萬科新成立公司人力資源指引

1、萬科新成立公司人力資源指引萬科新成立公司人力資源指引一、關(guān)于組織架構(gòu)二、新公司人員配備三、新成立團隊的運作四、職務(wù)任免及董事會組成報批程序四、關(guān)于新職員招聘模式五、關(guān)于薪酬福利六、其它人事項目一、關(guān)于組織架構(gòu)一、關(guān)于組織架構(gòu)新公司發(fā)展階段不同，組織架構(gòu)不同：新公司發(fā)展階段不同，組織架構(gòu)不同：（一）、初始階段：第一階段的組織結(jié)構(gòu)為：總辦囊括行政、人事、信息、公關(guān)的工作；財務(wù)除了日常的會計核算、資債管理，還包括工程預(yù)算、成本控制方面的工作；

2、設(shè)計、工程工作主要在總部設(shè)計工程部指導(dǎo)下進行準(zhǔn)備工作，工程的報批報建工作由工程部負責(zé)；銷售部在總部企劃部的指導(dǎo)下進行品牌形象的推廣工作。第二階段的組織結(jié)構(gòu)為：進入此階段，新公司必須已經(jīng)開始實際運作，并已經(jīng)與總部各部門完成工作的移交，總部各部門從具體執(zhí)行者過渡到指導(dǎo)、監(jiān)督者。工程預(yù)決算、成本管理工作從財務(wù)部中脫離出來，歸口到成本管理部負責(zé)，物業(yè)管理公司開始介入項目。設(shè)計部、工程部、銷售部開始全面承擔(dān)相關(guān)職責(zé)。第三階段的組織結(jié)構(gòu)為：總經(jīng)理辦

3、公室財務(wù)管理部設(shè)計部總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部設(shè)計部財務(wù)管理部設(shè)計部參與到新項目的前期工作中來，一旦土地協(xié)議簽訂，該核心管理班子也開始全職投入。（五）招聘人員根據(jù)需要安排到總部進行集中入職培訓(xùn)，然后到總部、各分公司對口部門進行在職培訓(xùn)，工程，設(shè)計，銷售方面的主要人員開始隨總部相關(guān)部門一起，參與項目前期工作。該培訓(xùn)根據(jù)項目前期工作的進度來確定時間長短。（六）、項目前期工作總體思路明確后，培訓(xùn)結(jié)束，具體工作逐漸由總部轉(zhuǎn)交到新公司各部門手中，普通

4、職員的招聘由新公司行政人事經(jīng)理負責(zé)執(zhí)行，總部人力資源部指導(dǎo)。（七）、普通職員的培訓(xùn)工作在總部培訓(xùn)組的支持下進行。三、新公司團隊的運作三、新公司團隊的運作（一）、團隊發(fā)展經(jīng)歷的階段（一）、團隊發(fā)展經(jīng)歷的階段階段特點團隊領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做到團隊領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做到第一階段：形成相互猜測促進溝通第二階段：動蕩內(nèi)部爭斗加強深層次的溝通第三階段：成形實驗培養(yǎng)下屬第四階段：行動有效性鼓舞士氣第五階段：滿足成熟與自滿打破模式對于新成立公司而言，在開始階段，成員間

5、的信任尚未建立，目標(biāo)與期望未確定，存有疑慮，有不明確及不安的感覺。個人未能袒露自己的需要，熱情中混合懷疑的態(tài)度，交往比較隔膜，沉靜，表面被動，極需要劃清方向、目標(biāo)及結(jié)構(gòu)。在該階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)做到（促進溝通）在不同的背景下營造使別人了解自己的場合。鼓勵透露個人經(jīng)歷（要獲得別人的信息，首先應(yīng)貢獻自己的信息）保證使團體成員充分放松邀請成員們互通意見通過事例制訂標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成員間建立起支持、激勵及鞏固的關(guān)系時，需要訂立特定目標(biāo)，接納每個成員扮演不同

6、的角色，分工合作，正視每個成員的貢獻。目標(biāo)漸趨一致，尋求和諧共識，內(nèi)聚力增加，領(lǐng)導(dǎo)者必須大力支持，提供回饋，及誘發(fā)成員對前景的投入。（二）二）、團隊成功需要注意的要素、團隊成功需要注意的要素著重于選擇合適的成員，發(fā)揮個人的長處，補足個人的不足，并且使現(xiàn)有成員的表現(xiàn)達到最佳狀態(tài)有好的領(lǐng)導(dǎo)具有共同的目標(biāo)和目的（通過共識或強有力的領(lǐng)導(dǎo)來達到）盡力保證內(nèi)部交流和溝通的有效性通過正式的和非正式的渠道從正式的方面或非正式的方面保持切實的紀律職能與責(zé)