大，還是先做大再做強(qiáng)我認(rèn)為最重要的是能夠最充分地利用內(nèi)外部資源，最大限度降低運營風(fēng)險，保持企業(yè)健康而快速的發(fā)展。2、加強(qiáng)歸核戰(zhàn)略管理、加強(qiáng)歸核戰(zhàn)略管理走差異集中化的多元發(fā)展道路。走差異集中

10、化的多元發(fā)展道路。所謂歸核戰(zhàn)略就是要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，走集約化道路。對一個企業(yè)而言核心主業(yè)就好比企業(yè)的重心，沒有核心主業(yè)，企業(yè)就不會在市場競爭的大潮中站不穩(wěn)腳跟。世界500強(qiáng)之所以能在變幻莫測的國際競爭中站穩(wěn)腳跟、不斷發(fā)展其原因就在于它們都有自己的核心主業(yè)。從表面上看歸核戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略是矛盾的兩個對立面。其實歸核戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略并不沖突多元化戰(zhàn)略是企業(yè)不斷壯大發(fā)展的必由之路，而歸

11、核戰(zhàn)略則是企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵或前期工作。企業(yè)在沒有形成自己的核心能力和核心主業(yè)之前，而走多元化道路，只能是盲目的多元化其結(jié)局最終是失敗從消費的檔次上來看，目前在中國啤酒市場上，低端啤酒仍然是消費市場的主體，這不僅是啤酒市場競爭激烈的結(jié)果而且也是中國啤酒商場競爭程度偏低的表現(xiàn)。但是近幾年來，中高檔啤酒消費需求所占的份額呈不斷上升的趨勢。來自2002年的數(shù)據(jù)顯示，低檔啤酒在城市地區(qū)的消費份額為79%，中檔啤酒為18%，高檔啤酒為3％；

12、然而從全國范圍來看，我國大部分啤酒企業(yè)90％以上的產(chǎn)品還是低檔產(chǎn)品，中高檔啤酒基本上被百威、嘉士伯、喜力及青島燕京等品牌所壟斷。從啤酒市場上的消費類型來看，隨著國內(nèi)消費水平的進(jìn)一步提高和啤酒費市場的成熟，消費者對于大眾化的普通啤酒、干啤和鮮啤的需求基本上穩(wěn)定保持在一定水平；而純生啤酒、保健啤酒和無醇啤酒等新型的細(xì)分種類越來越受到廣大消費者的歡迎，其市場占有率增長勢頭良好。究其原因不難發(fā)現(xiàn)隨著生活層次的提高，越來越多的消費者開始關(guān)注自身健