山西省信托投資公司組織管理診斷報告(1)

1、北大縱橫--SX省信托投資公司組織管理診斷報告(第一階段),北大縱橫管理咨詢公司二零零二年一月,項目進(jìn)程,,第1-4天,,12/17-12/20,,,,,,第5－7天,,12/21-12/23,,,,,,第8-9天,,12/24-12/25,,,,,,第10-12天,,12/26-12/28,,,,,項目啟動資料搜集內(nèi)部研討職務(wù)說明書培訓(xùn)勾畫組織框架及業(yè)務(wù)流程,內(nèi)部研討問卷設(shè)計第二階段訪談計劃,中期報告匯報、定稿確定

2、下階段計劃,訪談階段公司概況培訓(xùn)：2次高管訪談：5人次 中層訪談：35人次一般員工訪談：46人次 電話訪談：13人次 共計：99人次,撰寫報告高層訪談：3人次電話訪談：25人次共計：28人次,匯報,,第25－31天,,01/10-01/16,,,,,高層訪談一般員工訪談回收職務(wù)說明書問卷發(fā)放內(nèi)部研討,,第13-24天,,12/29-01/09,,,,,撰寫報告補(bǔ)訪問卷

3、分析內(nèi)部研討匯報職務(wù)說明書（初稿）,中層管理者訪談資料搜集整理,調(diào)查問卷發(fā)出問卷：103份回收問卷：101份有效問卷：101份共計：101人次,導(dǎo)讀,,組織,總論,計劃,控制,領(lǐng)導(dǎo),問題總結(jié),協(xié)調(diào),建議,導(dǎo)讀,經(jīng)過16年的發(fā)展，SX信托的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)相當(dāng)成熟，總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力居同行業(yè)前列,,,,年份,,,,,1985年,SX省經(jīng)濟(jì)開發(fā)投資公司（公司原名）成立,1989年,更名為SX省信托投資公司,1994年,2001年,注冊資

4、本5.5億元人民幣，外匯1000萬美元,總資產(chǎn)：111億元 利潤總額：2.32億元*,資金來源為財政與經(jīng)委資金，收益來源主要為存貸款利差,轉(zhuǎn)向一級市場申購與國債回購業(yè)務(wù),2001年申購利潤率為7％左右,,SX信托1998－2001年利潤總額增長圖,單位：億元,單位：億元,SX信托與SH國投1999年收入、利潤比較圖,*2001年報表利潤為1.02億元，但因核銷呆帳1.3億元，故實(shí)際利潤為2.32億元,銷售額 企業(yè)規(guī)模 利潤,成立

5、之初，特定的歷史條件、特殊的行業(yè)背景令SX信托享受著計劃經(jīng)濟(jì)的種種優(yōu)待,這種歷史背景促成了SX信托現(xiàn)行的直線職能制組織架構(gòu),直線職能制組織特征：按履行的職能組合工作活動，將相似或相關(guān)職業(yè)的人員組合在一起，使職能部門化，成為整個組織的主導(dǎo)形式。其優(yōu)點(diǎn)在于可以獲得部門內(nèi)部專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，其缺點(diǎn)在于常常會因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而忽視整體的最佳利益，以及部門之間缺少橫向協(xié)調(diào)、高層決策堆積、對外界變化反應(yīng)慢等。,副總經(jīng)理ZGH,副總經(jīng)理Y

6、DS,副總經(jīng)理SRT,黨總支,人事部,基金部,,,,,,,,,,營業(yè)部,資金交易部,資產(chǎn)經(jīng)營部,辦公室,,,,,,,,副總經(jīng)理YXY,審計監(jiān)察部,計財部,資金部,,國金部,,投行部,,,經(jīng)營部,,市場開發(fā)部,,投資實(shí)業(yè)總部,,,,總經(jīng)理WJA,,,信托部,,信托總部,并逐步培育和形成了SX信托的核心能力,員工對核心優(yōu)勢的評價,內(nèi)部因素,政府扶持市場機(jī)遇,一批能力與經(jīng)驗(yàn)較為豐富的業(yè)務(wù)人員領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)較強(qiáng)的資金實(shí)力較好的金融

7、信用較強(qiáng)的創(chuàng)新能力,外部因素,關(guān)鍵成功因素,員工對成功因素的評價,,資本,業(yè)務(wù)創(chuàng)新,客戶,綜合資源優(yōu)勢,金融信譽(yù),資料來源：調(diào)查問卷,,核心資源、能力,但同時也令SX信托在“大傘” 的長期蔭蔽下養(yǎng)成特殊的積習(xí)，即雖身處成長期但卻具備著規(guī)范化階段的官僚作風(fēng),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,指明方向,內(nèi)部資源增加,提高團(tuán)隊工作,危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo),危機(jī)：需要加強(qiáng)計劃和控制,危機(jī)：需要解決官僚作

8、風(fēng),危機(jī)：需要恢復(fù)活力,,,,,,,,組織規(guī)模,創(chuàng)業(yè)階段,集體化階段,規(guī)范化階段,精細(xì)化階段,,具有官僚作風(fēng)組織的特點(diǎn)： 機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，增加合作和管理成本，并導(dǎo)致決策遲緩 決策信息集中于高層，借助于集權(quán)機(jī)制來適應(yīng)環(huán)境，在現(xiàn)今的競爭條件下，難以有效協(xié)調(diào)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系 大量資源和決策集中到高層，使基層組織虛弱，降低其服務(wù)的靈活性、創(chuàng)造性、適應(yīng)性和速度 壓抑和阻隔內(nèi)部的交流和溝通，壓抑創(chuàng)新，趨向保守，阻礙學(xué)習(xí)

