生產(chǎn)運(yùn)作管理案例題題庫(kù)及解答

1、生產(chǎn)運(yùn)作管理案例分析題庫(kù)及答案案例案例1近年來(lái)，在全球電腦市場(chǎng)不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場(chǎng)份額。我們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國(guó)時(shí)，“天天低價(jià)”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷(xiāo)模式”。戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語(yǔ)道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的

2、存貨。這就是區(qū)別?！庇捎诓牧铣杀久恐芫蜁?huì)有1%的貶值，因此庫(kù)存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫(kù)存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。亨特?zé)o疑是物流配送時(shí)代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時(shí)候說(shuō)：“戴爾總支出的74%用在材料配件購(gòu)買(mǎi)方面，2000年這方面的總開(kāi)支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對(duì)企業(yè)的影響之大由此可見(jiàn)一斑。”而高效率的物流配送使戴爾

3、的過(guò)期零部件比例保持在材料開(kāi)支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬(wàn)美元。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2%～3%，在其他工業(yè)部門(mén)更是高達(dá)4%～5%。問(wèn)題：?jiǎn)栴}：1、分析庫(kù)存的利與弊。2、結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的作用。答：答：1、庫(kù)存的作用：使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，保持生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，應(yīng)對(duì)不確定性、隨機(jī)性的需求變動(dòng)，降低制造成本，提高作業(yè)效率，實(shí)現(xiàn)區(qū)域?qū)I(yè)化生產(chǎn)。庫(kù)存的弊端：占用大

4、量資金，增加企業(yè)費(fèi)用支出，腐爛變質(zhì)的損失，麻痹管理人員的思想。2、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是指在一定期間（一年或半年）庫(kù)存周轉(zhuǎn)的速度。提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率對(duì)于加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率和變現(xiàn)能力具有積極的作用。由案例可見(jiàn)，縮短庫(kù)存天數(shù)，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為戴爾贏得了很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例案例2超級(jí)食品有限公司是一家新加坡獨(dú)資企業(yè)，由新加坡超級(jí)咖啡股份有限公司于1993年在常州投資成立。該公司在建立初期，以麥片飲料類(lèi)的生產(chǎn)為主，隨著麥片市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，逐步引

5、入了咖啡類(lèi)和固體飲料類(lèi)的產(chǎn)品，完善了自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在超級(jí)食品有限公司進(jìn)入中國(guó)以前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上尚無(wú)麥片類(lèi)的飲料產(chǎn)品?？梢赃@樣講，正是超級(jí)食品公司將麥片飲料引入了中國(guó)市場(chǎng)，為中國(guó)的消費(fèi)者介紹了這樣一種富含營(yíng)養(yǎng)的早餐或休閑食品，也為消費(fèi)者介紹了一種生活方式。與此同時(shí)，也為超級(jí)食品公司及其投資者帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。在整個(gè)90年代的前、中期，超級(jí)食品公司的產(chǎn)品從來(lái)不用為銷(xiāo)路發(fā)愁，生產(chǎn)管理也相對(duì)簡(jiǎn)單，開(kāi)足馬力生產(chǎn)即可。采購(gòu)更是單純，物料數(shù)量有限，訂

6、購(gòu)批量盡量大，根本不可能有冗余的庫(kù)存出現(xiàn)；供應(yīng)商也是趨之若鶩，談不上管理，更沒(méi)有戰(zhàn)略；物流配送也用不著，基本都是上門(mén)送貨、提貨。但是，由于商家的趨利性，一時(shí)間全國(guó)各地出現(xiàn)了形形色色的麥片生產(chǎn)廠家，麥片飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)突然之間變得異常的嚴(yán)峻、殘酷。超級(jí)食品公司的年銷(xiāo)售額也由數(shù)億元人民幣之巨逐步下降到如今的不足一億元人民幣，而在此期間，為了緩解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，公司管理層決定增加產(chǎn)品類(lèi)別，并且在原有的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同的消費(fèi)群體，將公司的主打產(chǎn)品

7、一麥片類(lèi)飲料增加品種，以增強(qiáng)抵御市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大潮的沖擊的能力。公司管理層決定開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品主要有兩類(lèi)：咖啡類(lèi)和固體飲料類(lèi)?？紤]到咖啡類(lèi)產(chǎn)品為新加坡母公司的拳頭產(chǎn)品，具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)開(kāi)發(fā)問(wèn)題：?jiǎn)栴}：1、結(jié)合案例，分析超級(jí)食品有限公司的生產(chǎn)與運(yùn)作管理系統(tǒng)存在的問(wèn)題。2、結(jié)合案例，探討解決這一問(wèn)題的思路。答：答：1、超級(jí)級(jí)食品有限公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理系統(tǒng)中，雖然存在許多問(wèn)題，但最初表現(xiàn)出來(lái)的，或者說(shuō)是最直接表現(xiàn)出來(lái)的卻是庫(kù)存控制方面的不平衡性；其次就是

