企業(yè)人本管理的誤區(qū)及對(duì)策

1、企業(yè)人本管理的誤區(qū)及對(duì)策孫聞國21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位的經(jīng)濟(jì)人力資源成為企業(yè)各種資源中最重要的因素。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的形成和市場競爭的加劇我國企業(yè)的發(fā)展也遇到了難以跨越的瓶頸問題:員工平均素質(zhì)普遍偏低導(dǎo)致企業(yè)的自主創(chuàng)新能力和新產(chǎn)品開發(fā)能力嚴(yán)重不足極大地影響了企業(yè)發(fā)展速度；企業(yè)內(nèi)部管理薄弱，缺乏科學(xué)化、制度化規(guī)范管理難以適應(yīng)不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模:核心員工流失嚴(yán)重增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和用人風(fēng)險(xiǎn)甚至給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟(jì)損失消極的企業(yè)文化占據(jù)

2、主導(dǎo)地位，企業(yè)凝聚力很小員工忠誠度低對(duì)企業(yè)沒有認(rèn)同感和歸屬感等。這些問題都集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理水平上成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素如何提升人力資源管理水平是當(dāng)前我國民營企業(yè)急待解決的問題。許多管理者都清楚地意識(shí)到企業(yè)的核心競爭力在于相對(duì)穩(wěn)定的、高忠誠度的人力資源，員工穩(wěn)定與否甚至決定著一個(gè)企業(yè)的興衰成敗，于是前所未有地重視“人本管理”的思想，但對(duì)“人本管理”的思想在接受和應(yīng)用的過程中，卻難免存在著商人重利的固疾，使人本管理演變成唯

3、利益中心的“偽人本管理”，因而我們需要重新審視中國企業(yè)目前在人本管理中存在的誤區(qū)，并真正站在人的、員工的立場上重新闡釋“人本管理”的本質(zhì)。人本管理是一種把“人”作為管理活動(dòng)的核心和組織的最重要的資源，把組織內(nèi)全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員個(gè)人目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。從以上定義出發(fā)，我們可以認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)管理著眼點(diǎn)已經(jīng)從對(duì)“物”的管理轉(zhuǎn)向?qū)Α叭?/p>

4、”的管理，將“利用人”工具理性與“為了人”價(jià)值理性相互結(jié)合。人本管理的核心價(jià)值是以人為本。即尊重人，關(guān)心人，激發(fā)人的熱情，滿足人的合理需要。企業(yè)只是滿足人的需要的一種工具，它以滿足人的需要為終極目標(biāo)，保證人的幸福和自由全面的發(fā)展。但是中國企業(yè)在接愛“人本管理”思想時(shí)，把人本管理當(dāng)作企業(yè)追求規(guī)?；l(fā)展、利潤最大化的工具，片面地傳播了對(duì)企業(yè)有利的“人本”思想，而忽略了員工的全面的、持久的利益，因而，在高唱人本管理的論調(diào)中演奏的卻是壓迫人的不

5、和諧之音。一、企業(yè)管理中存在的主要誤區(qū)當(dāng)前，我國企業(yè)在管理模式上還存在不少的問題，但主要可以概括為存在兩大誤區(qū)：一是過度強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)格”管理，延續(xù)“泰勒制”模式；二是高談“人本”管理，灌輸企業(yè)的“家文化”思想。但這兩種管理模式的出發(fā)點(diǎn)與核心還是追求企業(yè)利潤的最大化，因而在短時(shí)間內(nèi)可能贏得了企業(yè)的利潤最大化與企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，但對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展卻埋下了隱患。1、為提高工作效率，打造“機(jī)器人”以泰勒為代表的科學(xué)管理，其根本目的是謀求最高勞動(dòng)生

6、產(chǎn)率，要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理。在完善的制度、“嚴(yán)格”的管理下，誰敢犯錯(cuò)誤？誰敢不守紀(jì)律？但誰敢冒險(xiǎn)？誰又能創(chuàng)新呢？！在層層“嚴(yán)格”管理下，人不再是個(gè)性化的人，而是機(jī)器的一部分或本身就是“機(jī)器人”，其職能便是在既定的程序內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)，保證不出錯(cuò)。這就是“泰勒制”的本質(zhì)：“組織者想，被組織者干。”然而，這種“科學(xué)管理模式”在70年代世界經(jīng)濟(jì)大變革之后，已經(jīng)退出了發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)舞備，又是提高福利待遇