9、新知識和人力資源的長遠(yuǎn)開發(fā) 過于依賴條塊分割的專業(yè)化單位解決問題，極易導(dǎo)致本位主義，缺乏全局思維,創(chuàng)造性,隨著環(huán)境的變化，孕育著的眾多問題逐漸浮出水面，從不同方面、不同程度影響著SX信托的生存和發(fā)展,組織機(jī)構(gòu)重疊,人員素質(zhì)有待提高,業(yè)務(wù)流程欠規(guī)范并存在交叉,人浮于事,內(nèi)控體系受人為因素干擾,研發(fā)職能缺失,費(fèi)用控制薄弱,考核隨意化,薪酬不合理,服務(wù)競爭力下降,骨干人員流失出現(xiàn),導(dǎo)讀,,組織,總論,計劃,控制,領(lǐng)導(dǎo),問題總結(jié),協(xié)調(diào)

10、,建議,組織是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排,它強(qiáng)調(diào)的原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配……,組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實(shí)現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計原則,以實(shí)現(xiàn),但SX信托部分業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有職能與設(shè)定初衷偏差過大，如基金部只是吸存部門,SX信托“基金部”名不副實(shí),投資基金是一種大眾化的信托投資工具，它由基金管理公司

11、或其他發(fā)起人向投資者發(fā)行受益憑證，將大眾手中的零散資金集中起來，委托具有專業(yè)知識和投資經(jīng)驗(yàn)的專家進(jìn)行管理和運(yùn)作，并由信譽(yù)良好的金融機(jī)構(gòu)充當(dāng)所募集資金的信托人或保管人?；鸾?jīng)理人將通過多元化的投資組合，努力降低投資風(fēng)險，謀求資本長期、穩(wěn)定的增值。投資者按出資比例分享投資收益與承擔(dān)投資風(fēng)險。,發(fā)起和設(shè)立境內(nèi)外各種基金    基金資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)   基金轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù),信托公司基金部的一般職責(zé),SX信托

12、基金部的現(xiàn)有職責(zé),吸收存款   收集信息，為客戶及時提供業(yè)務(wù)信息、資料服務(wù)    維系客戶關(guān)系,,,,又如投行部被稱為“證券信托部”，目前主營業(yè)務(wù)為集合信托，而非真正的投資銀行業(yè)務(wù),投資銀行是主要從事證券發(fā)行、承銷、交易、企業(yè)重組、兼并與收購、投資分析、風(fēng)險投資、項目融資等業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu),投行部成立于2001年6月， 成立初衷是為國有企業(yè) 改制進(jìn)行資產(chǎn)重組，但考慮到競爭力和風(fēng)險因素，

13、一直未開展任何資產(chǎn)重組業(yè)務(wù),投行部現(xiàn)在的主營業(yè)務(wù)是個人集合信托—典型的基金業(yè)務(wù)，主要是吸收個人資金，投資于一級市場進(jìn)行申購，但由于未得到人行的批準(zhǔn)，該業(yè)務(wù)也處于低調(diào),根本不是真正意義上的投資銀行業(yè)務(wù),作為公司管理中樞之一的計財部，雖稱呼中含有“計劃”二字，但實(shí)際缺乏計劃職能，名不符實(shí),職能缺失將直接導(dǎo)致職能部門管理效應(yīng)無法發(fā)揮、或發(fā)揮不足，如人事部的考核、人力資源規(guī)劃等職能缺位,造成人事部至今還停留在人事檔案、工資、考勤等事務(wù)性工作層次

14、，距現(xiàn)代化人力資源管理仍有相當(dāng)?shù)木嚯x,,,調(diào)查顯示，近半數(shù)的員工認(rèn)為人事部沒有很好地發(fā)揮作用。人事部現(xiàn)在的主要工作：工資、人事檔案、老干部人事管理、招聘、培訓(xùn)等，還停留在傳統(tǒng)的人事事務(wù)管理層次，與現(xiàn)代化人力資源管理仍有相當(dāng)?shù)牟罹唷?資料來源：調(diào)查問卷,又如計劃財務(wù)部的預(yù)算、投資管理職能缺失，財務(wù)分析職能發(fā)揮不充分,令其無法給高管提供更高層次的經(jīng)營管理決策支持,財務(wù)管理職能 財務(wù)管理各

15、職能具備的職責(zé),企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作,財務(wù),審計,稅務(wù),會計,,,,,…...,匯總報表,記帳職能,對帳職能,考核經(jīng)濟(jì)效益,…...,稅法分析掌握,交稅納稅,稅務(wù)效益分析,稅務(wù)事項處理,…...,股權(quán)審計,預(yù)算審計,投資審計,會計審計,…...,稅務(wù)審計,注： 表示現(xiàn)有財務(wù)管理職責(zé),,預(yù)算,財務(wù)控制,財務(wù)分析,籌資管理,投資管理,成本費(fèi)用管理,分配管理,研發(fā)職能長期空缺，導(dǎo)致公司發(fā)展后勁不足,研發(fā),研發(fā)是企業(yè)長期競爭力的

16、重要來源，企業(yè)的研發(fā)職能可以為企業(yè)提供持續(xù)滿足顧客需求的物質(zhì)條件，對研發(fā)職能的充分運(yùn)用將改變企業(yè)與顧客需求的關(guān)系，使得企業(yè)可以在相當(dāng)程度上擺脫對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的依賴，尤其是在顧客需求不斷變化而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)難以有效應(yīng)對的情況下，研發(fā)可以幫助企業(yè)獲取新的利潤來源和利用資源的新方式，從而使企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力。,82.18%的被調(diào)查員工認(rèn)為目前公司組織結(jié)構(gòu)中亟待解決的問題是缺乏研究開發(fā)職能，造成各業(yè)務(wù)新產(chǎn)品推出少，業(yè)務(wù)拓展力度小,員工對SX信托未

17、來組織管理風(fēng)險的看法：,員工認(rèn)為SX信托現(xiàn)有組織中存在的問題：,過六成的被調(diào)查員工認(rèn)為公司組織管理面臨的風(fēng)險是缺乏業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，導(dǎo)致公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)單一，抗拒市場風(fēng)險能力小,資料來源：調(diào)查問卷,適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率,,基本職能設(shè)計,根據(jù)組織設(shè)計的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能,,關(guān)鍵職能設(shè)計,根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研

