淺析我國商業(yè)銀行網(wǎng)點管理的變革

1、淺析我國商業(yè)銀行網(wǎng)點管理的變革摘要：現(xiàn)代商業(yè)銀行要在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)于同業(yè)其他商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績和利潤增長，除了需擁有完善的產(chǎn)品體系、差異的定價策略、科學的績效考核和具備吸引力的薪酬福利體系等內(nèi)外部管理機制外，選擇一種適合自身發(fā)展和市場競爭需要的網(wǎng)點管理模式也是非常重要的。本文在闡述基層網(wǎng)點管理模式變革需處理的問題的基礎上，分析了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的措施。關鍵詞：商業(yè)銀行管理模式轉(zhuǎn)型一、網(wǎng)點管理模式現(xiàn)代商業(yè)銀行的網(wǎng)點管理模式總體上分為扁平化

2、支行管理和管理型支行管理兩種。每一種管理模式都有其優(yōu)勢和劣勢，而且在其對應的發(fā)展時期都具有非常重要的作用。兩者分別從橫向和縱向為商業(yè)銀行的管理者提供了兩種截然不同的管理選擇。1.扁平化支行管理扁平化支行管理模式是商業(yè)銀行管理者為解決因?qū)蛹壗Y構繁多導致內(nèi)部運營效率大幅降低的難題而采取的一種管理模式。這種管理模式最最大的特點就是網(wǎng)點渠道直營化和網(wǎng)點渠道短寬化，主要適用于網(wǎng)點渠道數(shù)量相對較少的二級分行。其主要目的就是從橫向上增加管理者的管理幅

3、度來提高企業(yè)運營效率。扁平化支行管理模式的優(yōu)點主要表現(xiàn)如下：簡化組織管理架構，提高運營效率；分行管理者能夠更貼近市場，扁平化管理模式使得各個網(wǎng)點成為單兵作戰(zhàn)，參與大型對公項目的機會和優(yōu)勢就會降低很多，使得各網(wǎng)點負責人會將主要目光盯在對私條線上。這樣的管理模式對個人金融業(yè)務的發(fā)展是非常有利的。區(qū)域管理型支行組建以后會改變上述狀況，使區(qū)域支行能夠形成營銷合力，集中優(yōu)勢營銷資源參與大型對公項目的競爭，區(qū)域支行負責人也會因此更多地將目光放在對公

4、條線上。這就要求分行制定管理方案的管理者，要注意平衡各條線業(yè)務的關系，推動各條線業(yè)務均衡可持續(xù)發(fā)展。2.區(qū)域管理型支行管理架構的組建問題在扁平化支行管理模式下，全轄網(wǎng)點的績效考核、任務分配、營銷管理以及競賽活動等，都將由分行部室負責管理，這就弱化了網(wǎng)點負責人的管理職能。而在區(qū)域管理型支行模式下，分行則將很多管理職能下放到區(qū)域管理型支行。這就需要將一部分部室的員工進行下放，以利于組建完善的區(qū)域管理型支行的管理架構，使其能承擔起原分行部室的

5、管理職能。否則，區(qū)域管理型支行只能是名義上的管理型支行，無法實際行使管理職能。3.分行部室的管理權力下放問題組建區(qū)域管理型支行，要遵守“權責一致”的原則。區(qū)域型管理支行要能承擔管理職責，就需要分行下放一定的管理權力，尤其是人事管理權和費用支配權。這樣，才能使區(qū)域管理型支行成為整個區(qū)域支行的領導者，促使整個區(qū)域支行形成營銷合力，向著共同的目標努力。否則，區(qū)域管理型支行就無法行使相應的管理職責，同樣也就無法集中整個區(qū)域支行優(yōu)勢資源參與市場競