人力資本解決方案

1、,畢博管理咨詢人力資本解決方案,人力資本解決方案團隊,,目錄,人力資本管理的目標客戶人力資本管理對客戶的價值我們的工作方法我們服務過的客戶團隊主要成員,畢博管理咨詢服務的核心行業(yè),通信與媒體行業(yè),金融服務業(yè),零售/批發(fā)行業(yè)消費品行業(yè)工業(yè)與航空業(yè)汽車與運輸行業(yè)化學及自然資源行業(yè)石油、天然氣行業(yè),有線通信行業(yè)無線及電纜通信行業(yè)媒體與娛樂行業(yè)公用事業(yè),銀行資本市場保險公司 房地產(chǎn)及賓館餐飲業(yè),消費品與工業(yè)市場,

2、聯(lián)邦政府州政府與地方政府高等教育機構國際政府機構醫(yī)療機構非盈利機構,公共服務事業(yè),電子行業(yè)軟件業(yè)生命科學行業(yè),高科技行業(yè),,,,,,,,,,,目錄,人力資本管理的目標客戶人力資本管理對客戶的價值我們的工作方法我們服務過的客戶團隊主要成員,我們的價值定位,我們的資深專業(yè)人員擁有深厚的行業(yè)經(jīng)驗，在組織架構重建、績效管理、薪酬福利、變革管理及系統(tǒng)實施等方面有豐富的項目實施經(jīng)驗,我們在全球擁有超過500名的從事人力資本管理

3、咨詢的專業(yè)人員，為全世界39個國家的客戶提供過人力資本咨詢服務。我們全球化的運作模式實現(xiàn)了人才資本的整合,我們的行業(yè)解決方案配合R2i® （快速投資回報方法）的實施，能夠降低風險，并能快速見效,我們重視對于客戶的組織及文化的理解，致力于提供高質量的服務，以達到預期的效果,持久的客戶關系,資深的專業(yè)人員,全球資源支持,快速見效的解決方案,,,,我們的解決方案能顯著地提高企業(yè)業(yè)績。每一方案的設計中都融入了價值的創(chuàng)造、商業(yè)案例的評估

4、和管理,可衡量的成果,,我們的業(yè)務模型－協(xié)作成功,建立持久的客戶關系加大對全球前2000名企業(yè)的服務投入提供一體化的解決方案以滿足客戶需求確保大客戶100%不流失提供世界級的解決方案創(chuàng)建并分享能夠適用于其它客戶的解決方案,努力倡導開放與協(xié)作積極提高市場占有率培育持久的客戶關系，以獲得薪的服務機會共同識別開拓新市場,,行業(yè)細分/關鍵客戶,,解決方案,及時開發(fā)符合市場需要的解決方案有效提供銷售和項目后評估的工作支持在全公

5、司范圍內推廣解決方案的相關知識，以便為客戶提供更全面的服務保存知識成果以便再利用保持在各個解決方案領域的資深能力,,畢博管理咨詢是企業(yè)業(yè)務整合專家,完整的解決方案不同于其他特殊功能領域的咨詢公司，畢博管理咨詢提供的是包含企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、信息技術和人力資本的完整的解決方案。,,,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,人力資本,,業(yè)務流程,,信息技術,,,,,,企業(yè),戰(zhàn)略,,組織,架構,,流程重整,,信息,策略,,系統(tǒng),策略,,系統(tǒng),管理,畢博管

6、理咨詢,,戰(zhàn)略咨詢公司,,人力資本調研公司,,傳統(tǒng)的管理咨詢公司,,大型系統(tǒng)集成公司,,系統(tǒng)開發(fā)公司,,人力資本計劃及,業(yè)績評估,,,我們的市場定位,,,,追隨型,整合型,人力資本咨詢服務能力的強弱,解決方案的范圍,統(tǒng)治型,領導型,太和,新華信,北大縱橫,和君創(chuàng)業(yè),,強,弱,,廣,窄,面對日益激烈的市場競爭，客戶對人力資本方面的咨詢需求，已不僅停留在戰(zhàn)略性的規(guī)劃層次，而需要將戰(zhàn)略規(guī)劃、流程改進進行實施。依托畢博整體強大的資源體系，我們的

7、團隊致力于為客戶提供集成的人力資本解決方案，尤其是在方案的實施方面，運用獨特的變革管理方法及強大的系統(tǒng)實施能力，促使設計的解決方案能夠得以落實并最終給客戶帶來實際的收益,,Hewitt,Hay,Watson Wyatt,MercerHR,TowersPerrin,Accenture,KPMG,McKinsey,我們提供的服務,組織架構設計-組織架構的回顧與設計-公司治理結構崗位管理及能力素質模型-變革管理兼并后整合 -企

8、業(yè)文化發(fā)展,人力資本管理人力資本戰(zhàn)略人力資本診斷分析人力資本流程優(yōu)化,人力資本信息系統(tǒng)軟件供應商評估和選擇自助服務技術的應用互聯(lián)網(wǎng)/局域網(wǎng)架構的搭建系統(tǒng)實施的支持,人力資本,,,評估與分析,流程優(yōu)化,變革管理,項目管理,項目后評估,知識轉移,績效管理體系薪酬福利設計高層薪酬計劃,,目錄,人力資本管理的目標客戶人力資本管理對客戶的價值我們的工作方法我們服務過的客戶團隊主要成員,畢博人力資本解決方案框架,,人力資本