18、究開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計模式,,職能分解,將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能,,,職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力,,,,SX信托組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，職能專業(yè)化優(yōu)勢沒有很好突出，資源浪費(fèi)、效率不高和

19、效果不佳等現(xiàn)象,,核算職能,資金運(yùn)作職能,資金吸收職能,,,貸款回收職能,,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,信托總部,營業(yè)部,黨總支,審計監(jiān)察部,人事部,資金交易部,資產(chǎn)經(jīng)營部,辦公室,財務(wù)部,資金部,投行部,基金部,國金部,信托部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,投資實(shí)業(yè)總部,,,經(jīng)營部,,市場開發(fā)部,,如吸收資金的職責(zé)分散在信托部、基金部、國金部、投行部、營業(yè)部、資金部等部門，多頭對外,職能分散不利于部門的規(guī)?；?/p>

20、 職能分散易導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加，甚至產(chǎn)生部門間的矛盾,資金運(yùn)作的職責(zé)分散在資金交易部、資金部、投資銀行部與國金部,這四個部門都有資金運(yùn)作的職責(zé)，易造成人員和資金的浪費(fèi)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)效率低下，難以達(dá)到最佳效果,主任（ZGK）,KJZ,HYQ,YS,GFQ,WJQ,WLR,,,副主任（JY）,,,,,,,資金管理和調(diào)度客戶服務(wù)；跑銀行,在SH負(fù)責(zé)資金運(yùn)作,經(jīng)理（WSG）,研究員CJF,,做投資決策,部門職責(zé)： 負(fù)責(zé)公司的資金運(yùn)作，主要是

21、證券投資業(yè)務(wù)（國債、基金、一二級市場）；目前以二級市場為主,資金部職責(zé)分工,資金交易部職責(zé)分工,,,,副經(jīng)理（WG）,,,,,財務(wù)核算職責(zé)分散在辦公室與計劃財務(wù)部,會計,副主任,出納,辦公室主任,負(fù)責(zé)公司的管理費(fèi)用報銷及核算,負(fù)責(zé)會計核算及業(yè)務(wù)上的收付款,計財部主任,財務(wù)會計科,主要職責(zé)：損益類核算，委托業(yè)務(wù)核算，信托業(yè)務(wù)核算，自營證券核算，總帳、報表，銀行帳，復(fù)核、檔案管理，印簽保管，外幣會計，出納，跑銀行,,,,財務(wù)核算職

22、責(zé)分散在兩個不同的部門,,主要職責(zé)：負(fù)責(zé)公司人員的工資福利、差旅報銷、行政開支,,,貸款回收職能分散在資產(chǎn)經(jīng)營部和信托部,催收貸款,,催收貸款負(fù)責(zé)部門計算機(jī)管理,,,,,,內(nèi)勤催收貸款負(fù)責(zé)太原的業(yè)務(wù)，深圳、海南等外地業(yè)務(wù),副經(jīng)理ZJJ,WX,YHS,YB,CYB,,,,,FBY,ZJF,CCS,,,,,,,經(jīng)理ZXJ,副經(jīng)理HGQ,副經(jīng)理ZTQ,,,,經(jīng)理QYL,副經(jīng)理WGZ,WCH,ZPH,YYG,,,已發(fā)放的煤炭資金、商網(wǎng)貸款及

23、其他各種資金的收貸收息,按年初公司下達(dá)的指標(biāo)，督促地市辦事處收貸收息,資產(chǎn)經(jīng)營部,資產(chǎn)經(jīng)營部與信托部均負(fù)有回收貸款的職能,,信托部,營銷職能分散于各個部門，導(dǎo)致信息分析、市場策劃、市場推廣等職能薄弱,,營銷,營銷是企業(yè)的戰(zhàn)略行為，其績效將對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響。身處競爭市場中的企業(yè)，必須以市場需求為出發(fā)點(diǎn)來看待、配置、運(yùn)用其內(nèi)外部資源，而企業(yè)中的營銷職能將會給決策者提供一種直接感受市場信號并對外傳遞自身意愿的途徑，企業(yè)決策

24、者將能夠從中認(rèn)識到如何才能夠較好地管理和運(yùn)用各種資源，以更有效的方式實(shí)現(xiàn)價值的增值。,資料來源：調(diào)查問卷,,員工認(rèn)為SX信托現(xiàn)有組織中存在的問題：,組織設(shè)計中，不相容崗位必須分設(shè)，以保證執(zhí)行職能與監(jiān)督職能互為制衡,但SX信托資金部同時承擔(dān)著資金調(diào)度與資金運(yùn)作的職能,辦公室同時負(fù)有辦公用品、禮品、職工福利采購與財務(wù)報銷核算職能,,,,辦公室采購及報銷核算流程,,報銷核算,,,辦公室,主管副總,計劃財務(wù)部,采購作為一項費(fèi)用支出的管理職責(zé)，

25、需要公司對其過程進(jìn)行監(jiān)督，以控制與采購相關(guān)的成本，包括直接采購成本和間接采購成本，提高公司防范風(fēng)險的能力。 制定法規(guī)與執(zhí)行法規(guī)工作應(yīng)該分設(shè)，否則貓鼠同籠。易產(chǎn)生假公濟(jì)私，即借公家的名義或力量，謀取私人的利益，或虛報冒領(lǐng)，即采取弄虛作假的手法，虛報費(fèi)用、冒領(lǐng)物資等管理風(fēng)險,否,采購,審核,否,是,月底并表,入賬,采購申請,是,,預(yù)算內(nèi)或≤2000,審核,否,是,辦公用品、禮品、職工福利等,,,,,部分部門管理者的管理幅度過小，出現(xiàn)職

