重塑采購供應(yīng)鏈管理

1、重塑采購供應(yīng)鏈管理重塑采購供應(yīng)鏈管理DT公司已經(jīng)有15年歷史了，是一家為汽車整車生產(chǎn)企業(yè)配套為核心的機(jī)械加工企業(yè)。在汽車整車企業(yè)的嚴(yán)格要求下，DT逐步完善了自己的企業(yè)管理體系，并以此作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大力開拓工程機(jī)械、工業(yè)機(jī)械的配套業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營狀況蒸蒸日上。但是，就在五年前，公司卻瀕臨虧損的邊緣。“內(nèi)鬼”當(dāng)家“什么，收入漲了這么多，公司卻出現(xiàn)了較大虧損？”這簡(jiǎn)直是不可想象的，但虧損去實(shí)實(shí)在在地發(fā)生了。2000年DT公司的董事會(huì)就是在一片質(zhì)疑

2、聲中召開的。這是DT公司自成立以來首次出現(xiàn)虧損，而且是在公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上的時(shí)候發(fā)生的。這不僅讓公司董事長(zhǎng)廖凱吃驚，而且也讓全公司上下感到不可思議。然而，更加令人吃驚的還在后面，雖然公司的收入取得了30%以上的增長(zhǎng)，但是成本增長(zhǎng)更快，接近了40%，其中單原材料的采購成本就上漲了35%。但是，公司各個(gè)主要的業(yè)務(wù)模塊都是由幾個(gè)董事親自負(fù)責(zé)的，為什么還出現(xiàn)了這么嚴(yán)重的問題呢？廖凱董事長(zhǎng)決定親自調(diào)查一番。不查不知道，一查嚇一跳。采購部由公司創(chuàng)始董

3、事張君負(fù)責(zé)，此人工作勤懇但能力一般。公司規(guī)模小的時(shí)候，他還能夠應(yīng)付，經(jīng)常事必躬親地與供應(yīng)商進(jìn)行溝通。但是，隨著公司規(guī)模的發(fā)展長(zhǎng)大，材料采購的品種、規(guī)格越來越多，采購部的人員也越來越多，管理能力的短板使張君開始變得力不從心。而且，根據(jù)公司一直以來的傳統(tǒng)，采購部的人員大部分都來源于親屬子弟和鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親的介紹，管理制肘很多，激勵(lì)和約束措施也不到位。公司的采購決策、定價(jià)、供應(yīng)商選擇、材料管理程序和制度都比較混亂。在基本流程和制度缺失的情況下，采購

4、經(jīng)理通常獨(dú)自完成大部分采購流程，從而導(dǎo)致賬目混亂，采購信息缺失，甚至連基本的調(diào)查和統(tǒng)計(jì)都無法滿足。公司董事會(huì)這才認(rèn)識(shí)到光注重銷售這一個(gè)環(huán)節(jié)已經(jīng)不能將企業(yè)帶到更高的發(fā)展平臺(tái)，必須從整個(gè)管理體系著眼，通過內(nèi)部改造達(dá)到公司盈利水平的持續(xù)、有效提高。雖說是知難行易，但廖凱卻面臨著兩難的選擇：一方面，除了張君等一班舊臣外，別人都很難帶來信任感；另一方面，現(xiàn)實(shí)又告訴他必須開放自己的企業(yè)，在人員和機(jī)制等多個(gè)方面吐故納新。為此，廖凱組織公司主要的董事考

5、察了同行業(yè)、同類型的企業(yè)以及管理較為完善的外資企業(yè)。在考察的過程中大家意識(shí)到，公司必須擺脫依靠親情建立起來的信任，轉(zhuǎn)而依靠以制度、流程為基礎(chǔ)的管理機(jī)制的建設(shè)。訂購多少的控制方面，購貨部門首先應(yīng)對(duì)每一份請(qǐng)購單審查其請(qǐng)購數(shù)量是否在控制限額的范圍內(nèi)，其次是檢查使用物品的部門主管是否在請(qǐng)購單上簽字同意。3.購入貨物的驗(yàn)收制度。為了達(dá)到控制目的，收貨的職能必須由獨(dú)立于請(qǐng)購、采購和會(huì)計(jì)部門的人員來擔(dān)任。對(duì)收貨的控制具有雙重的作用，即既要控制購買環(huán)節(jié)