9、解決方案總覽,能力素質模型,,組織架構,人力資本管理信息系統(tǒng),變革管理,人力資本戰(zhàn)略,人員配置,績效管理,薪酬福利,人員發(fā)展,企業(yè)戰(zhàn)略,信息系統(tǒng)支持,,,,,戰(zhàn)略藍圖,人力資本解決方案總覽（續(xù)）,組織架構解決方案,,組織架構設計模型,,公司治理結構,內部組織架構,法律法規(guī),企業(yè)戰(zhàn)略,績效管理,信息技術,業(yè)務流程,,,,提出要求,優(yōu)化崗 位職責,獎懲影響,確定崗位及職責,規(guī)范,制定框架,制定和決策,限制,細 化,落 實,限 制,,,

10、,,,以職能轉向以流程為基礎的架構,運作職責授權,公司總部的戰(zhàn)略角色,信息技術運用,虛擬化組織,公司總部擔任了更強的戰(zhàn)略角色決策制定和組合管理職責集中化團隊的授權和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接,從以部門為中心的架構轉向以流程為中心的架構以流程來進行人員集中管理通過流程管理來達成公司目標更扁平化和分散的組織架構,將運作的職責授權給戰(zhàn)略業(yè)務單位/資產(chǎn)擁有單位但通過平衡分數(shù)卡和績效合同來提高責任度 (accountability),虛擬化

11、組織/業(yè)務外包確定核心和非核心業(yè)務業(yè)務外包適當?shù)慕M織規(guī)模/減員,通過對信息技術的整合管理，強化信息技術對管理職能的使能作用，讓信息技術為企業(yè)創(chuàng)造真實的效益,五大關鍵的組織變革趨勢,價值來源,核心關鍵的職責,我們是誰（公司核心）,模式1 財務控股型,模式2 戰(zhàn)略控制型,模式3 專家介入型,模式4 運營介入型,由與客戶最接近的業(yè)務單位識別低估的機會來創(chuàng)造價值,生成/強制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人,我們是投資公司,由與客戶最接

12、近的業(yè)務單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務單位的鏈接來創(chuàng)造價值,在業(yè)務單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略日程的進行,我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領導者,業(yè)務單位利用公司專家意見，做出關鍵決定來創(chuàng)造價值,通過專家意見為業(yè)務單位提供指導,我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領導者,公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值,共同做出關鍵決定,我們是所有業(yè)務單位的關鍵領導者,公司總部與業(yè)務單位管理模型的主要模型,,,總部對業(yè)務單元的管控模式,采取任何的組織形式

13、都應與企業(yè)的行業(yè)性質、產(chǎn)業(yè)結構、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應,,,,,,流程關注點,公司價值理念,架構特點,功能部制,關注于,這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值,促成,運營. 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,大量參與業(yè)務單位的決策制定工作需要公司總部擁有一個相當大的人數(shù)，業(yè)務單位的經(jīng)理運作的自主性降低。,這個架構常用于單一業(yè)務、市場穩(wěn)定和技術發(fā)展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處于管制的

14、行業(yè)，如電力行業(yè)公司,適用公司,矩陣式,關注于,這類公司堅信公司總部專家參與業(yè)務單位決策將會提升業(yè)務單位的績效?？偛亢蜆I(yè)務單位共同對業(yè)務成果負責,由于業(yè)務單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大，對于一線經(jīng)理的授權減少。,這個架構常用于業(yè)務單位風險較高以及業(yè)務單位之間業(yè)務界限比較模糊的公司，例如, ?？松秃?美孚石油等,管理模式,促成,運營. 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,,,,,,運營介入型,專家介入型,管控模式反映企業(yè)自身的價值理念

15、和流程,管理模式,流程關注點,公司價值理念,架構特點,適用公司,戰(zhàn)略協(xié)作,關注于,價值的創(chuàng)造在于兩個方面：業(yè)務單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務單位的聯(lián)接。公司總部只參與設立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理,擁有規(guī)模小而集中的公司總部，這個模型中，業(yè)務單位間的協(xié)調非常重要,這個架構適用于業(yè)務性質完全不同的公司，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等,財務控股,關注于,價值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關鍵

16、的管理崗位上，并創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理,公司總部只有很少員工。下屬的各個業(yè)務單位幾乎完全獨立運作，擁有健全的部門設置，因此總部不需要設立中央人力資本管理部門或者其他各總部部門。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務單位的會議來通過一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行,適用于投資公司，如安然和Kohlberg Kravis Roberts &Company等公司,促成,運營. 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,促成,運營. 效率.

