組織架構對于企業(yè)發(fā)展的重要意義

1、組織架構對于企業(yè)發(fā)展的重要意義——以通用公司為例摘要：摘要：所謂組織架構，也就是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員個人相互之間關系的性質，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權力、承擔什么責任、發(fā)揮什么作用。企業(yè)作為一個特定的社會經濟組織，有一個完善的，并且根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，是其存在和發(fā)展的前提。只有根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，才能把更多的人吸引和穩(wěn)定在這個特定的社會組織

2、之中。提供的一個共同約定的框架。在經濟全球化的情況下，越來越多的中國企業(yè)開始不斷走出國門，在國際市場上參與競爭，努力發(fā)展，而面對這越來越龐大的經營規(guī)模，如何構建一個良好的組織架構，使得每個成員都能盡可能發(fā)揮自己的才華，推動企業(yè)的進一步發(fā)展，成為一個不得不認真研究的問題。關鍵詞：關鍵詞：經濟全球化組織架構走出去通用電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公

3、司大發(fā)戰(zhàn)爭財，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。但是快速的發(fā)展也帶來了極為嚴重的問題。為了滿足

4、日益龐大的市場需求，通用設置了太多的工廠與分公司，從而導致機構臃腫，職能重疊，信息滯緩，等級森嚴，管理失效；不分優(yōu)劣的搶占市場，不僅樹立了許多競爭對手，還分散了研究基金，使得沒有一種產品占據市場優(yōu)勢，在與各大企業(yè)的競爭中疲于奔命，經營業(yè)績不斷下滑。而公司內部官僚氣息濃厚，很多意見無法反映給高層，公司內部暮氣沉沉，缺乏發(fā)展的動力。甚至差點逼走了后來拯救通用的第八任總裁杰克.韋爾奇。杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已

5、經嘗到這種體制的惡果，因此上任伊始便大刀闊斧的改革內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，并新添置了180億美元的資產。而當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，杰克韋爾奇的做法引來了大多數(shù)人的質疑和反感，但是他不為所動，依舊鐵腕的執(zhí)

6、行著裁員政策。但是這恰恰就是杰克韋爾奇的管理精華所在——數(shù)一數(shù)二原則。即任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。對比通用公司的成功案例，我們不難發(fā)現(xiàn)其實中國也有許多類似的情況，特別是在國有的大中型企業(yè)，機構臃腫的程度甚至比通用電氣有過之而無不及，大量領導的職位的設立不僅使得職能重疊，分工不明，互相推諉。還造成了令出多頭，收入差距懸殊，嚴重影響了工人工作的積極性。有些類似于重慶鋼鐵、酒鋼宏興、云南

7、銅業(yè)和錫業(yè)股份等的國企，常年虧損，需要國家不停地財政補貼才能持續(xù)經營下去，競爭力之差可見一般。多層次的管理可以明確工作效率責任與分工，防止集權主義的出現(xiàn)，在一定條件下能夠加快工作效率，但是過多管理機構的存在則會使職權重疊，反而拖累了企業(yè)的經營效率，因此現(xiàn)在許許多多的企業(yè)都開始追求扁平化的管理層次和去中心化的管理模式。以期獲得快速的反應速度和處理效率，這在信息化時代的競爭中顯得尤為重要。但是扁平化的管理也并不是完美無缺的，機構與人員的削減

8、意味著用更少的人去處理更多的任務，工作量無疑加大了不少。而且管理層接觸到基層的4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。而同時企業(yè)組織架構也包含三個方面的內容：即單位、部門和崗位的設置。企業(yè)組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分，而是企業(yè)作為一個服務于特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體

9、為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關系不能倒置。1、各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。2、單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定。這就是界定各個部分在發(fā)揮作用時，彼此如何協(xié)調、配合、補充、替代的關系。這三個問題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決

10、第一個問題的同時，實際上就已經解決了后面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關系。我們要對組織架構進行規(guī)范分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。3、企業(yè)組織架構設計規(guī)范的要求。對于這個問題，如果沒有一個組織架構設計規(guī)范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構設計規(guī)范化，也就是要達到企業(yè)內部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔負分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標準

11、。我認為解決企業(yè)組織結構問題，進而強化管理執(zhí)行的方法具有普遍性，大體上說有以下3點：1、充分授權。授權即可以說是集權到分權，實際上就是在U型企業(yè)結構和H型企業(yè)結構之間進行權衡。根據企業(yè)業(yè)務范圍，機構設置，員工分布來確定集權與分權。不授權則使企業(yè)組織結構死板，放權過度則會使各部門自主為政。2、直接并購。這個是指先企業(yè)兼并，然后把別的企業(yè)的整套管理體系接到自己的企業(yè)組織結構樹狀圖的最下端。這是形成M型的企業(yè)組織結構的便捷方法。新希望集團在組

12、織擴張時也用了這種方法，比如與山東六和集團，陜西石羊集團等地方企業(yè)進行合資，把他們直接納入自己的企業(yè)結構，省去了很多組織調整，人事任命等方面的麻煩。3、外部監(jiān)督。監(jiān)督機構要在企業(yè)組織內具有一定的獨立性，在國外多由專業(yè)監(jiān)理人員完成，很多上市公司會請一些名譽較高的經濟人士擔任這一工作。但我認為這始終容易造成監(jiān)守自盜，所以我比較推崇來自外部并在企業(yè)組織結構內扎根的監(jiān)督方式，最典型的就是私營企業(yè)中的設立黨團組織和工會。西方企業(yè)中也多有工會，但企