26、位虛設(shè)現(xiàn)象,管理原則：管理者的管理幅度一般不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)，但是上述六個職能部門中均存在管理者的管理幅度少于2人的現(xiàn)象。這里所說的管理幅度是指一個管理者能夠有效地指揮的下屬人數(shù)。過小的管理幅度導(dǎo)致組織層次增加，成本增加，效率降低。,調(diào)查顯示，員工認(rèn)為辦公室與審計監(jiān)察部的中層管理者……,您認(rèn)為哪些職能部門中存有人浮于事的現(xiàn)象？,資料來源：調(diào)查問卷,以及資產(chǎn)經(jīng)營部、信托總部中層管理者存在比較嚴(yán)重的人浮于事現(xiàn)象,您認(rèn)為哪些業(yè)務(wù)部

27、門中存有人浮于事的現(xiàn)象？,資料來源：調(diào)查問卷,權(quán)責(zé)配置一般需符合四個基本原則,權(quán)責(zé)配置的四個基本原則,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)一致,參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用,,,,指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂無法避免，重點(diǎn)是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計,保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與執(zhí)行權(quán)相一致；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置,實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有

28、職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員在其認(rèn)為事關(guān)重大時向更高一級主管人員申訴的權(quán)力,對權(quán)責(zé)作出明確規(guī)定,,如果規(guī)定不明確，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。具體要求是：全面、具體、科學(xué)……,信托總部雖為三大總部之一，但管理層次的職責(zé)只是簽字蓋章，形同虛設(shè),否,,,,,國際金融部,信托總部,分管副總,總經(jīng)理,提出拆出申請,審核,審核,,審批,,是,否,是,是,否,,,拆出資金：,拆入資金：,否,提出拆入申請,審核,審

29、核,,審批,,是,否,是,,是,否,,,簽訂拆借合同,簽訂拆借合同,,信托總部這一層次并未有實(shí)質(zhì)性作用，此種情況在其下屬的四個業(yè)務(wù)部中均存在,信托總部的基本職責(zé)： 對下屬四個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行合規(guī)性把關(guān)、在業(yè)務(wù)部與分管領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，匯總上報下屬業(yè)務(wù)部門的報表。 另外，為進(jìn)行公司重組，該部門還負(fù)責(zé)公司的清產(chǎn)核資和上報相關(guān)材料的工作，實(shí)際上此項工作成為一段時間以來該部門的主要工作。 由于部門對業(yè)務(wù)并無實(shí)際的決策權(quán)，只能在

30、上下之間進(jìn)行信息傳遞，不僅增加上下溝通的層次，而且使該部門實(shí)際上形同虛設(shè),,辦公室副主任審批辦公用品的職權(quán)高于主任,,,,,,部門負(fù)責(zé)人,辦公室副主任,主管副總,申請人,庫管、財務(wù),辦公室主任,,預(yù)算內(nèi)或≤2千？,否,采購,簽字,提出采購申請,否,是,是,提出采購申請,使用,填制報銷單據(jù),采購,報銷入賬,填制報銷單據(jù),,,審核,審核,,是否為辦公室申請？,是,否,,,是否為辦公室采購？,是,否,,是否為辦公室采購？,,是,否,審核

31、,,否,是,是,否,,是否為辦公室申請？,否,是,驗(yàn)收入庫,在統(tǒng)一指揮的組織管理原則下要求一級分管一級，一級對一級負(fù)責(zé)，以保證權(quán)責(zé)對等； 副主任的部分權(quán)責(zé)凌駕于主任之上，造成上下級在一些事務(wù)的決斷上無所適從，并產(chǎn)生矛盾，甚至連帶影響到其他職責(zé)的相互配合；,辦公用品采購流程,,組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)、權(quán)限劃分的不明確，導(dǎo)致員工在工作中處于一種困惑狀態(tài),半數(shù)被調(diào)查員工認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定不明確或非常不明確,56.36%的管理人員認(rèn)為上級授予

32、的權(quán)力與其職責(zé)不匹配,整個組織中，無論總部與分管部門、部門與部門之間還是部門內(nèi)部員工之間均存在上述問題，極易造成資源沖突和責(zé)任推諉，影響工作效率。,82.65%被調(diào)查員工反映，在自己工作中曾發(fā)生有責(zé)無權(quán)的情況,資料來源：調(diào)查問卷,問：在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定是否明確？,問：您是否曾發(fā)現(xiàn)屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，自己沒有權(quán)力負(fù)責(zé)？,問：上級授予您的權(quán)力是否與其職責(zé)匹配？（僅限管理人員回答）,影響著各層次人員在

33、組織中的工作效率,問：下列哪種情形在SX信托比較常見？,資料來源：調(diào)查問卷,導(dǎo)讀,,組織,總論,計劃,控制,領(lǐng)導(dǎo),問題總結(jié),協(xié)調(diào),建議,,從組織效用的發(fā)揮來分析，目標(biāo)是組織前進(jìn)的指明燈,戰(zhàn)略,人力資源,技術(shù)管理,營銷管理,財務(wù)管理,運(yùn)作管理,發(fā)展戰(zhàn)略是組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇,宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對組織提出挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的發(fā)展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供

34、發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位,,作為目標(biāo)的實(shí)施工具，計劃可分為三個層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，缺乏目標(biāo)的組織如同沒有航燈的小船，容易迷失方向,經(jīng)營計劃,戰(zhàn)略計劃,作業(yè)計劃,關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃,定 義,從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實(shí)措施,企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié),全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部,計劃期

35、間長，通常為5年以上,通常為1-5年,不超過1年,側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營,企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門,宏觀性、方向性,明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行,明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé),涉及范圍,計劃時間,作用,現(xiàn)狀,不清晰,銜接不順暢,導(dǎo)向迷茫,SX信托目前發(fā)展戰(zhàn)略不清晰,被調(diào)查者中，僅有23.96%被調(diào)查員工了解SX信托的戰(zhàn)略目標(biāo),一個沒有方向意識和經(jīng)營戰(zhàn)略的組織，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？,只有34.21％的