17、,戰(zhàn)略,資源分配,,,,,,戰(zhàn)略控制型,財務控制型,管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程（續(xù)）,,,優(yōu)點 消除組織縫隙 改進合作與協(xié)調 縮短響應時間 增加可信度 增強以客戶為核心的概念 豐富工作內容缺點 經(jīng)常需要重新設計設施 需要變革傳統(tǒng)的部門文化 需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路 可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構成本更高,,,,,,物流產(chǎn)品開發(fā),客戶關系管理,倉庫的管理,財務管理,流程擁有者,,執(zhí)行委員會

18、,首席執(zhí)行官,客戶,基礎架構和支持流程,項目管理,流程擁有者,流程擁有者,流程擁有者,流程擁有者,,,,,,以流程為中心的組織架構,,非正式以企業(yè)家為核心自然職責靈活低效率,,,職能式架構類似活動聚合功能卓越，專業(yè)型強不同功能部門間難以協(xié)調,矩陣式不同分類的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應多線匯報關系,水平式組織圍繞關鍵流程進行運作流程最優(yōu)化以為客戶增加價值失去了集權化的優(yōu)勢,網(wǎng)絡式內部和外部供應商

19、和合伙人連接成網(wǎng)絡，整合管理為客戶提供價值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉換,啟動,增長,成熟,延續(xù),流程已被認知，但功能仍占優(yōu)勢,矩陣式,,,,采購,收款,付款,,水平式,關鍵流程驅動運營,,,付款申請,與現(xiàn)金相聯(lián)系,由于退休引起的招聘,,,,,,公司在不同生命周期采用不同組織架構類型,運作職責被授權至各個戰(zhàn)略業(yè)務單位/資產(chǎn)擁有單位他們對自己業(yè)務單位負有責任和義務業(yè)務流程例如匯報關系被簡化公司總部與業(yè)務單位簽訂績效合同清晰定義公司

20、要求和協(xié)議,,,,,,公司對戰(zhàn)略業(yè)務單位予以授權,外包采購維護,,,,集中服務共享服務,分散服務,高,低,高,,,經(jīng)濟價值(業(yè)務和流程的),集中服務戰(zhàn)略績效管理資源配置共享服務財務 法務人力資本IT分散服務項目新投資,,,外包,內部服務,,,,,,服務交付模式影響組織架構,規(guī)模影響,提高公司總體管理能力和運作效率,,組織架構,管理效率,,,管理創(chuàng)新,,建立統(tǒng)一管理信息技術的核心部門關鍵數(shù)據(jù)通過信

21、息手段統(tǒng)一處理和進行管理建立集中的服務中心為所有的客戶服務通過技術手段，理順和固化流程，優(yōu)化企業(yè)架構,縮短業(yè)務流程(單據(jù)傳遞、信息反饋等)處理時間減少不必要的重復性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快,建立系統(tǒng)科學的企業(yè)經(jīng)營管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎上進行科學決策，而不是憑感覺只有對經(jīng)營業(yè)務進行及時的跟蹤，才能實現(xiàn)資源的優(yōu)化利用對實施項目進度和預算進行有效的監(jiān)控,,,,,,,信息技術的應用影響組織架構設置,核心崗位基于發(fā)展戰(zhàn)

22、略和關鍵流程設置,崗位的概念：一個“崗位”是由許多協(xié)調一致的任務所構成的組群核心崗位基于戰(zhàn)略和關鍵流程設置崗位不等于崗位上的人,崗位設置中需要遵循的主要原則,人力資本戰(zhàn)略解決方案,,發(fā)展人力資本戰(zhàn)略,,,人力資本戰(zhàn)略的考慮要點包括：公司需要多少人，怎么樣的人？如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？怎樣激勵員工為公司目標而努力？,根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，設計以下企業(yè)人力資本管理體系：,,,企業(yè)的人

23、力資本戰(zhàn)略和實施必須與其愿景、使命和價值觀保持高度一致才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標愿景使命價值觀戰(zhàn)略目標,通過構建核心能力，企業(yè)達到制定的戰(zhàn)略目標：,愿景、使命、價值觀戰(zhàn)略目標,核心能力,人力資本戰(zhàn)略,人力資本管理體系,品牌管理能力研發(fā)能力市場管理能力銷售渠道管理能力客戶服務能力業(yè)務成本控制能力信息技術能力,惠普的戰(zhàn)略性人力資本管理案例分析,,,,人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃吸納能力超卓、個性迥異及富于創(chuàng)新的人，承認其對公司所做

24、的努力和貢獻培養(yǎng)革新的環(huán)境著重長期戰(zhàn)略目標而非短期經(jīng)營效益建立嚴密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程人員配置為員工提供長期的個人成長和發(fā)展機會員工全部從內部晉升，建立價值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化人員培訓不斷提供培訓教育項目以提高員工能力在革新和長期目標上給員工高度自主權績效管理個人制定計劃并經(jīng)管理層批準。業(yè)績表現(xiàn)根據(jù)其制定的目標實現(xiàn)情況定期評價注重激勵主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮薪酬及激勵機制具有一套完整的在同行業(yè)中處于領

25、先地位的薪水和福利制度,,惠普成員共同分享辛勤勞動給公司帶來的成功；根據(jù)業(yè)績?yōu)槌蓡T提供就業(yè)安全保障；為他們創(chuàng)造一個安全、愉快、完備的工作環(huán)境以發(fā)揮他們的多樣化才能，并對于他們的貢獻給予肯定；幫助他們從工作中獲得滿足感和成就感,愿景、使命、價值觀戰(zhàn)略目標,核心能力,人力資本戰(zhàn)略,人力資本管理體系,,愿景我們堅信真正的力量并不僅僅在于技術，更在于人們和企業(yè)怎樣運用技術去實現(xiàn)他們的理想、愿望、雄心和目標，以及技術怎樣提升他們