8、訂單管理的無(wú)序性；第三是供應(yīng)鏈管理的低效性。下面逐一進(jìn)行分析：（1）庫(kù)存控制的不平衡性：短缺與積壓。所謂庫(kù)存控制的不平衡性，是指既有產(chǎn)品缺貨、無(wú)貨可發(fā)，物料斷貨、供應(yīng)不上的情況發(fā)生，而同時(shí)也有個(gè)別產(chǎn)品庫(kù)存時(shí)間超過(guò)半年，有些物料的儲(chǔ)存時(shí)間己達(dá)到數(shù)年之久，有些物料甚至儲(chǔ)存至變質(zhì)尚未用完。有些數(shù)據(jù)很能說(shuō)明問(wèn)題：2002年6月至9月的3個(gè)月內(nèi)，共發(fā)生了2起因物料斷貨而導(dǎo)致產(chǎn)品銷(xiāo)售合同無(wú)法正常執(zhí)行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香劑”缺貨而引起的

9、“超級(jí)鮮橙粉”系列產(chǎn)品的斷貨，另一次是發(fā)生于9月初的因“超級(jí)瓶裝咖啡”缺貨而引起的“超級(jí)咖啡禮盒”的斷貨，這兩次造成的直接經(jīng)濟(jì)損失就有5萬(wàn)元之多；于物料沒(méi)能及時(shí)供應(yīng)上，而形成零庫(kù)存但尚未出現(xiàn)產(chǎn)品斷貨的情形，則平均每周要出現(xiàn)23次；月底財(cái)務(wù)部與倉(cāng)庫(kù)聯(lián)合進(jìn)行的一次盤(pán)庫(kù)中發(fā)現(xiàn)，超過(guò)6個(gè)月未發(fā)生領(lǐng)用的物料共有65種，價(jià)值129萬(wàn)元之巨，其中有一種原料已變質(zhì)，報(bào)損8000元，這其中當(dāng)然不排除由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變而造成的包裝改版、原料更換等因素，但庫(kù)存

10、管理的失控也由此可見(jiàn)一斑。出現(xiàn)這種情況的表面原因看起來(lái)很簡(jiǎn)單，不外乎就是該安排生產(chǎn)的產(chǎn)品未能在預(yù)定的時(shí)間前生產(chǎn)完成，而暫時(shí)不需要的產(chǎn)品或需求量小的產(chǎn)品卻大量地生產(chǎn)入庫(kù)了；該按時(shí)采購(gòu)回來(lái)的物料未能及時(shí)到位或采購(gòu)量不足，而需求量小的物料卻大量地采購(gòu)入庫(kù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)實(shí)際需求量。這只是表面現(xiàn)象，揭開(kāi)其表象，究其深層原因，還是因?yàn)樵谥谱餍枨笥?jì)劃時(shí)，并沒(méi)有真正地將獨(dú)立需求與相關(guān)需求區(qū)別對(duì)待。從前面的敘述中知道，超級(jí)食品公司以前并沒(méi)有需求計(jì)劃的制作，而

11、只是根據(jù)主觀的推測(cè)，歷史數(shù)據(jù)的總結(jié)，簡(jiǎn)單地進(jìn)行一下預(yù)測(cè)。但由于公司產(chǎn)品的銷(xiāo)路非常好，因而一直沒(méi)有暴露出這方面的問(wèn)題。自2001年10月以后，開(kāi)始引入需求計(jì)劃的概念。對(duì)獨(dú)立需求的最終產(chǎn)品，按銷(xiāo)售部的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)、主觀確定的安全庫(kù)存，計(jì)算出要貨數(shù)量，安排生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)；至于確切的時(shí)間就由生產(chǎn)部自行決定，而其安全庫(kù)存的數(shù)量及要貨的批量是否合理，也無(wú)從得知。而對(duì)相關(guān)需求的物料，則建立了BOM表，根據(jù)獨(dú)立需求產(chǎn)品的要貨數(shù)量、庫(kù)存數(shù)據(jù)，來(lái)確定

12、采購(gòu)數(shù)量；當(dāng)然到貨時(shí)間同樣無(wú)法確定，就由采購(gòu)人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)安排，而且確定的采購(gòu)數(shù)量其實(shí)是缺貨的數(shù)量，并沒(méi)有考慮起訂量、采購(gòu)時(shí)間等因素，最終的數(shù)量也是由采購(gòu)人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定。所以說(shuō)，獨(dú)立需求產(chǎn)品與相關(guān)需求物料的需求計(jì)劃雖然分開(kāi)進(jìn)行計(jì)算，但思路是一樣的，計(jì)算方法也是一樣的，而且考慮的因素并不全面，得出的結(jié)論自然也就偏離了實(shí)際情況。正是由于上述的獨(dú)立需求產(chǎn)品的需求計(jì)劃中，沒(méi)有明確要貨時(shí)間及批量，導(dǎo)致了庫(kù)存管理的不平衡：需要的產(chǎn)品缺貨、不需要的

13、產(chǎn)品源源不斷地入庫(kù)。同樣地也就間接導(dǎo)致了非獨(dú)立需求物料的庫(kù)存管理出現(xiàn)了相同的不平衡現(xiàn)象。（2）定單管理的無(wú)序性。定單管理的無(wú)序性，是指緊急定單滿天飛，而同時(shí)有些定單下達(dá)后又一再要求供應(yīng)商(生產(chǎn)部)推遲送貨，甚至貨到后要求退回。而且在定單的管理中，沒(méi)有一個(gè)整體的管理，無(wú)法讓管理者在需要的時(shí)候立即就能知道那些定單己經(jīng)下達(dá)，定單的數(shù)量是多少，定單規(guī)定到貨的時(shí)間，而又有那些定單尚未下達(dá)，等等諸如此類(lèi)的信息。這種無(wú)序性同樣可以通過(guò)一些數(shù)據(jù)來(lái)得到印