鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部公開選拔案例分析(附答案)

1、1【案例1】：某山區(qū)市決定在本年度財政預(yù)算中優(yōu)先安排一億元投入教育。在如何合理有效使用資金，市教育局形成重點扶持高等教育、基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)學(xué)校、義務(wù)教育等三種意見。、問：作為分管教育的市領(lǐng)導(dǎo)，談?wù)勅绾伟才胚@筆教育經(jīng)費？答：這筆資金安排要堅持以下原則：一是落實科學(xué)發(fā)展觀和建設(shè)和諧社會的要求，統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展；二是從山區(qū)市情出發(fā)，重點對農(nóng)村特別是山區(qū)農(nóng)村的義務(wù)教育實行傾斜，同時兼顧高等教育等；三是從解決農(nóng)村特別是山區(qū)農(nóng)村義務(wù)教育欠帳太多的實際問題出

2、發(fā)。如前些年農(nóng)村義務(wù)教育幾乎是靠農(nóng)民集資和征收農(nóng)村義務(wù)教育附加等手段解決資金問題的，實際是農(nóng)村教育農(nóng)民辦，國家財政投入份額過低，而且普遍存在著危房問題、拖欠教師工資、教師短缺等問題。因此，這筆資金應(yīng)該優(yōu)先投入到山區(qū)農(nóng)村義務(wù)教育，至少應(yīng)投入50％資金。同時，具體的資金應(yīng)重點解決危房改造、落實教師的培訓(xùn)、工資和待遇等問題上。另外這筆資金的剩下部分投入到高等教育和優(yōu)質(zhì)教育。在高等教育方面要終點向有利于當(dāng)?shù)貏趧恿μ貏e是農(nóng)村剩余勞動力就業(yè)培訓(xùn)的職

3、業(yè)教育傾斜；在優(yōu)質(zhì)教育方面要解決好重點中學(xué)、小學(xué)產(chǎn)業(yè)化問題，不能將重點中學(xué)通過亂收費等手段辦成盤剝市民錢財為個別單位某私利的平臺?！景咐?】：某局機關(guān)因工作需要，新成立了一個行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位后勤服務(wù)人員全部轉(zhuǎn)到行政處，李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調(diào)進5位工作人員。這樣，一個14人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，他領(lǐng)導(dǎo)其他13人開展工作。開始倒

4、沒什么，時間長了，問題也就多了。因為處里不管是工作分配、組織協(xié)調(diào)還是指導(dǎo)監(jiān)督、對外聯(lián)絡(luò)，都是李佳拍板定案。盡管他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，每日起早貪黑，也適應(yīng)不了如此繁雜的事務(wù)，哪個地方照顧不到都會出漏子，行政處內(nèi)部開始鬧矛盾，與其他處室也發(fā)生了不少沖突。在這種情況下，局領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政處處長。王強上任后，首先，著手組建行政處內(nèi)部組織機構(gòu)，處下設(shè)置四個二級機構(gòu)：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調(diào)得力

5、干將，再從原來的局辦公室選調(diào)兩位主任科員任行政處副處長，在業(yè)務(wù)處選調(diào)3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其余科長、副科長在原13名工作人員中產(chǎn)生。王強采取這些做法，目的就是改變處里的沉悶空氣，調(diào)動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。這樣，一個19人的行政處在三位正副處長、8位正副科長的領(lǐng)導(dǎo)下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有些下屬認(rèn)為王強經(jīng)常越權(quán)亂指揮，他們的工作沒法開

6、展；有的下屬則認(rèn)為王強到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權(quán)；有的人認(rèn)為行政處官多兵少，沒有正經(jīng)干活的。不到半年，行政處又陷入重重矛盾之中，不但人際關(guān)系緊張復(fù)雜，而且大家都沒干勁。王處長帶來的幾個人也要求調(diào)回原處室。在這種情況下王強只好辭職。但他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領(lǐng)導(dǎo)不好行政處的工作？問：李佳和王強失敗的主要原因是什么？應(yīng)如何改進？答：（1）李佳和王強兩次管理上的失敗，主要是因為在進行組織設(shè)計時，違背了組織設(shè)計的基本要求和

7、原則，也就是說設(shè)計管理層次和控制幅度不合理。（2）李佳失敗的原因：其一是管理層次太少，沒有體現(xiàn)出分權(quán)管理原則；其二是管理幅度過寬，1：13的幅度嚴(yán)重失衡。（3）王強的問題是：第一，橫向部門設(shè)置過多；第二，官多兵少，機構(gòu)頭重腳輕；第三，領(lǐng)導(dǎo)方法不當(dāng)，過于攬權(quán)，管得太寬太細(xì)，影響中層干部積極性。（4）正確的做法應(yīng)當(dāng)是：第一，設(shè)計組織管理層次和控制幅度一定要適度；第二，確定控制幅度應(yīng)以管理事務(wù)的難易程度為前提；第三，設(shè)計控制幅度還要考慮管理者

8、的水平和管理手段以及管理對象的素質(zhì)等因素。【案例3】：小王曾是某部委的一名公務(wù)員，因種種原因而辭職下海，奮斗幾載后，覺得還是部委機關(guān)工作條件好并且適合自己，于是他又準(zhǔn)備報考公務(wù)員。而小李目前是一名公務(wù)員，從事機要工作，長期以來想到某企業(yè)任職，但是受到有關(guān)機構(gòu)和人員的阻撓，一直未成功。問：他們各自能否成功？需要什么條件？答：小王與小李在一定條件下都可以成功。小王曾是公務(wù)員，辭職后又想回到公務(wù)員系統(tǒng)，他的報考需經(jīng)原來部委任免機關(guān)之批準(zhǔn)，取得