26、創(chuàng)新的能力；我們因此致力于促成一個技術解放而不是束縛你的力量的世界，一個技術是為你服務的世界使命發(fā)明“有用的”和“重要的”價值觀（惠普之道）我們信任并尊重個人我們關注高層管理的成就和貢獻我們堅持誠實經(jīng)營、毫不妥協(xié)我們通過團隊精神來實現(xiàn)共同目標我們鼓勵靈活性和創(chuàng)新精神,行業(yè)性質產(chǎn)品開發(fā)和革新至關重要必須預測和滿足客戶新的需求業(yè)務戰(zhàn)略提供高度革新的優(yōu)質產(chǎn)品(業(yè)務建立在十分精確可靠的產(chǎn)品上)公司財務增長，因此

27、能維持穩(wěn)定的組織結構(如：沒有裁員)領導風格BillHewlett、DavePackard的“惠普式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價值觀(對個人的信任和尊重、堅決地保持正直、成就感、團隊精神、革新意識)組織權力下放程度很高,戰(zhàn)略性人力資本管理的全球最佳實踐簡介,人員配置解決方案,,不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同,,,中高級干部,普通員工,廣告,內部推薦,獵頭公司,廣告,人才市場,校園招聘,內部推薦,刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，

28、針對性很強的廣告建立高級干部人才電腦數(shù)據(jù)庫與幾家知名度高，信譽好的獵頭公司建立長期關系,刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告與大城市人才市場建立合作關系與杰出的，針對性強的大學建立長期合作關系建立總行與分行資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫,,企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則,“能力優(yōu)先”原則：對于崗位的招聘應首先考慮勝任能力，是否符合對于崗位的具體能力素質要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素,“內部化”原則：由于高級經(jīng)理必

29、須對公司各個業(yè)務運作情況和運作習慣有所了解，因此建議高級經(jīng)理本身即為公司內部成員。,“協(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是團隊合作能力和有效溝通的能力無論在內部組織交流還是外部客戶的交流都是至關重要的，因此將作為最重要的兩條評估準則。,“來自業(yè)務”原則：部門協(xié)作的實現(xiàn)需要與各個業(yè)務部門的溝通，在實施之初，由于本身業(yè)務協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級經(jīng)理直接來自于各個業(yè)務部門的抽調。,示例：高級經(jīng)理招聘錄

30、用的若干原則,對于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則,人員配置原則,根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對待找出在崗位上表現(xiàn)最佳的20%員工，給予晉升的獎勵淘汰或轉崗最差的10%鼓勵中間的70%，以保持整體團隊的活力,,,,,,10%,70%,20%,表現(xiàn)優(yōu)良,不能勝任,,不同表現(xiàn)的員工分布狀況,,,,人員配置原則（續(xù)）,從實際工作結果和能力表現(xiàn)兩方面進行衡量，決定人員晉升、保留或轉崗,,,,,,,,,,,,1分,4分,4分,

31、能力素質,業(yè)績,晉升,轉崗,保留,,業(yè)績指標,經(jīng)營業(yè)務利潤預算完成率業(yè)務開發(fā)預算完成率開發(fā)業(yè)務現(xiàn)金流出預算完成率,目標值,實際值,比值,,,能力,開拓創(chuàng)新誠實自律客戶導向團隊合作人員發(fā)展行業(yè)知識規(guī)劃開發(fā)能力,,,分數(shù),,,分數(shù),3224233,,,100%100%100%,95%105%75%,95%105%75%,342,3,2.7,績效管理解決方案,,戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分

32、解為可操作的方法和衡量標準。這一體系能夠驅動操作層和組織層的行為都致力于實現(xiàn)公司的整體績效目標。平衡分數(shù)卡就是戰(zhàn)略性績效管理體系的有效工具之一。,,戰(zhàn)略層的績效貢獻,戰(zhàn)略評估,平衡分數(shù)卡,戰(zhàn)略反饋,,組織層的績效貢獻,員工發(fā)展,個人績效評估,個人目標設定,薪酬體系,,運營層的績效貢獻,計劃與預算,基于網(wǎng)絡的績效報告,目標與行動計劃,,,,戰(zhàn)略性的績效管理體系,戰(zhàn)略層面:前瞻性-關注驅動價值的主要指標以保障戰(zhàn)略目標具有前瞻性基于價值的

33、模型-注重在能力和基礎設施方面的投資，以實現(xiàn)未來的財務收益集中-要求管理者集中資源完成指標，以推動戰(zhàn)略實現(xiàn)運營層面:將業(yè)務單元目標與戰(zhàn)略目標緊密相連把戰(zhàn)略分解為業(yè)務單位的行動根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應的預算組織層面:溝通-在組織內通過有效溝通，明確各級經(jīng)理職責和目標把業(yè)務單位、個人目標與戰(zhàn)略聯(lián)系起來提供學習和改進戰(zhàn)略的反饋機制,,戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻,畢博平衡計分卡的模型是從愿景、策略分析得出關鍵成功因

