應(yīng)用案例 －責(zé)任考核體系

1、案例案例責(zé)任考核體系責(zé)任考核體系KLM公司是一家生產(chǎn)和銷售電子通信產(chǎn)品的中型公司。它有一個集中的生產(chǎn)基地。在全國設(shè)立了30多個負責(zé)銷售的分公司和子公司。為了方便分公司供貨還設(shè)立了一些地區(qū)性的配送中心。ERP項目的實施范圍包括了銷售和分銷，庫存管理，采購，生產(chǎn)，財務(wù)會計，管理會計中的成本中心，內(nèi)部定單和生產(chǎn)成本。管理會計的任務(wù)是建立一套公平而高效的責(zé)任考核體系來激發(fā)整個企業(yè)。主旨和手段我們把這個體系的主旨定為：“用看不見的手指揮整個企業(yè)”

2、。實現(xiàn)這個主旨的手段主要有：1量化責(zé)任2根據(jù)部門和成本流的不同性質(zhì)，區(qū)別考核方法3分解經(jīng)營成果4可靈活使用的內(nèi)部調(diào)節(jié)手段之所以使用“看不見的手”這種說法，主要是一個很深的感觸：企業(yè)往往太癡迷于審批，流程等強制性的管控手段，以為這才叫“加強管理”。而忽視了人的主動性和潛能。我們希望建立一套公平科學(xué)的責(zé)任體系。高層管理者通過這套體系來明確地傳達管理意圖和企業(yè)目標(biāo)，管理者和員工在實現(xiàn)自身目標(biāo)的同時，也就完成了企業(yè)的目標(biāo)。讓企業(yè)管理實現(xiàn)一個質(zhì)的

3、飛躍。成本中心結(jié)構(gòu)首先，我們將KLM公司的成本中心結(jié)構(gòu)建立起來。在ERP系統(tǒng)中，除了一套“標(biāo)準(zhǔn)成本中心結(jié)構(gòu)”外，可以設(shè)計任意多套“成本中心結(jié)構(gòu)”。因為我們不打算一開始就將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整這樣一個敏感的問題牽扯進來，所以我們將“標(biāo)準(zhǔn)成本中心結(jié)構(gòu)”設(shè)計成符合公司目前組織結(jié)構(gòu)的形式。圖一是該結(jié)構(gòu)的一個縮影，實際結(jié)構(gòu)可能有超過1000個成本中心。在這個結(jié)構(gòu)中，有兩類“人”被作為獨立的成本中心：銷售員和公司高層領(lǐng)導(dǎo)。用也流入生產(chǎn)部門。生產(chǎn)完畢后，成本

4、歸集到產(chǎn)品庫存中。我們把這個過程稱為直接成本流的上游。產(chǎn)品庫存，經(jīng)配送中心發(fā)往銷售平臺，或者直接發(fā)往銷售平臺。最后完成銷售，確認收入。這個過程則是直接成本流的下游。對于直接成本流，體系設(shè)計的主要思路是：上游只將標(biāo)準(zhǔn)成本或費用傳遞到下游，從而實現(xiàn)相對獨立的考核。比如采購部門是生產(chǎn)部門的上游，我們采用標(biāo)準(zhǔn)成本核算材料庫存。對于生產(chǎn)部門，材料成本的波動將不會影響它的績效考核。而銷售平臺從配送中心拿貨，也只接受標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)的物流費率。間接成本

5、流采購部門和生產(chǎn)部門的有些費用是不能歸入產(chǎn)品成本的，我們將這些費用按間接成本管理。比如圖一中成本中心“8000B02生產(chǎn)平臺管理費用中心”就是專門用來管理生產(chǎn)部門間接成本的。而圖一中的“8000D研發(fā)平臺”和“8000E支撐平臺”等部門則完全按間接成本來管理。對于配送中心和銷售平臺等下游部門則不存在間接成本，這些部門發(fā)生的成本和費用統(tǒng)一按直接成本流管理。對于間接成本流，體系設(shè)計的主要思路是：間接費用用計劃考核，不分?jǐn)偟狡渌块T。考核規(guī)則