共贏的生態(tài)鏈——阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之路

1、共贏的生態(tài)鏈——阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之路“如果說(shuō)楊致遠(yuǎn)是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里第一個(gè)世界級(jí)的華人企業(yè)家，那么馬云就可能是第二個(gè)。馬云是個(gè)天才的商人，他把一團(tuán)亂麻織成了一匹錦繡。”知名財(cái)經(jīng)作家吳曉波，暢銷(xiāo)書(shū)《大敗局》的作者，曾這樣評(píng)價(jià)阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云：在中國(guó)，聰明的人實(shí)在是太多了，從而滋生了過(guò)多的機(jī)會(huì)主義者，然而像馬云這樣敢于堅(jiān)持心中理想的“鐵心企業(yè)家”，卻鳳毛麟角。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的思想，最早由美國(guó)學(xué)者詹姆斯穆?tīng)柼岢?，在其著作《?jìng)爭(zhēng)的衰亡》一書(shū)

2、中，他把商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)定義為“以組織和個(gè)人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。穆?tīng)柦?jīng)過(guò)研究認(rèn)為，每一個(gè)成熟的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)，它和所有系統(tǒng)中的成員一起，集中思考，探索整個(gè)系統(tǒng)發(fā)展的道路。阿里巴巴就是一個(gè)典型的電子商務(wù)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，故其發(fā)展歷程和企業(yè)本質(zhì)，也可以用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的四階段演化理論來(lái)解讀。第一階段：開(kāi)拓——機(jī)會(huì)的識(shí)別與利用我們都知道，阿里巴巴的創(chuàng)辦，并不是馬云第一次試水互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，之前馬云及其原始團(tuán)隊(duì)曾多

3、次創(chuàng)業(yè)。1995年4月，馬云創(chuàng)建了中國(guó)最早的網(wǎng)絡(luò)公司之一——“海博網(wǎng)絡(luò)”，并由此建立了的“中國(guó)黃頁(yè)”（Chinapage）項(xiàng)目，主要用于通過(guò)網(wǎng)站向世界介紹中國(guó)企業(yè)。1997年底，馬云的網(wǎng)站營(yíng)業(yè)額達(dá)到700萬(wàn)元。這些經(jīng)歷雖然和“阿里巴巴”這座中國(guó)電子商務(wù)王國(guó)的城堡沒(méi)有直接的關(guān)聯(lián)，但卻是馬云對(duì)于商業(yè)機(jī)會(huì)的識(shí)別和開(kāi)發(fā)，可以看作是馬云創(chuàng)辦阿里巴巴以構(gòu)建電子商務(wù)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，故屬于第一階段的前期準(zhǔn)備。1999年1月，馬云和他的團(tuán)隊(duì)回到杭州準(zhǔn)

4、備再次創(chuàng)業(yè)。亞洲電子商務(wù)大會(huì)的感悟和多年草根生活的背景，使馬云突然意識(shí)到，當(dāng)今的電子商務(wù)平臺(tái)一般只注重那15%的大公司、大型企業(yè)，卻很少觸及那些占總數(shù)85%的中小型企業(yè)。于是，馬云看到了一個(gè)難得的機(jī)遇，阿里巴巴的雛形開(kāi)始在他的腦海里浮現(xiàn)。他決定構(gòu)建一個(gè)具有中國(guó)背景特色的B2B電子商務(wù)平臺(tái)，主要瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)的中小型在不斷增加，各成員之間的不同角色也逐漸清晰、穩(wěn)定。但是，在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的同時(shí)，系統(tǒng)雖進(jìn)入共同繁榮時(shí)代，但大部分參與者的相對(duì)利潤(rùn)正在

5、減少。進(jìn)入第三階段后，由于商業(yè)模式的成熟，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)開(kāi)始出現(xiàn)資金和新進(jìn)入者的大量涌入等特征，許多后來(lái)者，不論系統(tǒng)內(nèi)外，都在展望著各種機(jī)會(huì)，他們能夠充分利用系統(tǒng)的資源輕而易舉地進(jìn)入系統(tǒng)內(nèi)部。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須要小心謹(jǐn)慎，審視各種繁榮現(xiàn)象背后的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。對(duì)于資金的大量涌入問(wèn)題，馬云團(tuán)隊(duì)所持有的融資理念一向是成熟的。在阿里巴巴成長(zhǎng)初期（開(kāi)拓和擴(kuò)展階段），軟銀集團(tuán)董事長(zhǎng)孫正義曾想為阿里巴巴注入資金4000萬(wàn)美元，但是馬云仔細(xì)考慮過(guò)后，覺(jué)得20

6、00萬(wàn)美元才是一個(gè)合理的數(shù)字，而后雙方達(dá)成協(xié)議。在進(jìn)入第三階段之后，順利挺過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)寒冬”的阿里巴巴，于2004年獲得了比以往更多的投資者青睞。然而，他們沒(méi)有盲目選擇風(fēng)投，而是堅(jiān)持理性地對(duì)待提供資金的對(duì)象和融資數(shù)目，最終軟銀、富達(dá)、TDF和GraniteGlobal等投資商共同給阿里巴巴強(qiáng)力注入8200萬(wàn)美元。不久之后，馬云又意識(shí)到，作為一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易的生態(tài)系統(tǒng)，信息是該系統(tǒng)賴(lài)以生存的基礎(chǔ)，未來(lái)的電子商務(wù)離不開(kāi)專(zhuān)業(yè)的搜索引擎，否則

7、其發(fā)展必將受到束縛。于是，在2005年8月，阿里巴巴以10億美元的價(jià)格將其40%的股份賣(mài)給雅虎，從而全面收購(gòu)“雅虎中國(guó)”的所有資產(chǎn)，此舉措很好地彌補(bǔ)了阿里巴巴在搜索功能上的缺陷。這一系列的決策與措施，使得阿里巴巴在不斷自我完善的同時(shí)，引領(lǐng)了整個(gè)電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展方向，增加了中小企業(yè)的盈利機(jī)會(huì)范圍，也樹(shù)立了自身在該系統(tǒng)中的絕對(duì)權(quán)威，鞏固了其領(lǐng)導(dǎo)者的地位。這一系列的措施給后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者造成了難以跨越的門(mén)檻，很好地限制了新進(jìn)入者對(duì)其的威脅。