34、素，然后在此基礎上找到關鍵績效指針來指導公司運作的一套體系。,愿景(Vision)－企業(yè)未來發(fā)展的方向？,平衡計分卡的價值驅動模型,畢博平衡分數(shù)卡價值驅動模型,戰(zhàn)略(Strategy)－企業(yè)需要怎樣的戰(zhàn)略來達成這樣的愿景？,關鍵成功因素(Critical Success Factors)－企業(yè)需要做好哪些工作，具備哪些因素來達成這樣的戰(zhàn)略？,平衡計分卡(BSC)－企業(yè)怎樣來衡量部門與員工完成這些工作和達成這些因素的狀況？,,,,,,團隊

35、建設,高素質的隊伍,高效率的產(chǎn)品開發(fā),高質量的管理體系,高效果的經(jīng)營活動,滿意的客戶,高盈利,充足的現(xiàn)金流量,提高員工 勞動生產(chǎn)力,,財務績效,客戶滿意,內部管理,員工學習/發(fā)展,,為了滿足股東的利益，我們怎樣來獲得財務上的績效？,為了達成我們的財務績效，我們該如何面對我們的客戶？,為了滿足我們的客戶，我們必須采取什么樣的管理程序？,為了進行有效的程序管理，我們應該如何持續(xù)改進員工的績效與技能水平？,,,,平

36、衡分數(shù)卡四大維度之間的關系,成為在美國最頂尖的五家歐洲銀行之一，繼續(xù)發(fā)揮現(xiàn)有的組織架構優(yōu)勢及發(fā)現(xiàn)新的新市場機會實現(xiàn)北美地區(qū)的最低稅前凈資產(chǎn)收益率達到9%，努力降低成本使收入費用比率達到200%，從而提高銀行整體集團的收益水平,通過提供靈活的產(chǎn)品、客戶及行業(yè)知識方案，超越客戶的需求和期望成為關鍵客戶的“商業(yè)合作伙伴”，與其業(yè)務、行業(yè)及需求保持緊密的聯(lián)系提供符合行業(yè)標準的高品質客戶服務,愿景,價值觀,,,因素名稱,平衡分數(shù)卡維度,1,

37、提供靈活的核心產(chǎn)品方案,清晰的價值觀,客戶,多產(chǎn)品,客戶,標準產(chǎn)品,內部管理,創(chuàng)新性方案,全球網(wǎng)絡,內部管理,交叉銷售,內部管理,核心產(chǎn)品專家,員工與學習,縮小技能差距,2,重視目標行業(yè)的關鍵客戶,客戶理解其對銀行的重要性,客戶,銷售能力,內部管理,客戶管理,內部管理,全球客戶信息和呼叫管理系統(tǒng),員工與學習,3,領先的客戶服務,了解客戶需求,客戶,提高服務響應度,客戶,客戶管理,內部管理,信貸交易高效率,內部管理,全球客戶信息和呼叫管

38、理系統(tǒng),員工與學習,全球系統(tǒng)項目協(xié)調化,員工與學習,4,良好的品牌/市場形象,一致的市場形象,客戶,協(xié)調不同客戶/行業(yè)的營銷活動,內部管理,行業(yè)研究與戰(zhàn)略規(guī)劃/定位,員工與學習,保持內部信息傳遞的一致性,員工與學習,5,提高利潤，優(yōu)化資產(chǎn)利用,重視收入增長,財務,成本控制,財務,風險管理及基于風險資本回報率的風險定價,財務l,平衡分數(shù)卡/整合的績效管理,內部管理,執(zhí)行委員會,員工與學習,戰(zhàn)略目標,關鍵成功因素,,,,,,,,,,,,,

39、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Bolded figures based on acutal results and /or 1999 Budget,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,= 做的好的 = 需引起注意

40、 = 嚴重警告,,,,內部管理,員工與學習,類別,歷史指標歷史指標先行指標先行指標先行指標先行指標,歷史指標先行指標先行指標,歷史指標先行指標先行指標先行指標,歷史指標先行指標先行指標先行指標先行指標,歷史指標歷史指標歷史指標歷史指標先行指標先行指標,某歐洲銀行平衡計分卡設計示例,,,,,,績效管理循環(huán),,,,,,,,,,,,設定績效目標,短期 長期,克服績效障礙,獎勵與指導,我們如何設定方向

41、？,,我們鼓勵了正確的行為嗎？,我們進步了多少？,什么是我們的障礙？,我們想要達到什么？,戰(zhàn)略聲明,客戶 營運 服務,需要采取什么行動？,,監(jiān)控與評估,表現(xiàn) 表揚 承認,平衡分數(shù)卡異常報告行動計劃,,確認績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程,績效管理流程持續(xù)的學習工作設計/職業(yè)道路規(guī)劃,缺乏知識分享缺乏必要的態(tài)度、技術和行為職責的明確度,,愿景,,,使命,,人員 技術 企業(yè)流程,企業(yè)在完善業(yè)績指標體系的同時，應把工作重點放在幫