7、等，但前面以企業(yè)為中心的管理已經(jīng)對(duì)人員傷筋動(dòng)骨，后期的彌補(bǔ)也只是被動(dòng)之舉。一味貪大，一味求快、一味追求利潤的最大化最終難免使這個(gè)龐然大物失靈，沖出運(yùn)行軌道。從某種意義上說，做企業(yè)就像是參加一場充滿障礙的馬拉松，跑得快的企業(yè)未必能跑得久。吉姆?柯林斯在《基業(yè)長青》中曾經(jīng)就那些全球領(lǐng)先企業(yè)的長久卓越之道做了精彩的闡述。卓越是每一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，特別是長久卓越更是每一個(gè)企業(yè)的夢(mèng)想。但在卓越之前，所有的企業(yè)首先必須要盡可能地活下去、活得久。生存是

8、卓越的前提。只有經(jīng)歷了多次市場暴風(fēng)驟雨的洗禮，依舊屹立不倒的企業(yè)才可能走向卓越。那么，這些能夠穿越多個(gè)危機(jī)險(xiǎn)灘、長期立而不倒的企業(yè)究竟又有什么獨(dú)到之處呢？不追求企業(yè)的規(guī)模和利潤最大，以企業(yè)的長久存在為目標(biāo)，才能打造真正的人本化管理。企業(yè)可持久發(fā)展的關(guān)鍵是要有素質(zhì)優(yōu)良的員工隊(duì)伍。誰擁有更多更優(yōu)的科技人才誰就會(huì)在競爭中占據(jù)主動(dòng)立于不敗之地。企業(yè)可持久發(fā)展必定要依靠人才這一關(guān)鍵因素。有了人才企業(yè)才有發(fā)展后勁。美國化妝品皇后瑪麗.凱大器晚成開業(yè)

9、時(shí)雇員僅9人20年后該公司已擁有雇員5000多人年銷售額超過3億美元。她成功的秘訣是什么呢瑪麗.凱認(rèn)為一家公司的好壞取決于該公司的人才因?yàn)槿瞬攀亲顚氋F的資產(chǎn)。她指出:“人才歷來是難以發(fā)現(xiàn)的因此一旦發(fā)現(xiàn)了人才重要的是要千方百計(jì)的挽留。聰明的經(jīng)理只有通過幫助部下才能證明自己的價(jià)值。你只有關(guān)心部下才能贏得部下對(duì)你的忠誠”。她還引用通用公司前經(jīng)理斯隆的話說:“把我的資產(chǎn)拿走吧但是要把我公司的人才留下五年以后我將使拿走的一切失而復(fù)得”。由此可見企

10、業(yè)人才的極端重要。人才競爭實(shí)質(zhì)就是人心競爭人才作為一種社會(huì)資源、寶貴財(cái)富愛護(hù)人才、善待人才就是善待社會(huì)。三、企業(yè)人本管理的幾個(gè)基本理念在企業(yè)超級(jí)化發(fā)展的苗頭已經(jīng)露出，企業(yè)管理的難度逐級(jí)加大的時(shí)刻，應(yīng)該及時(shí)反思什么是真正的人本管理。人本管理的關(guān)鍵是讓員工認(rèn)識(shí)到自己的價(jià)值企業(yè)需要追求效益增長，員工需要實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。怎樣把二者需要完美地結(jié)合起來，營造一個(gè)成才的優(yōu)良環(huán)境，是企業(yè)人本管理致力要達(dá)到的目標(biāo)。一方面要從尊重員工職業(yè)發(fā)展的需要、幫助員工

11、發(fā)展的角度來制定人力資源管理的政策措施，通過多種手段幫助員工發(fā)展自己。另一方面，促使員工提高認(rèn)識(shí)，改變觀念，自覺將自身職業(yè)發(fā)展需要與企業(yè)需要結(jié)合起來。第三，要幫助員工成長得更快，這既是員工的需要，也是公司發(fā)展的需要。企業(yè)將員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理當(dāng)作促進(jìn)員工成長的重要手段，使員工成長的每一過程都在有效的控制之中，使員工快速健康成長。如華虹NEC的員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理有自己的特點(diǎn)。它包括五個(gè)部分。一是職業(yè)通道管理，通過設(shè)置不同的職系，使員

12、工能找到最適合自己的職業(yè)位置。二是員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。通過員工個(gè)人特長、技能及職業(yè)傾向的調(diào)查，幫助員工根據(jù)自己的情況、職業(yè)興趣、資質(zhì)、個(gè)人背景明確職業(yè)發(fā)展傾向，確立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。第三是能力開發(fā)。利用培訓(xùn)、工作實(shí)踐、輪崗、職業(yè)指導(dǎo)等措施提升員工的能力。根據(jù)員工的不同情況，不僅可能在同一職系縱向晉升，還可以在不同職系橫向移動(dòng)。第四是檢查評(píng)估。通過定期檢查，對(duì)員工能力進(jìn)行評(píng)估，分析員工是否實(shí)現(xiàn)了他目前崗位的目標(biāo)，達(dá)到了成長要求。第五是反饋修正。