6、的經(jīng)營活動(dòng)，也要控制存貨的管理工作。4.付款控制制度。防止未核準(zhǔn)的款項(xiàng)被支付；所有已確認(rèn)的負(fù)債都應(yīng)及時(shí)支付；正確地付款和記錄。5.加強(qiáng)采購合同管理。采購合同是買賣雙方履行權(quán)利義務(wù)的依據(jù)，也是買賣雙方爭(zhēng)議處理的憑證。合同的錯(cuò)漏將嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)及對(duì)外形象。采購合同管理是當(dāng)時(shí)DT公司采購管理的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，因此也是改進(jìn)內(nèi)部控制措施的關(guān)鍵內(nèi)容之一。采購合同管理的內(nèi)容并不僅限于合同本身，而應(yīng)將管理內(nèi)容拓展到以采購合同為依據(jù)的采購流程操作上

7、：采購合同的各項(xiàng)內(nèi)容是否符合請(qǐng)購單要求。如果出現(xiàn)差異，應(yīng)當(dāng)立即找出原因并做相應(yīng)說明；請(qǐng)購單和采購單是否符合公司規(guī)定的申報(bào)、審批程序，是否有領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)責(zé)任人的簽字；采購合同應(yīng)當(dāng)包括貨品描述、數(shù)量、單價(jià)、品質(zhì)、包裝、支付條件和交貨期等七個(gè)重要要素，合同管理應(yīng)對(duì)這七個(gè)要素一一審核；對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝或技術(shù)如有特殊要求，則應(yīng)在合同中規(guī)定有關(guān)技術(shù)的詳細(xì)要求并提供圖紙，作為到貨時(shí)的檢驗(yàn)依據(jù)；供應(yīng)商交貨后要求付款時(shí)，財(cái)務(wù)部以采購部門提供的采購合同作為依

8、據(jù)，核對(duì)驗(yàn)貨部門提供的檢驗(yàn)報(bào)告、倉儲(chǔ)部門提供的入庫單及供應(yīng)商提供的全套票據(jù)，全部無誤后方能辦理付款。這次采購系統(tǒng)的大調(diào)整，不僅為公司消除了采購的內(nèi)鬼現(xiàn)象，更重要的是為公司采購系統(tǒng)的進(jìn)一步升級(jí)打好了良好的基礎(chǔ)。第二步：物資分類，招標(biāo)采購，加強(qiáng)采購價(jià)格管理。在基礎(chǔ)的采購制度得到完善后，李明提出要對(duì)重要物資實(shí)行招標(biāo)采購。他建議公司成立采購招標(biāo)委員會(huì)，由董事會(huì)選一名執(zhí)行董事作為委員會(huì)的主任，自己任副主任，主要負(fù)責(zé)整個(gè)過程的組織。這樣，一方面專業(yè)

9、化的問題解決了，另一方面采購信息和采購成本的管理也得到了很好地解決。盡管已經(jīng)考慮得比較周全了，但在方案討論會(huì)上，有的同志還是提出了自己的疑問：公司采購物品有幾千種，都進(jìn)行招標(biāo)是不是成本太高了，效率也會(huì)下降。為了解決這個(gè)問題，李明提出要對(duì)所有物資的采購記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和特征調(diào)查，并以此為根據(jù)編制物資目錄，對(duì)每一種物資的各種技術(shù)規(guī)格、檢驗(yàn)要求、采購方式、安全庫存量等進(jìn)行確定。為此，公司專門成立了項(xiàng)目小組，對(duì)以前發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、調(diào)查，以及

10、產(chǎn)品工藝對(duì)原料規(guī)格性能的要求。項(xiàng)目小組主要調(diào)查各種物資的采購量、總采購量占公司原料成本的比重、各種原料對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度、各種原料供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度、訂貨提前期、質(zhì)量穩(wěn)定性等，并根據(jù)這些指標(biāo)對(duì)物資進(jìn)行評(píng)價(jià)。項(xiàng)目小組據(jù)此編制了公司物資采購目錄，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果將已發(fā)生業(yè)務(wù)的物資分為三類：A、B、C、D。A類物資是公司生產(chǎn)所需的主要原料以及對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生決定性影響的原料，占到總成本的60%以上，但所占的規(guī)格數(shù)量?jī)H占10%。對(duì)A類物資，采取的采