42、助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營管理的方式方法以提高業(yè)績方面，而不是僅僅用指標作為提高業(yè)績的唯一杠桿,績效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務、預算、考核有機結合的循環(huán)體系,,業(yè)務部門利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類KPI,戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預算公司KPI,年度營運計劃銷售預測銷售計劃 部門非財務類KPI,考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡公司部門,每日每周每月每季度每

43、年,部門預算,績效管理報告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,部門業(yè)務規(guī)劃,績效管理溝通,反饋修正,執(zhí)行,個人績效與獎金分配,你的發(fā)展目標是什么？,績效期望書,期 望,你存在些什么困難？,定期的溝通和交流,反 饋,你做的怎么樣？,績效期望書,評 估,你如何實現(xiàn)你的目標？,日常工作指導和監(jiān)督,行 動,一個持續(xù)不斷的過程一個界定績效、提高績效、評估績效的過程包括對業(yè)績和能力的期望強調員工的發(fā)展和參與,個人績效管理工作方法,,優(yōu)

44、點,缺點,,,關鍵績效指標,能力素質模型,可以量化，對績效結果的判斷比較客觀,只能細分至部分關鍵崗位單純強調指標的目標值，對工作表現(xiàn)重視不足，對個人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導作用,定性描述，可能不盡全面且比較主觀,,組織對員工績效提出明確的行為表現(xiàn)要求員工明確自己的工作方向及應達到的績效表現(xiàn),,個人績效管理*,對能力素質要求達成情況的評價,對業(yè)績指標達成情況的評價,個人績效指標建立的主要考慮因素,對員工個人職業(yè)生涯設計的考慮,*以關鍵績效

45、指標和能力素質作為主要的考核標準,崗位職責的履行狀況,績效期望書樣例,樣例,薪酬管理解決方案,,薪酬哲學的四大要素,,能力素質,總體績效,崗位價值,市場定位,,,,崗位價值指在企業(yè)內的相對重要性，應直接與其薪酬水平相聯(lián)系,相關人才市場的相應崗位的供求情況與薪酬水平,員工的量化績效目標應根據(jù)公司整體、部門和個人的關鍵績效指標來制定，而員工實現(xiàn)績效目標的程度應在個人薪酬中直接體現(xiàn)出來,能力素質是描述員工怎樣實現(xiàn)企業(yè)和崗

46、位本身要求所要具備的行為要素，其直接與企業(yè)競爭力相關，因而也須與薪酬掛鉤,基于績效的薪酬體系,,,優(yōu)勢/劣勢,示例,,確保關注公司整體的績效；確保公司個業(yè)務單元的效益營造公司的競爭氛圍確?？冃И剟畹馁Y金源與公司增長的利潤如果個體績效與整體績效相差較大，可能會影響激勵的效果將目標細分至個體的層面增加團隊合作，鼓勵并獎勵協(xié)作行為避免單獨的行為提供了清晰的個人績效考核方案，如果工作性質缺乏相互的依賴性，則效果最好是員

47、工績效的直接驅動力利于公司局部目標的實現(xiàn),Nucor總是利用高一級的指標考核下屬部門 部門負責人：Nucor ROE 處經(jīng)理： 所屬處的ROA 計時員工： 整個班組的工作質量Emerson Electric部門負責人和部門經(jīng)理 部門產(chǎn)出（如：銷售） 個人的目標 公司的整體績效PepsiCo每個員工有3-5個業(yè)務指標同時還有7個針對員工個體的目標年終獎基于每個業(yè)務單位的績效表現(xiàn),公司,業(yè)務單位/團隊,個人

48、,績效關注點,薪酬戰(zhàn)略—基于績效的薪酬體系,基于能力的薪酬體系,總體能力級別一,總體能力級別二,總體能力級別三,總體能力級別四,明白客戶的需求和面臨的問題,負責解決問題,評估潛在的客戶需求,成為客戶所信任的顧問,客戶服務,發(fā)展團隊,在團隊的績效表現(xiàn)中發(fā)揮領導角色,帶領團隊解決日常問題,支持團隊不斷達成目標,能組織團隊解決復雜的問題,,,客戶服務付總監(jiān) 47,700付總監(jiān) 51,000,客戶服務總監(jiān) 47,700生產(chǎn)總監(jiān) 51,000

49、,銷售經(jīng)理 63,100生產(chǎn)經(jīng)理 58,200,區(qū)域經(jīng)理 70,600工廠經(jīng)理 75,000,,,,,,,工資增長,42，000,54，000,66，000,78，000,,,,,,,無增長,Yr 3,Yr 4,Yr 1,Yr 2,工資增長,每個崗位群的能力素質模型 (5 – 8 能力素質）,必須受業(yè)務戰(zhàn)略和核心組織能力的驅動,薪酬區(qū)間 一個崗位的整體區(qū)間；每一類能力表現(xiàn)各有一個子區(qū)間,個人薪酬 評估每個員工

50、的能力以決定其在薪酬區(qū)間的位置,薪酬戰(zhàn)略—基于能力的薪酬體系,,行業(yè),業(yè)務戰(zhàn)略所需的主要能力,人才戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,個人財務服務,私人銀行,投資銀行,分銷,提高員工的分銷技巧,固定工資以及越區(qū)銷售的獎勵 建立與績效掛鉤的指標體系并給達到/超越績效標準的團隊給予激勵 對能與客戶構建良好業(yè)務關系，并以此獲取利潤的員工給予補償提供高額的總體薪酬以吸引并挽留稀缺的人才運用高額的激勵方案獎勵績效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工,內務工作效率,與個