9、報考資格后，才能參加新一輪的競爭，只要考試通過且各項手續(xù)齊全，他就會重新成為一名公務(wù)員。小李因從事機要工作，涉及保密問題，他的離開需要經(jīng)過一定的程序并符合某些條件。按規(guī)定，小李應(yīng)當(dāng)離開機密崗位到保密期限以后，才可以離開機關(guān)到某企業(yè)任職。因此，調(diào)離一方面是主觀同意，另一方面客觀3克羅克想出一個奇招，將所有經(jīng)理椅子的靠背鋸掉，開始很多人罵克羅克是一個瘋子，但不久大家開始悟出他的一番“苦心”，他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”及時

10、了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈。問：請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)理論，分析上述案例。答：（1）克羅克成功的應(yīng)用改進領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的方法取得管理上的成功。（2）領(lǐng)導(dǎo)活動實踐是不斷的變化，原有的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)變得與環(huán)境不相適應(yīng)，反之，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)本身也會因各種原因而發(fā)生變化而與領(lǐng)導(dǎo)活動實踐不相適應(yīng)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者只有經(jīng)常地、積極主動地培養(yǎng)優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，堅決、及時、不斷的糾正各種不正之風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)投身實踐、從嚴(yán)要求、從我做起，改革創(chuàng)新、開拓進取、腳踏實地

11、，真抓實干，反對官僚主義和形式主義，深入實際，具體指導(dǎo)。（3）克羅克以身作則，帶動管理干部，運用走動管理打擊官僚主義，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題?！景咐?】：1954年中國代表團在日內(nèi)瓦會議上舉行首次新聞發(fā)布會，臺灣國民黨中央社駐巴黎記者王家松要求參加，被我新聞聯(lián)絡(luò)官拒絕入場，事后，周恩來知道了，問：為什么要這樣做。新聞聯(lián)絡(luò)官說：要警惕王家松在這里制造“兩個中國”的言論。周恩來皺皺眉頭對他說，不能無根據(jù)地講警惕，沒有事實根據(jù)的警惕是主觀

12、主義，就會變成自己制造緊張，給工作造成損失，接著周恩來向他分析了蔣介石的基本政策也是堅持“一個中國”和對美國人又投靠又不信任的矛盾心理。然后說，你把人家拒之門外，這于情不合，也并不利于人家了解我們的真實情況，沒有根據(jù)的說人家是國民黨的官方代表，反而給人家造成了“兩個中國”的假象，當(dāng)新聞聯(lián)絡(luò)官認(rèn)識到自己的錯誤后，周恩來又教給了他補救的辦法。問：請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的原理，談?wù)勚芏鱽碓谔幚碓搯栴}時候所表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。答：1.從理事藝術(shù)看，周恩來

13、把原則性和靈活性高度統(tǒng)一了起來；2.從待人藝術(shù)看，周恩來發(fā)現(xiàn)下屬工作失誤，不是以勢壓人，采取命令主義，而是進行耐心細(xì)致進行說服教育；3.從用權(quán)藝術(shù)看，在下屬認(rèn)識工作失誤后，周恩來相宜授權(quán)，不是撒手不管，而是精心指導(dǎo)?！景咐?】：由于長期工作效率低下，某縣農(nóng)業(yè)局實行了首長負(fù)責(zé)制，設(shè)立了一局長和兩副局長。該局長為人正派，思想端正，工作經(jīng)驗豐富，判斷決策能力強。他認(rèn)為，既然是首長負(fù)責(zé)制，那就應(yīng)該他一人說了算，因此有什么事也不與兩個副局長商量。

14、結(jié)果，共事一年，兩個副局長對他怨聲不斷，關(guān)系緊張，而且整個局里工作不但不見起色，還更糟糕。問：請用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理分析該案例。答：（1）本案中主人公嚴(yán)重違反了我國領(lǐng)導(dǎo)體制改革中的合理劃分權(quán)限原則。（2）合理劃分權(quán)限是我國領(lǐng)導(dǎo)體制改革的重要原則之一，也是領(lǐng)導(dǎo)體制科學(xué)化的一個基本要求。合理劃分權(quán)限的實質(zhì)明確縱向的各級組織和橫向上的各級機關(guān)的職能，最大限度發(fā)揮他們的功能，調(diào)動他們的積極性。我國實行的是集權(quán)式分層領(lǐng)導(dǎo)的體制，合理配置配制各種資

15、源，有計劃、有步驟地開展各項建設(shè)，保證社會主義國家的整體利益。（3）首長負(fù)責(zé)制有其自身的缺點和不足，由于一個人的知識、智慧、能力和精力有限，考慮問題處理事情會有失誤的機會，所以我們應(yīng)該借助其他領(lǐng)導(dǎo)體制的類型（如委員長制），正如本案中為正局長設(shè)置了兩個副手，那么在跟多的情況下可以集思廣益，減少決策失誤，并可以相互監(jiān)督，避免個人專斷和濫用職權(quán)。【案例10】：在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂——天堂就是，英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚

16、師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切。什么是地獄——地域就是法國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。問：請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述案例答：（1）本案巧妙的說明了人才使用的重要性。（2）人次使用的原則有：量才用人、職能相稱的原則、揚長避短、各盡所能的原則、用人不疑、疑人不用的原則、合理搭配、整體效益的原則、五湖四海、寬以榮才的原則、合理流動、適才適所的原則、關(guān)心人才、愛護人才的原則及重視培養(yǎng)、用養(yǎng)結(jié)