攀鋼成本控制與管理探究.pdf

1、本文首先對典型的傳統(tǒng)成本控制與現(xiàn)代成本控制分別進行陳述，通過實踐研究找出適應(yīng)各自歷史制造環(huán)境的特點，提出適應(yīng)新技術(shù)環(huán)境成本控制的應(yīng)對措施。從實踐經(jīng)驗與案例研究兩個方面對成本控制問題進行剖析，對標(biāo)準(zhǔn)成本控制與作業(yè)成本控制進行較為詳盡的論述，通過比較研究，力求尋求一種能夠?qū)烧邇?yōu)點結(jié)合更具有實際應(yīng)用價值的成本控制方法。新技術(shù)環(huán)境的出現(xiàn)，傳統(tǒng)成本控制系統(tǒng)以成本性態(tài)研究為基礎(chǔ)的假定發(fā)生改變。以成本動因分析為基礎(chǔ)的作業(yè)成本控制有取代傳統(tǒng)成本控制的

2、趨向，在標(biāo)準(zhǔn)成本控制體系中引入作業(yè)成本動因概念成為一種更為明智的選擇，標(biāo)準(zhǔn)成本與作業(yè)成本相結(jié)合的方式使傳統(tǒng)成本控制得以改進。 本文的結(jié)構(gòu)與主要內(nèi)容。主要內(nèi)容包括四個大的部分：成本控制的目標(biāo)及原理、典型的傳統(tǒng)成本控制體系的論述、作業(yè)成本與戰(zhàn)略成本控制與管理體系的論述、制造企業(yè)環(huán)境分析及攀鋼面臨新經(jīng)濟環(huán)境的成本控制應(yīng)對措施。 成本控制的目標(biāo)及原理。對成本的涵義和成本控制的對象、目標(biāo)、原理進行了論述。產(chǎn)品成本的含義不再是局限于

3、傳統(tǒng)的制造成本，從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利，其成本不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。廣義成本的概念，既包括產(chǎn)品的制造成本，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本，同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。成本控制目標(biāo)不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容。 典型的傳統(tǒng)成本控制體系的論述。主要選擇了三種具有代表性的傳統(tǒng)成本控

4、制：目標(biāo)成本控制、責(zé)任成本控制及標(biāo)準(zhǔn)成本控制。選擇攀鋼冷軋廠標(biāo)準(zhǔn)成本控制實施的實踐進行研究，指出傳統(tǒng)成本控制方法應(yīng)用基礎(chǔ)的局限性，并提出了基于作業(yè)的現(xiàn)代成本控制方法對傳統(tǒng)成本控制體系進行改進。在大型工業(yè)制造企業(yè)中，由于企業(yè)管理的多層次和生產(chǎn)過程的多環(huán)節(jié)，使成本控制涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個領(lǐng)域，因而必須建立縱橫交錯、責(zé)任分明、相互銜接和制約的目標(biāo)成本控制體系。該體系以企業(yè)的總體目標(biāo)成本控制為核心，縱向以車間、班組目標(biāo)成本控制為基礎(chǔ)，實施“橫

5、向到邊，縱向到底”目標(biāo)成本管理，使各責(zé)任成本中心的控制狀態(tài)與企業(yè)總體目標(biāo)產(chǎn)生互動與共振。責(zé)任成本是責(zé)任成本中心所能控制，應(yīng)由責(zé)任成本中心對成本的發(fā)生與變化承擔(dān)責(zé)任的成本。責(zé)任成本日常控制的主要方法是劃分責(zé)任層次、及時進行信息反饋、加強各項成本支出的管理。標(biāo)準(zhǔn)成本控制體系是以標(biāo)準(zhǔn)成本為目標(biāo)將產(chǎn)品生產(chǎn)成本的計劃、控制、計算和分析相結(jié)合的一種產(chǎn)品成本核算與成本控制系統(tǒng)。實質(zhì)上它是一種將成本計算和成本控制相結(jié)合的會計管理制度，其主要任務(wù)是為企業(yè)