51、人構建長期、深遠的業(yè)務關系,業(yè)務開發(fā) – 具備及時、深入的分析能力,,,,,,不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,提供各種工具、系統(tǒng)和流程以幫助員工提高操作效率,提高員工的客戶關系管理能力,發(fā)展員工的特定能力（分析能力，談判技巧，結果預判等）,提高員工的交易成功率并促使利潤最大化的能力,不同形式的薪酬組合,Nucor – 公司管理層和部門負責人注重公司績效和團隊協(xié)作,PepsiCo Frito – Lay executives,公司ROE,股票期權（

52、1/3獎金）,部門ROA,現(xiàn)金獎勵（2/3獎金）,個人績效評估,工資增長,公司績效,股票期權,業(yè)務單位績效,現(xiàn)金獎勵 25 – 75 %,個人績效評估,工資增長（0-12%）,個人績效,個人行為/能力,獎金可為基本工資的2-3倍,,,,,,,,,,,,,,不同形式的薪酬組合,薪酬與獎勵可由固定收入、可變收入和一次性獎勵等構成,薪酬與獎勵,全面現(xiàn)金薪酬,一次性獎勵,固定收入,可變收入,基本工資 (12個月),固定獎金 (X個月),午餐/

53、交通津貼,變動獎金 (平均X個月),業(yè)務傭金,專項獎金,公司業(yè)績異常好,突出的貢獻,其它特殊情況,崗位補貼,強調整體性薪酬包的設計概念，讓員工更能準確地理解企業(yè)薪酬政策、結構與側重,企業(yè)可考慮多種薪酬激勵方式結合,,,年終薪金調整,不同地區(qū)薪金級別,,,行政專業(yè)薪金級別設制,,固定,,,落實到部門,,落實到個人,浮動,,,,長期薪酬,短期,長期,,公司股票,養(yǎng)老金,住房,,薪酬,升降職,,獎勵,,薪酬、獎勵,表彰,,,,,,

54、,,,,,,,,,企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位,,公司在市場中的位置,薪酬市場競爭壓力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

55、,,,,,,,,,,,,,,0,100,000,200,000,300,000,400,000,500,000,600,000,700,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,,市場高位,市場中位,市場低位,,RMB基本年薪,崗位等級,,,樣例,,最小值,中位值,最大值,113900,130900,148000,170800,213500,256200,145700,174800,203900,131000,15

56、0600,170300,218700,284300,349900,級別寬幅,30%,50%,40%,30%,60%,252800,341200,429700,70%,每個管理等級擁有不同的薪酬帶寬,樣例,根據(jù)員工的能力素質和績效直接決定其所在管理級在同一管理級中，根據(jù)員工服務年限、學歷、對企業(yè)的貢獻不同有相應的遞升區(qū)間，把薪酬范圍劃分為8級區(qū)間當員工的表現(xiàn)達到提升到上一級標準時，工資的基礎中位值也提高了,,,,在各管理等級之內還可以

57、根據(jù)服務年限、學歷等加以區(qū)分,樣例,每個崗位由于能力素質要求不同，具有不同的打分權重,樣例,人員發(fā)展解決方案介紹,,,,人員發(fā)展的多種方式,衡量技能/能力,個人發(fā)展計劃,指導/輔導,職業(yè)生涯設計,工作輪換,培訓,重點培養(yǎng)人才,第三梯隊,主管和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向,年終評估衡量每位干部/員工能力/技能,針對員工需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識,干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗,職業(yè)生涯設計讓專業(yè)員工

58、了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才,指導/輔導進一步指明發(fā)展方向和提供反饋,重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道,計劃加強對關鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展,,,,,,,,,,,根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道,建議崗位等級結構,樣例,一個企業(yè)培訓工作的開展與實施可以通過以下步驟來描繪：,分析從崗位的角度出發(fā)，針對企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達成績效目標，從而挖掘培訓的需求。,根據(jù)培訓需求分析的

59、結果，設計和開發(fā)培訓計劃。,分析企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、達成企業(yè)運營目標的障礙。,,,,以多種培訓的方式和手段進行培訓工作的實施。,,加強培訓的效果，指導員工將培訓中的知識學習向工作中進行轉移。,,對培訓的效果進行評估，了解培訓工作的反饋，以改進未來的工作。,,設計培訓系統(tǒng),培訓可以是多種方式的結合,職業(yè)生涯,崗位能力需求,分行行長,信貸部經(jīng)理,信貸主管,信貸員,,,,,,,,,,,,專業(yè)能力培訓,管理能力培訓,業(yè)務輔導,崗位輪換,安排在總經(jīng)理

60、崗位的干部輪換觀察在不同部門工作表現(xiàn),培養(yǎng)機會,提供更多的培訓時間安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓如有可能，他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓,培訓,安排符合條件的干部作為重點培養(yǎng)人才的輔導員輔導員需要經(jīng)常性與重點培養(yǎng)人才進行個人發(fā)展計劃的討論,指導/輔導,根據(jù)具體情況可以發(fā)給股權,薪金/獎金,,人力資本部統(tǒng)籌安排,重點人才培養(yǎng)是總體培訓發(fā)展的重要組成部分,能力素質模型解決方案,,能力素質模型的定義,能力素質模型的定義：知