36、管理人員了解SX信托現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo),資料來源：調(diào)查問卷,問：您認(rèn)為目前制約SX信托發(fā)展的主要因素是什么？,,,同時，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供參謀的職能沒有得到充分發(fā)揮,對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠 行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面 對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有 缺乏從事公司戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員,公司領(lǐng)導(dǎo)班子,,計財部,,,對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度，而且目前的戰(zhàn)略目標(biāo)在公司員工中的知

37、曉程度不高,計財部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法為戰(zhàn)略計劃的制定提供有效支持,風(fēng)險控制委員會,風(fēng)險控制委員會由公司主要負(fù)責(zé)人組成，對重大事項進(jìn)行集體分析和決策,,,,,,造成沒有清晰定位的職能規(guī)劃成為無本之木，如人力資源規(guī)劃,人 力 資 源 管 理 流 程 設(shè) 計,,關(guān) 鍵 職 位 技 能 / 類 型 數(shù) 量,所 需 的 人 才,個 人 發(fā) 展,評估與報酬 獎 勵,人 員 配 置,組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計

38、,招 聘,關(guān) 鍵 的 戰(zhàn) 略 性 抉 擇,,,,結(jié) 果,,過程,,,個 人,,團(tuán) 體,,,自 行 培 養(yǎng),,招 聘,員 工 的 價 值 定 位,,,,行 業(yè) 性 質(zhì),經(jīng)營 戰(zhàn) 略,企業(yè)價值觀,過于重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的經(jīng)營計劃制定模式，導(dǎo)致SX信托正面臨核心能力喪失的風(fēng)險,資金沉淀多，利用程度低,經(jīng)營優(yōu)勢在不斷弱化,沒有重視員工能力的提高員工能力發(fā)揮不足優(yōu)秀員工在不斷流失,發(fā)揮不暢或無法發(fā)揮,經(jīng)營費(fèi)用,資金流量,經(jīng)營利潤,研發(fā)能力,,

39、,,核心能力指標(biāo),,人才,財務(wù)性指標(biāo),,,,,服務(wù)競爭力,資金利用率,,一些曾經(jīng)賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險,員工對公司未來面臨的市場風(fēng)險、組織管理風(fēng)險、人力資源管理風(fēng)險的看法：,,資料來源：調(diào)查問卷,各業(yè)務(wù)部門雖然制定作業(yè)計劃，但執(zhí)行的效果并不理想,問：您所在的部門是否制定工作計劃？,問：有負(fù)責(zé)人或相關(guān)部門檢查工作計劃的執(zhí)行情況？,處理,行動,檢查,計劃,計劃失靈：盡管計劃可以制定出來，組織也可以不斷調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)使之有效，

40、但如果沒有實(shí)時的檢查和處理，組織將無法保證所有的經(jīng)營管理活動都按計劃進(jìn)行，無法確保管理目標(biāo)的最終達(dá)成權(quán)力約束：缺失檢查和處理，高層管理者無法獲知被其授權(quán)的下級管理者是否濫用其職權(quán)，使得高層管理者既不能掌握權(quán)力運(yùn)行的合理軌跡又會對適當(dāng)授權(quán)猶疑不定，導(dǎo)致組織的混亂和低效組織停滯：沒有對過去進(jìn)行認(rèn)真檢查并從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)，組織將失去前進(jìn)的動力，組織將無法確認(rèn)過去成功的動因和未來增長的基礎(chǔ),,,完整的管理過程必須形成一個連續(xù)的閉環(huán),一

41、旦出現(xiàn)有計劃無檢查或控制缺失，將會導(dǎo)致嚴(yán)重后果,資料來源：調(diào)查問卷,使得SX信托組織管理中的潛層次矛盾容易被放大，甚至產(chǎn)生連帶反應(yīng),導(dǎo)讀,,組織,總論,計劃,控制,領(lǐng)導(dǎo),問題總結(jié),協(xié)調(diào),建議,,,,,領(lǐng)導(dǎo)的作用是確定經(jīng)營方向，并率領(lǐng)員工在一定的管理方式下完成既定目標(biāo),制定議程,發(fā)展完成計劃所需的資源網(wǎng)絡(luò)，并執(zhí)行計劃,,監(jiān)督并調(diào)整,管理 計劃、預(yù)算過程——確定實(shí)現(xiàn)計劃的詳細(xì)步驟和日程安排，調(diào)拔所需資源實(shí)現(xiàn)計劃

42、 企業(yè)組織和人員配備——根據(jù)完成計劃的要求建立企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，配備人員，賦予他們完成計劃的職責(zé)和權(quán)力，制定政策和程序?qū)θ藗冞M(jìn)行引導(dǎo)，并采取某些方式創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況 控制解決問題——相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督計劃的完成情況。如發(fā)現(xiàn)偏差點(diǎn)，重新制定計劃、組織人員解決問題 在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期計劃，維持秩序，并具有持續(xù)滿足利益相關(guān)者期望的潛力（如，對顧客而言總是要求準(zhǔn)時；而股東們則要求實(shí)現(xiàn)預(yù)算）,領(lǐng)導(dǎo)

43、 確定經(jīng)營方向——確立將來，通常是遙遠(yuǎn)的將來的長期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)制定進(jìn)行變革的戰(zhàn)略 聯(lián)合群眾——通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達(dá)給群眾，爭取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持 激勵和鼓舞——通過喚起員工尚未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙 引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常

44、積極的變革潛力（例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力等）,結(jié)果,SX信托領(lǐng)導(dǎo)偏重以“不愿得罪人” 的放任型領(lǐng)導(dǎo)模式行使管理權(quán)力,調(diào)查顯示，公司領(lǐng)導(dǎo)的管理方式在相當(dāng)程度上使得公司的內(nèi)部管理受人情因素影響較大，在這種情況下，各種控制制度容易被虛置，最終導(dǎo)致實(shí)際控制缺位,資料來源：調(diào)查問卷,,,,問：在SX信托日常工作中比較常見的情形？,導(dǎo)致公司管理失控，基礎(chǔ)管理松散甚至混亂,問：您認(rèn)為SX信托的基礎(chǔ)管理處

