2013冬學期供應鏈考試案例

1、369度公司背景度公司背景369度公司采用在鞋服行業(yè)流行的輕資產模式，產品生產并不占據(jù)主要地位，而將主要精力集中于上游品牌運營、下游的營銷網絡建設和供應鏈建設，供應鏈是369度公司運營的主要支柱之一。（一）成長導向階段（1990~1998）。擴展市場規(guī)模是這一階段供應鏈形成并快速擴張的主要驅動因素。至1992年底，369度在全國迅速建立加盟連鎖專賣體系。1995年和1996年兩年間，“369度”進入高速發(fā)展階段，年銷售額達6.5億元人民

2、幣。經過高速發(fā)展期，369度成為國內體育用品的主導品牌。（二）成本導向階段（1999~2004年）。這一階段庫存問題凸現(xiàn)出來，供應鏈管理的特征在于提高存貨周轉速度，降低存貨量。庫存的累積逐步成為自擴張市場規(guī)模后供應鏈發(fā)展的焦點。耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉天數(shù)為70~90天，而2003年369度公司庫存天數(shù)為143天，庫存已經成為進一步擴張的主要障礙，經過努力，至2004年，庫存天數(shù)下降至124天。（三）敏捷導向階段（2005

3、~2008年）。這一階段369度公司供應鏈的管理焦點確定為追求整個供應鏈對客戶需求的滿意程度，即用供應鏈的敏捷運作滿足客戶需求。369度公司從供應鏈協(xié)調管理的角度將自身定義為資源的管理者和分配者。這一階段369度公司在原有SAP信息管理系統(tǒng)基礎上，專門配置物流配送管理系統(tǒng)，分步將全國近3000家經銷點與企業(yè)的ERP互聯(lián)。提高專賣店的配貨效率，減少庫存量，進而優(yōu)化運力資源，進而將全國各經銷點、物流中心與公司的ERP互聯(lián)，達到整個公司在物流

4、方面成本的降低與高效率的運作。（四）需求導向階段（2009年~）。369度公司將供應鏈的發(fā)展方向明確為：構建需求驅動及靈活有效的供應鏈體系。369度公司力圖實現(xiàn)包括原材料供應商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應商在同一個網絡平臺上交流信息的構想，這一平臺幫助369度公司就可以更加有效地管理需求，并通過整合資源提高供應鏈對市場的反應速度。369度公司在產品策略上針對細分市場推出以“369度弓”為代表的減震科技和適應多數(shù)中國人腳型的“369

5、度楦”體系以及鞋底部科技體系的發(fā)展改良等，在服裝產品研發(fā)上設立版型數(shù)據(jù)、縫制工藝數(shù)據(jù)等多個資料數(shù)據(jù)庫，在北京、佛山、香港三地設立服裝材料圖書館，實現(xiàn)內部資源共享，力圖以產品創(chuàng)新引導市場需求。然后到了2010年年底，整個2011年和2012年369度公司發(fā)現(xiàn)按部就班的企業(yè)運營突然遭遇了成長天花板，碰到了一連串的危機…………危機接踵而至危機接踵而至去年末的一次絕密董事會上，氣氛降至冰點。369度有限公司行政總裁李智斌迎來其職業(yè)生涯最尷尬的一

6、幕。他打開電腦，準備依照既有程序，播放數(shù)十頁設計精美、言辭謹慎的PPT，向董事會報告該年度業(yè)績，但得到的竟是雪片般的質疑。一位董事毫不客氣地向張展開了炮轟：“不要再講這個，沒用的。我只想知道是什么原因，什么時候能夠解決?！崩畈坏貌挥仓^皮迎接責難。李或許此前就預感到這場大風暴。在準備匯報材料時，通常一個星期就能完成的報告最終大大延期，有些內容的準備時間竟長達數(shù)月?！皹I(yè)績好的時候，不少匯報材料通常都是走過場的，但現(xiàn)在越來越要講究遣詞造句了

7、。所有人都能感到董事會的壓力。”李智斌陷入其職業(yè)生涯里的最大的一次危機。彼時369度股價因機構大幅減倉而暴跌，在2011年11月20日一日之內就跌去23%，市值蒸發(fā)近45億港元，是369度自2004年團收入預計較2010年同比下降約6%—7%純利可能會跌逾50%。該公司的純利率會由2010年的11.7%下降約7個百分點至8個百分點。有分析指，按此純利率推測，369度去年的純利可能會大跌逾50%。”…………“鞋服企業(yè)和其他企業(yè)不一樣，如果