61、識、技能和能力素質的合成體，可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察和衡量。,,知識指一個崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術或商業(yè)知識。知識也包括了那些通過學習和經(jīng)驗積累所得的實施、信息和了解技能指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復的培訓或其他相關的經(jīng)驗積累來獲得的品質指個人的特質，如天分、才智或理念。品質可以通過教授或學習來獲取的，同時也可以改善的,行為表現(xiàn),知識,技能,品質,以能力素質模型為核心的人力

62、資源管理體系,產(chǎn)品與服務,組織的核心競爭力,個人能力素質,基于能力素質模型的人力資源管理體系,企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標、價值觀,配置,發(fā)展,考核,獎懲,,,,培訓與發(fā)展,,,,考核與評估,,報酬與晉升,招聘與任用,,,以能力素質模型為核心的人力資本管理體系（續(xù)）,能力素質模型交付品樣例,,樣例,,,,,,畢博的人力資本項目實施方法,,,,評估企業(yè)人力資本改進需求、客戶期望和未來可能的交付品，決定收集數(shù)據(jù)的方法,根據(jù)企業(yè)目前狀況，結合行業(yè)

63、最佳實踐，開展評估與比較,階段 III: 評估與比較,根據(jù)未來狀態(tài)要求，識別所存在的問題，進行差異分析，并提出改進建議,階段 IV: 差異分析與建議,對員工進行培訓，實施新方案,階段VI: 培訓與實施,,,,,根據(jù)項目范圍收集各種數(shù)據(jù),階段 II: 收集基礎數(shù)據(jù),階段V: 設計與發(fā)展,階段 I: 總體需求評估,設計方案與實施計劃，并說明對未來培訓和員工配置的要求,變革管理解決方案介紹,,,,,,,,,,未來狀況,,目前

64、狀況,設計,實現(xiàn),探索,實現(xiàn) - 進行所期望的轉變， 評估結果并確定變革計劃的調整,設計 - 制定變革計劃來縮短差距。確定在變革過程中的主要任務和活動。決定所需的架構和管理機制,導入 - 設計和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果,結束 - 理解變革對個人造成的影響，總結過去的經(jīng)驗，為潛在的損失作好準備,探索 - 克服恐懼和抗拒心理，嘗試變革并確認新的角色,開始 - 建立新的價值觀、態(tài)度和識別標志，并了解變革實施所帶來的切實益處,織,組,轉

65、,變,人,個,轉,變,結束,入,導,開,始,畢博管理咨詢的變革管理框架,,不了解情況盲目樂觀,漠視抵觸,反感,尋求退路,絕望,了解現(xiàn)狀 悲觀,嘗試,體會理解產(chǎn)生希望,接受,了解現(xiàn)狀 樂觀,主動完成,持續(xù)發(fā)展,,可以預見，實施變革過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對變革的正常反應。業(yè)績預期目標是能夠通過對變革積極主動地控制管理而實現(xiàn)的。,了解人們對于變革的反映,時間,,,,業(yè)績,,,,實施開始,,,,,A,B,

66、使 A最小化: 初試嘗試適應的業(yè)績下降時期使 B最小化: 最初階段的業(yè)績下降程度使 C最大化: 實施之后業(yè)績上升高度使 D最大化: 業(yè)績的持續(xù)提供,C,D,變革管理目標的實施完成,變革管理方法論總體架構,了解變革準備度現(xiàn)狀,分析變革準備度現(xiàn)狀,歸納分析變革要素,擬定變革計劃,推進變革計劃,檢驗變革效果,,,,,,了解現(xiàn)狀有三種方式：變革管理調查問卷（CM Survey），焦點小組（Focus Group），訪談（

67、Interview）；每種方式各有其優(yōu)缺點，最終采用何種方式要根據(jù)公司的具體情況來決定。,三種方式對現(xiàn)狀的分析結果有所區(qū)別，調查問卷得出的是定量分析結果，焦點小組和訪談得出的都是定性分析結果；焦點小組得出的是對特定群體的定性分析，而訪談是匯總個人意見的定性分析。,,編制變革計劃，包括變革管理促成計劃，溝通計劃，和培訓計劃；采用調查問卷的方式需要根據(jù)最終定量分析的分值高低來擬定變革計劃；焦點小組和訪談要根據(jù)訪談的進行是否順利及被訪

68、者的態(tài)度來擬定變革計劃。,將擬定好的變革計劃推進到項目的實施中去，組織相關的系列活動；利用多種方式包括研討會、座談會、培訓等等，以促成變革計劃在項目中的貫徹推進。,在項目結束后或是項目進行的各主要階段，再次通過三種方式對變革效果進行檢驗，查看計劃擬定是否準確，計劃的推進是否順利；將檢驗結果反饋到擬定變革計劃的階段，對變革計劃作出適當調整。,促成變革有六大要素：管理層的認同和承擔，交流與溝通，個人及團隊能力，績效管理，架構和流程變革，