45、于何種狀態(tài)？,問：您認(rèn)為SX信托面臨的管理風(fēng)險有哪些？,三成以上的員工認(rèn)為SX信托的基礎(chǔ)管理松散甚至缺乏管理 近三成的員工認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊怕得罪人，不敢嚴(yán)格管理導(dǎo)致公司管理失控 如果公司管理處于一種不管不理的局面，公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)基本上只是依靠一些員工的自覺行為維護(hù)，那么該行為能持續(xù)多久呢？,資料來源：調(diào)查問卷,表現(xiàn)一：公司領(lǐng)導(dǎo)對上班遲到、看報紙、打牌等違反紀(jì)律現(xiàn)象熟視無睹,問：您對公司員工上班遲到10分鐘以上現(xiàn)象的看法？,,

46、咨詢公司來了以后，公司上班打牌現(xiàn)象已經(jīng)少很多了！,我們部門比其他部門忙多了，上班都忙得無法去逛街！,64.36%的員工認(rèn)為公司員工上班遲到這一小事直接反映公司基礎(chǔ)管理薄弱，并影響著公司的整體形象，會給業(yè)務(wù)帶來一定的干擾 調(diào)查問卷顯示仍有12.87%的員工認(rèn)為只要公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，遲到一點(diǎn)時間算什么？ 管理者的作用是預(yù)期計劃，維持秩序，帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果日常的小目標(biāo)不屑實(shí)現(xiàn)，那么用兵一時的大目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，由誰實(shí)現(xiàn)？,資料來源：

47、調(diào)查問卷,表現(xiàn)二：公司領(lǐng)導(dǎo)對費(fèi)用支出疏于控制，導(dǎo)致財權(quán)最終被隱形削弱,調(diào)查顯示，接近80％的被調(diào)查員工認(rèn)為公司對費(fèi)用的控制一般或根本沒有控制,,,,,,,,業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人,計財部主任,會計,開票會計,W總,業(yè)務(wù)部門經(jīng)辦員,,復(fù)核員,提出申請,審核,審核,審核,復(fù)核,復(fù)核開票,復(fù)核蓋章,賬務(wù)處理,取款,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,,,雖然層層審批，但高層對開支只是形式上簽字，實(shí)質(zhì)上的控制有缺失,,報銷只要去找

48、就會批，包括W總,資料來源：調(diào)查問卷,,,費(fèi)用報銷流程,,是,,,表現(xiàn)三：以中庸的方式調(diào)解各方矛盾，此舉不但未能調(diào)動員工積極性，反而造成部門之間、員工之間的沖突,調(diào)查顯示，對于SX信托存在的現(xiàn)象，被調(diào)查員工比較認(rèn)同的是越是能吵吵的部門，其利益越能得到照顧；背景硬的人，不論能力如何，總是能得到更多的重視 57.43%的被調(diào)查員工認(rèn)為考核目標(biāo)的制定存在討價還價現(xiàn)象和平均主義色彩，造成超額完成的部門較為普遍，激勵效用嚴(yán)重弱化 考核結(jié)果有不

49、兌現(xiàn)的現(xiàn)象,員工對公司考核現(xiàn)狀的看法：,SX信托目前普存的現(xiàn)象：,資料來源：調(diào)查問卷,導(dǎo)讀,,組織,總論,計劃,控制,領(lǐng)導(dǎo),問題總結(jié),協(xié)調(diào),建議,組織管理人員按層次劃分，可分為決策層、管理層和作業(yè)層三個層次,作業(yè)層,管理層,決策層,,,,,決策層管理關(guān)系到組織的全局,對上承擔(dān)執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責(zé)任，對下發(fā)揮指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督的作用,高層和中層的所有要求都在這個層次上落實(shí)，是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場,管理層與作業(yè)層職責(zé)不清，有的管理層職責(zé)被放到了作業(yè)

50、層，有的作業(yè)層的職責(zé)實(shí)際上是管理層在承擔(dān),,,SX信托決策鏈條過長，造成責(zé)任推諉的現(xiàn)象，并使得機(jī)會成本增大,,,,,,,客戶,投行部,信托總部,分管副總,W總,計財部,提出營銷申請,審核,是,是,否,否,否,廣告宣傳,是,入賬、提出投資報告,存款,審核,是,是,否,否,否,是,操作,,統(tǒng)計、會計 紀(jì)錄,審核,,,,審核,,審核,月末并表,,中間的層層審批本來是為了對業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，但是如果程度把握不到位也會

51、造成責(zé)任推諉現(xiàn)象和機(jī)會成本增大，而集體負(fù)責(zé)的決策方式在此時變成了無人真正負(fù)責(zé),審核,投行部集合信托業(yè)務(wù)流程,,管理層、作業(yè)層中存在決策權(quán)、指揮權(quán)和執(zhí)行權(quán)不統(tǒng)一的現(xiàn)象,多頭指揮和越級匯報等問題大量存在，影響著SX信托指揮系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),問：在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？,問：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？,合理的管理方式： 上級對下級只能越級檢查不能越級指揮 下級對上級不能越級報告，只能越級申訴,多

52、頭領(lǐng)導(dǎo)的危害： 造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 降低上級的威信 損害管理者在員工中的整體形象,資料來源：調(diào)查問卷,一些職能部門負(fù)責(zé)人自身素質(zhì)不高，在考核、監(jiān)督體系不健全的情況下，不能很好地履行職責(zé),監(jiān)督,考核,外部監(jiān)督,內(nèi)部監(jiān)督,內(nèi)部考核,外部考核,被服務(wù)人員向部門領(lǐng)導(dǎo)反映,部門領(lǐng)導(dǎo)對主管的管理,本部門成立的考核小組對主管的業(yè)績進(jìn)行考核,除本部門之外的，與主管工作相關(guān)的員工參與考核,因怕報復(fù)，此路不通,作用有限,實(shí)行效果不佳,

