hr都應知道的績效管理知識

1、績效管理是一種持續(xù)改善績效的思想如果要對企業(yè)老總進行實施績效考核的目的的調查的話，相信80%的受調查人會填寫“為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”（其實是調整工資的另外一個說法）。這一點都不危言聳聽，至少我所了解和接觸的企業(yè)全部都是為了達到這個目的而實施績效考核的。那么，我們實施績效考核的目的難道就是為了調整工資嗎？顯然不是。調整工資是企業(yè)實施績效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目

2、的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。彼得圣吉在《第五項修煉》里說，“顯而易見的解往往無效”，他說，“在日常的生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式。當我們努力推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是‘非系統(tǒng)化思考’的結果”。在績效管理這個工作上，制訂績效考核指標，然后填表打分，就是應對績效考核的“顯而易見”的解，是應對績效考核的最簡單、最

3、直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業(yè)的根本問題，反而可能因此給企業(yè)帶來不好的東西，如：直線管理者的責難，員工的怨言和不解，使績效考核走向另一面，實施績效考核非但不能給企業(yè)帶來效益，反而使企業(yè)變得更加混亂更加無序。因此，企業(yè)不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談調整工資，這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考，已經(jīng)成了企業(yè)的“智障”。如果你還不趕快調整你的思考方式，如果你還不轉變你的觀念，那么，績

4、效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣，直接毀了你的企業(yè)。鑒于此，筆者的建議是，無論你一開始的目的是什么，是為了調整工資也好，是為了解決晉升問題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標集中于一點：改善績效。這是實施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導引企業(yè)解決績效管理難題的唯一明燈。在這個前提的基礎上，企業(yè)要在以下幾個方面做出改變：一、績效管理的系統(tǒng)思考1

5、、績效計劃，制訂績效指標企業(yè)在設計績效管理方案的時候，不能僅僅關注考核指標的制定，關注填表打分的簡單動作，更要關注考核發(fā)揮作用的機理，既然我們進行績效考核的根本目的是為了改善績效，那么我們在設計績效指標的時候就要關注它們對企業(yè)的貢獻，貢獻是我們進行指標分解的核心關鍵詞，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開。因此，我們在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為企業(yè)做出貢獻，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度計劃。績效考核指標的作用就是為

6、戰(zhàn)略目標和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)來分解績效指標。另外，績效指標的分解是逐級進行的，現(xiàn)有企業(yè)的指標，再有部門的指標，最后是崗位的指標。如果企業(yè)只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指標就無法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，我們在設計績效考核的指標的時候，應逐級進行分解，從企業(yè)高層領導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐

7、體系。由于每個人都承擔指標，因此知情權是每個員工都應該享受的權力，所以，績效管理的方案設計里應體現(xiàn)出員工參與的特點，在制訂考核指標和衡量標準的時候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認可的績效考核指標。這是績效管理系統(tǒng)思考的第一個部分，制訂考核指標，形成管理者和員工雙方認可的業(yè)績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎，包括物質層面的基礎——業(yè)績合同和績效標；4、員工是自己績效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動性，讓

8、員工主動參與到績效管理中來；5、績效管理的目的在于改善績效，必須持續(xù)改進。與之相適應，管理者應演好五個角色：1、合作伙伴；2、輔導員；3、記錄員；4、公證員；5、診斷專家。關于這五個角色，詳細內容見我的另一篇文章《績效管理中直線管理者的五種角色》。結束語：績效管理最終是一種思想，持續(xù)改善績效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，我們必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發(fā)點，積極轉變觀念，演好角色，

9、使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔！如何讓企業(yè)績效管理落到實處一、企業(yè)績效管理體系中存在的問題1.對績效管理的定位模糊。績效管理的定位是績效管理的核心問題，其實質就是通過績效管理要解決什么問題。企業(yè)對績效管理缺乏明確的目的，往往是工資分配、職務變動的依據(jù)，因而造成績效管理僅僅對部門工作進行月度打分用以發(fā)放獎金，或者在年底對干部進行測評，作為干部調整的依據(jù)?？冃Э己巳狈γ鞔_的目的，往往是為了考核而考核，使考核流于形式，考核的結果不

10、能有效利用，耗費了時間和人力物力，結果不了了之。2.績效考核指標的確定不合理。企業(yè)的績效指標設置主要從經(jīng)營指標分解（KPI）、崗位重點工作和工作態(tài)度、工作作風等方面，定性、定量績效指標設置的不均衡，造成部門績效考核的不公平。比如生產(chǎn)、銷售等部門工作量化指標相對較多，考核容易量化，而一般管理性部門工作彈性大，定性指標較多，考核難以量化，考核難以落到實處。造成考核的平均主義，甚至會產(chǎn)生量化指標越多，考核越嚴、扣分越多等現(xiàn)象，導致企業(yè)無法對不

11、同部門之問進行橫向對比，喪失了考核的意義與作用，使績效考核發(fā)揮不了有效的激勵約束作用。3.績效考核方法不科學。績效考核除了一些能夠量化的指標外，其他一些定性的考核指標往往受考核者自身素質影響，隨意性大，主觀性太強，考核者的個人偏見嚴重影響考核結果。同時由于被考核者之間的個人差異，也會影響到考核者對他們的評價，甚至導致他們得到的評價大大偏離實際的工作，使得考核結果缺乏客觀、公正。4.績效考核缺乏溝通和結果反饋。實施績效管理過程中沒有處理好

12、與員工的溝通，企業(yè)得不到真實的信息反饋，被考核者也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。其結果是員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標的，更不用說如何改善自己的工作。這樣，績效管理工作就失去了改善員工績效這個最重要的作用。缺乏績效信息的溝通、反饋，考核就是不完整的，也達不到考核的目的。二、績效管理體系改進措施1.進行廣泛的宣傳，取得最高層管理者和員工的支持、認同?？冃Ч芾韮H憑哪一個部門不足以推動整個企業(yè)的

13、績效考核的實施。因此，取得高層管理者、員工的認同和支持顯得特別重要。通過宣傳，在高層管理者的支持下，實施績效管理工作；同時，讓每個員工認識到，考核的目的并不是制造員工之間的差距，而是實事求是地對于員工工作的長處、短處進行探討，揚長避短。2.確定合適的績效指標?？冃е笜嗽O置通過深入細致的工作分析，將績效指標具體化、個性化，符合崗位職責；績效考核指標要由粗到細，由少到多，逐步進行完善；要注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量