6、的成本管理提供信息。在現(xiàn)代成本管理理論中，成本被看作是由作業(yè)成本動因的作業(yè)引起的。以作業(yè)為成本動因分析成本，成本的性態(tài)會發(fā)生變化，這主要表現(xiàn)在制造費用上。作業(yè)成本的引進，標(biāo)準(zhǔn)成本制度不再作為對日常成本控制的方法孤立應(yīng)用，作為實現(xiàn)目標(biāo)成本控制方法之一，標(biāo)準(zhǔn)成本制定的依據(jù)將轉(zhuǎn)變到以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)成本制度的應(yīng)用基礎(chǔ)將改變到作業(yè)成本和責(zé)任成本基礎(chǔ)之上，標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方法也將相應(yīng)發(fā)生變化，通過上述改變，標(biāo)準(zhǔn)成本制度在成本控制中將發(fā)揮新的作

7、用。 作業(yè)成本與戰(zhàn)略成本控制與管理體系的論述。成本動因概念的提出，作業(yè)分析、價值鏈分析、成本環(huán)境與抉擇分析構(gòu)成了現(xiàn)代成本管理的基石。作業(yè)成本計算的興起和應(yīng)用與新制造環(huán)境下成本構(gòu)成內(nèi)容的變化密切相關(guān)。作業(yè)成本計算源于商品成本計算的準(zhǔn)確性動機，但其實際意義已完全超越了最初的設(shè)計要求，它直接深入到企業(yè)的價值鏈重構(gòu)，乃至企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)的能力相一致，高估企業(yè)的能力，成本控制戰(zhàn)略便難以取得成效，低估企業(yè)的能力，

8、會使成本控制戰(zhàn)略趨于保守，從而失去取得成本優(yōu)勢的先機。只有成本控制戰(zhàn)略和企業(yè)的能力相一致時，成本控制戰(zhàn)略才能在最大可能程度上發(fā)揮作用。企業(yè)在實施成本控制戰(zhàn)略時可選擇以下三種方式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、整合戰(zhàn)略。 制造企業(yè)環(huán)境分析及攀鋼面臨新經(jīng)濟環(huán)境的成本控制應(yīng)對措施。環(huán)境對企業(yè)發(fā)生雙重影響，一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至?xí)盹L(fēng)險。正因為環(huán)境對企業(yè)所產(chǎn)生的影響十分明顯，所產(chǎn)生的作用也很大，企

9、業(yè)必須對環(huán)境所產(chǎn)生的影響作出迅速的反應(yīng)，以充分適應(yīng)環(huán)境變化對企業(yè)各個方面所產(chǎn)生的影響。尤其在當(dāng)今高新技術(shù)迅速發(fā)展、市場競爭異常激烈的情況下，企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度、反應(yīng)能力，以及對環(huán)境變化的適應(yīng)程度從某種意義上講決定著企業(yè)的發(fā)展前途。成本的強勢—弱勢—機會—威脅(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats，簡稱SWOT)分析方法是將外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析結(jié)合起來形成企業(yè)成本控制戰(zhàn)略的一種有

10、效的方法。成本的SWOT分析方法的意義在于，為企業(yè)制定戰(zhàn)略措施以利用機會發(fā)揮優(yōu)勢、克服弱點回避風(fēng)險、取得或維護成本優(yōu)勢提供了方法手段。各國鋼鐵企業(yè)為了取得成本競爭優(yōu)勢紛紛合并重組以抵御市場風(fēng)險、強化管理以降低總體成本展開了大手筆的戰(zhàn)略重構(gòu)與實施。國外鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與重點聚焦，值得中國企業(yè)借鑒并重新審視現(xiàn)今的戰(zhàn)略與策略。攀鋼成本管理工作主要以增產(chǎn)、降耗、節(jié)約費用、嚴(yán)格成本核算、加強成本控制和分析等為重點，通過編制成本計劃、開展“雙增雙