53、實(shí)行效果不佳,,,,,兩種管理控制方式,資料來源：調(diào)查問卷,問：您認(rèn)為職能部門未能很好發(fā)揮應(yīng)有作用的原因是什么？,業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人面對各種事務(wù)性審批，疲于應(yīng)付，無法集中精力及時完成主要職責(zé),資料來源：調(diào)查問卷,問：在進(jìn)行事務(wù)報批過程中，您一般需要的時間是？（業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人回答）,問：作為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，您日常處理協(xié)調(diào)和審批事務(wù)的時間是多少？,,過五成的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人反映，在事務(wù)報批程序上需要花費(fèi)4-8小時，甚至2天以上才能完成所有審批程序

54、 過四成的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人反映，處理協(xié)調(diào)和審批事務(wù)要占用日常工作50％以上的時間,縱向溝通：上下級之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍,調(diào)查表明，48.96%被調(diào)查員工認(rèn)為將自己的建議遞交給高層管理者沒意義或不太有意義，公司內(nèi)部沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍 僅有16.16%的員工反映在其工作中經(jīng)常使用建議權(quán)，也僅有35%的員工認(rèn)為上下級溝通暢通,問：您認(rèn)為將自己的建議遞交高層管理者是否有意義？,問：您在工作中是否

55、經(jīng)常使用建議權(quán)？,問：您認(rèn)為公司內(nèi)部的溝通情況如何？,資料來源：調(diào)查問卷,橫向溝通：部門之間溝通效果不理想，配合不力、互不理解現(xiàn)象增加,問：在遇到與相關(guān)部門協(xié)調(diào)的事務(wù)時，您通常采用的方式為：,問：請您評價公司內(nèi)部溝通情況,,資料來源：調(diào)查問卷,調(diào)查表明，在需要與相關(guān)部門協(xié)調(diào)時，過七成的員工采用迂回復(fù)雜的流程進(jìn)行協(xié)調(diào) 只有8%的員工認(rèn)為部門之間的信息交流通暢,部門間溝通不暢的主要原因在于，現(xiàn)行考核方式的驅(qū)使和對本位利益的把持使得各單位固

56、守一方，很少從整體利益出發(fā)解決問題,問：您認(rèn)為公司部門間協(xié)作支持不佳的原因？,資料來源：調(diào)查問卷,導(dǎo)讀,,組織,總論,計劃,控制,領(lǐng)導(dǎo),問題總結(jié),協(xié)調(diào),建議,有效的控制系統(tǒng)一般有十個方面的特性,準(zhǔn)確性：提供正確的數(shù)據(jù),適時性：能及時地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對組織造成嚴(yán)重傷害的行為,經(jīng)濟(jì)性：從經(jīng)濟(jì)角度上看，控制系統(tǒng)的運(yùn)行是合理的,靈活性：適應(yīng)各種變化或利用各種新的機(jī)會,通俗性：一個難以理解的控制系統(tǒng)會導(dǎo)致不必要的錯誤，挫

57、傷員工的積極性,標(biāo)準(zhǔn)合理性：控制標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的和能夠達(dá)到的,戰(zhàn)略高度：管理層應(yīng)該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素?？刂浦攸c(diǎn)應(yīng)放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方,強(qiáng)調(diào)例外：控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生,多重標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)際工作中很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評價，多重標(biāo)準(zhǔn)可以減少狹隘的工作方式,糾正行為：應(yīng)該在指出問題的同時，給出解決問題的方法,如果上下級之間缺乏管理控制，常常會導(dǎo)致計劃的延誤,,下級人員正進(jìn)行的業(yè)績,上級領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)

58、度,,正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級領(lǐng)導(dǎo)人的幫助,下級人員取得的最終業(yè)績,,,,最終檢查和業(yè)績的考評,,,反復(fù)循環(huán),,新的計劃,下級人員目標(biāo)的初步說明,,,,,,,相互一致,,上級,下級,,管理過程一定要形成一個閉環(huán),,上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的目標(biāo),可利用的資源,下級人員的目標(biāo)、計劃,上級對下級的控制一般集中于以下四個方面,財務(wù)控制,業(yè)務(wù)控制,信息控制,管理者為了追求獲取利潤的目標(biāo)需要借助于費(fèi)用、成本控制，使資源得以充分利用,用來評價一個組織轉(zhuǎn)換過程

59、的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務(wù)活動是否按計劃進(jìn)行，對資源及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制,管理者需要信息來完成他們的工作，即在正確的時間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息,績效控制,管理者通過績效控制掌握并改進(jìn)組織的整體效果通過對員工的績效考核來評估員工的表現(xiàn),控制的焦點(diǎn),,,,財務(wù)控制：費(fèi)用控制表面集權(quán)，實(shí)際分權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)只有“簽字權(quán)”,,,,,,,,業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人,計財部主任,會計,開票會計,W總,業(yè)務(wù)部門經(jīng)辦員,,復(fù)核員,提出申請,審核,審核,

60、審核,復(fù)核,復(fù)核開票,復(fù)核蓋章,賬務(wù)處理,取款,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,業(yè)務(wù)支出流程,領(lǐng)導(dǎo)的審核只起到形式上的作用，各項費(fèi)用的支出控制力度薄弱，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上只行使簽字的權(quán)力,,是,,,,財務(wù)控制：費(fèi)用控制與年終考核掛鉤力度低，造成開支龐大，無人關(guān)注,目標(biāo)責(zé)任書一、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、利潤2、回收本息...3、可控費(fèi)用 XXX萬元 XX分（）4、業(yè)務(wù)招待費(fèi) XXX萬元 XX分二、工作指