8、其他企業(yè)發(fā)現(xiàn)存貨問題，可以停止原材料進口，暫停生產，清理存貨，等到存貨恢復正常水平再重新投入生產。而鞋服企業(yè)由于要適應消費者的需求，不斷的推出新品，所以不可能停止生產原料進口和暫停生產，所導致的結果就是存貨金額越來越大”…………“體育用品企業(yè)的存貨一般包括兩塊，一塊是品牌企業(yè)自己的存貨，另一部分是經銷商即銷售渠道的存貨，基本上以“應收貿易賬款”的形式出現(xiàn)，兩塊相加大致能體現(xiàn)出該公司的整體存貨水平。安踏去年的財報顯示，安踏存貨金額為6.1

9、8億元，與上年同期的4.54億元相比，同比增長36.1%安踏的應收貿易賬款及其他應收款項為17.09億元，上年同期僅為9.90億元，增幅為72.6%。”“知名品牌專家指出，居高不下的出貨現(xiàn)象反應了企業(yè)的經營策略失敗，企業(yè)在處理存貨的過程中，必然要選擇大幅度的降價處理，則很難收回之前的目標現(xiàn)金流，造成業(yè)績的虧損”?！瓣P于庫存，服裝協(xié)會會長曾做過這樣的總結：“與其他行業(yè)不同，服裝很容易過季，很難做到其他行業(yè)的‘零庫存’，但從深層來看

10、，庫存激增的原因就是由于消費者的消費需求不確定性增強，而企業(yè)的決策層缺少時尚‘感覺’、缺乏高效率的內部資源整合和與外部資源的協(xié)作能力，導致企業(yè)無法快速響應市場?！边@似乎能反映業(yè)內人士對于庫存成因的主流觀點?！蹦承袠I(yè)獨立評論人認為，庫存問題和行業(yè)的激烈競爭有關，加上產品的同質化、價位互相接近等因素，而且行業(yè)增長又受到渠道增長極限的制約，以及經濟大環(huán)境的通脹、購買力有所下滑等的影響，庫存問題就浮現(xiàn)出來了。另一分析人士認為，去年以來，369度

11、等國內品牌的高庫存問題，根源在于對中國體育用品市場的前景過于樂觀。其實這種情況，耐克、阿迪達斯早已經歷過了。由于對于2008年奧運年的市場過于樂觀，耐克、阿迪達斯在2009年飽受高庫存之痛，經過兩年的大力擠泡沫、消化庫存，兩家公司今年已經走上良性發(fā)展的軌道。不過這一現(xiàn)象沒有引起國內品牌的重視，導致了從去年以來的“劇情重演”。這位人士說，“風水輪流轉”，現(xiàn)在是國內體育品牌該勒緊褲腰帶過苦日子的時候了。李智斌轉而看看了國際巨頭的情況，與中國

12、本土運動品牌身陷“存貨泥潭”不能自拔相比，世界知名運動品牌耐克阿迪業(yè)績卻是一片大好。耐克最新財報顯示，受益于北美地區(qū)及包括中國在內的新興市場銷售額強勁增長及新訂單的大幅增加影響，當期凈利潤為5.60億美元，比上年同期的5.23億美元增長7%，該地區(qū)訂單價值更是大幅增長22%；阿迪達斯方面，去年營收為133.44億歐元，同比增長13%，其中前9個月在中國地區(qū)的銷售額增加28%。面臨著巨大的成本壓力，李智斌在猶豫要不要宣布裁員？要不要調整組

13、織結構，降低人員成本？面臨巨大的庫存壓力，李智斌也在想，是不是向經銷商進行一次性的回購計劃已經不可規(guī)避？由于整體銷售情況不佳，經銷商承受了巨大的存貨壓力，公司由此對經銷商展開回購計劃，減輕經銷商存貨壓力，提升利潤空間。全年中國動向完成回購吊牌價為14.5億元的存貨，并通過工廠店和電子商務等方式重新促銷商品。面臨店鋪數(shù)量的負增長是否需要考慮關閉一些效率不高的店鋪？是否考慮應該與那些經營不善的經銷商不再續(xù)約了？369度前幾年的成長一直是“野