61、標(biāo)三、管理目標(biāo),年初,年終,單位：萬元,1998－2001年SX信托營業(yè)費(fèi)用,在年初制定目標(biāo)責(zé)任書時，雖然對各個部門設(shè)有費(fèi)用指標(biāo)，但是在實(shí)際執(zhí)行時各部門并不受該指標(biāo)的限制，年終考核時對于指標(biāo)超支的情況也是不了了之，未作實(shí)質(zhì)性的控制，最終導(dǎo)致公司費(fèi)用數(shù)額龐大，逐年遞增,,年終考核時每個部門都會超過標(biāo)準(zhǔn)，但是在各部門為自己找到辯解理由的情況下，分?jǐn)?shù)從來沒有被扣罰過，所以費(fèi)用的超支對考核沒有任何影響,2.32億利潤,2.99億利潤,2001

62、年比2000年利潤下降：22.4%費(fèi)用下降：1.76%,3-6分,業(yè)務(wù)控制：在日常管理中，存在任務(wù)下達(dá)后不及時檢查和反饋、時間觀念不強(qiáng)的問題,59.60%的被調(diào)查員工反映其上級一般通過非定期或隨意的口頭報告方式檢查自己的工作,問卷中顯示時間觀念差是半數(shù)以上被調(diào)查員工認(rèn)同的問題,資料來源：調(diào)查問卷,問：您的上級一般通過何種方式檢查您的工作？,問：在SX信托日常工作中比較常見的情形？,業(yè)務(wù)控制：控制手段人格化，管理制度或者長期缺失或者形

63、同虛設(shè),問：您認(rèn)為公司的管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行嗎？,調(diào)查顯示，只有13.86%的被調(diào)查員工認(rèn)為SX信托的管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行 只有1.98%的被調(diào)查員工認(rèn)為SX信托的基礎(chǔ)管理嚴(yán)格，公司雖有各種紙面上的管理制度但得不到嚴(yán)格執(zhí)行，靠個人因素管理而非制度管理是目前主要的管理控制手段，這必然造成管理控制存有嚴(yán)重的隱患,資料來源：調(diào)查問卷,訪談發(fā)現(xiàn)“制度實(shí)施不夠嚴(yán)格，‘法不責(zé)重’，有制度，沒有實(shí)施，……”“制度不健全，有的部門沒有制度，有

64、的雖有制度，但是已經(jīng)不適用，根本起不到作用……”“公司成立十幾年了，應(yīng)該有一套成熟的制度，但是有的制度讓人看了覺得很不成熟，起點(diǎn)太低，起不到什么作用，人員素質(zhì)太低，只能靠人為手段……”,業(yè)務(wù)控制：辦公用品管理混亂，開支控制力度過小，采購管理缺乏監(jiān)督，庫存管理職能薄弱,業(yè)務(wù)員,業(yè)務(wù)部主管,辦公室副主任,分管副總,庫管,,,,,提出采購申請,審核,采購,驗(yàn)收入庫,領(lǐng)用,是,是,否,N,,,這一職能幾近缺失，雖有各種制度，但實(shí)際上很少執(zhí)行,

65、采購與領(lǐng)用均由使用人自行操作，沒有過程控制和監(jiān)督，甚至對于金額較大的采購項目也沒有有效的跟蹤管理,辦公用品采購多頭對外，來源與標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一管理，加上費(fèi)用約束軟弱，造成開支的膨脹和混亂，制度雖然存在，但過多的例外和“下不為例”使得控制系統(tǒng)無法有效運(yùn)行,審核,,,審核,是,否,,預(yù)算內(nèi)或≤2千？,否,是,如果金額超過2000元，則須分管副總審批，但只是形式上簽字而已，使該控制手段形同虛設(shè),辦公用品采購流程,業(yè)務(wù)控制：車輛管理混亂，人為分割，

66、公車私用，形成資源浪費(fèi)的漏洞，助長官僚作風(fēng)的蔓延,高管：6輛計財部：1輛辦公室：7輛資產(chǎn)經(jīng)營部：4輛資金部：2輛資金交易部：1輛營業(yè)部：6輛信托總部：5輛,,矛盾一：車輛使用條塊分割，辦公室如果要進(jìn)行車輛調(diào)配，大多數(shù)情況下只能調(diào)動自己所掌握的七輛車，如果要調(diào)動其他單位的車輛，則或者調(diào)出的車輛滿足不了需要，或者根本調(diào)動不了，這種跨部門調(diào)度的沖突源自車輛實(shí)際上的人為分割和與此相關(guān)的本位利益矛盾二：車輛使用權(quán)歸屬用車單位，容易

67、發(fā)生公車私用現(xiàn)象，實(shí)際上，公車私用并非個別現(xiàn)象，例如，某部門的兩位領(lǐng)導(dǎo)均有公司的專車，但這些車輛無法為業(yè)務(wù)服務(wù)，造成了負(fù)面的示范效應(yīng)矛盾三：年終對車輛使用的評估考核按照里程多少來計量計算，中間漏洞較多矛盾四：車輛費(fèi)用約束較軟，沒有起到控制作用,現(xiàn)在正常使用的32輛車分散在7個使用單位，除非公司有重大事務(wù)或領(lǐng)導(dǎo)特別要求，各單位自行使用，辦公室負(fù)責(zé)年審、養(yǎng)路費(fèi)、修理等事宜,,信息控制：業(yè)務(wù)信息浪費(fèi)嚴(yán)重，有的業(yè)務(wù)報告只報給辦公室存檔，其中

68、的信息大量被擱置,調(diào)查顯示，76％的被調(diào)查員工認(rèn)為不能及時了解到我公司和本部門相關(guān)的經(jīng)營管理信息,問：您能經(jīng)常了解到本部門和公司的相關(guān)經(jīng)營管理信息嗎？,業(yè)務(wù)人員,部門主管,辦公室,寫出報告,審核,存檔,報告從撰寫到存檔過程簡單，有的報告還須報上級總部存檔,,,信息控制是為了讓上級管理者了解業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)時動態(tài)，以便能夠及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬部門的業(yè)務(wù)情況，為內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)決策提供依據(jù)。但是目前的信息控制方法由于沒有對信息的進(jìn)一步分析和