寶鋼預(yù)算管理實踐

1、報告提綱： 第一部分、預(yù)算管理的作用和困惑 第二部分、寶鋼預(yù)算管理實踐 第三部分、寶鋼預(yù)算管理發(fā)展方向,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。 －－管理學(xué)教授戴維.奧利,對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果,資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼《決策與控制會計》,對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果,資料來源：《全面預(yù)算不是計劃和預(yù)算的簡單

2、轉(zhuǎn)換》，2001年1月18日中國財經(jīng)報,然而，90年代初美國《財富》雜志發(fā)表專題論文《為什么進行預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營有害的》，對預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進行了批判。 傳統(tǒng)預(yù)算管理的問題究竟何在？,－－在確定預(yù)算標準時，存在討價還價現(xiàn)象，其結(jié)果必然是：,鞭打快牛一天輕松，一年難過 一天難過，一年輕松,預(yù)算管理面臨的困境,－－預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。 “一刀切”。上級部門通常的做法。

3、 “頭戴三尺帽”。下級往往在上報預(yù)算時留有余地； “期末狂歡”。臨近期末時，盡量用完預(yù)算額度。,預(yù)算管理面臨的困境,,－－預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠不變的是變化”。－－預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。－－預(yù)算編制“耗時耗力，得不償失”。－－預(yù)算往往注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù)。,預(yù)算管理面臨的困境,第二部分寶鋼預(yù)算管理實踐,一、寶鋼股份簡介二、全面預(yù)算管理框架三、全面預(yù)算管理運行體系四、

4、預(yù)算管理職能定位五、預(yù)算的保證體系,,1985,2003,年,以生產(chǎn)為中心,一期工程剛投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標 集中一貫管理五制配套基層管理 主輔分離，社會化專業(yè)協(xié)作,樹立用戶至上的理念 增強財務(wù)在市場競爭中的保障功能滿足用戶需求作為檢驗質(zhì)量的標準建立適應(yīng)市場競爭的營銷體系開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng),以用戶為中心,以價值管理為中心,以價值最大化為導(dǎo)向?qū)嵤〦SI工程 精益運營，推行6σ 優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)

5、創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強勢文化規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu),寶鋼經(jīng)營理念的演變,,年,寶鋼對價值最大化的認識,公司核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化 ■ 股東 ■ 用戶 ■ 員工 ■ 社會及各利益相關(guān)者,,,價 值 型 文 化,系統(tǒng)思考,開放的心態(tài),團隊的工作方式,價值創(chuàng)造評價機制,,企業(yè)價值最大化,倡導(dǎo)價值文化的形成,成本最低 價值最大 分段式、局部最優(yōu) 整個產(chǎn)品線、產(chǎn)品

6、 組合價值創(chuàng)造最大,,,思考方式,公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者從原來自己的一畝三分地中走出來，部門間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，其結(jié)果是公司效益不斷增加。,開放的心態(tài),基于共同的價值觀和開放的心態(tài)造就了團隊協(xié)作的工作方式。產(chǎn)銷研一體化工作小組；產(chǎn)品盈利能力管理推進小組；跨部門、跨專業(yè)區(qū)域的臨時工作團隊。,團隊工作方式(無邊界組織),推進滾動預(yù)算管理。 長效價值管

7、理評價體系。,價值創(chuàng)造評價機制,,,關(guān)注單項成本指標 關(guān)注工序總成本。 倡導(dǎo)低成本 倡導(dǎo)價值創(chuàng)造。,追求價值最大化要求我們重視現(xiàn)金流量，關(guān)心資本成本。股東財富=公司價值—負債;公司價值=未來自由現(xiàn)金流量×加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率；未來自由現(xiàn)金流量=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量-資本性支出;價值管理，要求企業(yè)關(guān)心資本的成本，重視企業(yè)的經(jīng)濟增加值。,一、以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念 二、以跨越式趕超為整體經(jīng)

8、營戰(zhàn)略 三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點 四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動力 五、以財務(wù)管理為過程控制手段 六、以ERP系統(tǒng)為運行支撐 七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾 八、以企業(yè)文化建設(shè)為組織凝聚力,寶鋼“ 以價值管理為中心”的管理模式,適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務(wù)控制體系： 以全面預(yù)算管理為綱 以標準成本管理為基礎(chǔ) 以現(xiàn)金流量控制為核心 以信息化技術(shù)為支撐,以財務(wù)

9、管理為過程控制手段,,,,,二、全面預(yù)算管理框架,21,,1993－1994,1995－1999,2000－,年,初步形成,設(shè)置經(jīng)營預(yù)算部門編制第一本年度預(yù)算,相關(guān)預(yù)算制度的完善預(yù)算管理模式形成發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍本內(nèi)容,規(guī)范完善,深化發(fā)展,第一本經(jīng)營規(guī)劃編制季度滾動預(yù)算推出以戰(zhàn)略目標為預(yù)算編制邏輯起點預(yù)算系統(tǒng)開發(fā),寶鋼全面預(yù)算管理發(fā)展沿革,,22,集中一貫管理模式為預(yù)算管理的推行奠定了基礎(chǔ)。

10、寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎(chǔ)管理的同時，適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境，需要建立與之相適應(yīng)的經(jīng)營管理體系。 財務(wù)管理在市場競爭中的保障功能逐步增強，為實施預(yù)算控制提供了生長發(fā)育的土壤。計劃管理、財務(wù)管理、營銷管理的有機結(jié)合是實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變的前提。,寶鋼推行全面預(yù)算具備的條件,,作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了－－ 基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式

11、業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價值創(chuàng)造； 預(yù)算的財務(wù)維度突出價值貢獻視角； 強調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進滾動預(yù)算（季度、年度）； 突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能； 通過公司ESI工程，進行預(yù)算重整，強化預(yù)算作用。,24,全面預(yù)算管理整體架構(gòu),戰(zhàn)略目標,經(jīng)營規(guī)劃,年度預(yù)算計劃,季度滾動預(yù)算,日常經(jīng)營,經(jīng)營預(yù)算,,,,,,,,,,,反饋,,年度滾動預(yù)算,,,,決策 控制,,,戰(zhàn)略預(yù)算,,全面預(yù)算,,,,戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對規(guī)劃

12、期經(jīng)營活動進行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活動所作的預(yù)算、計劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營預(yù)算來實現(xiàn)，并在經(jīng)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標，以實現(xiàn)公司長期目標。,,預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，滾動預(yù)算為控制手段,全面預(yù)算管理框架,,25,經(jīng)營預(yù)算,,,,,經(jīng)營預(yù)算體系框架,資本預(yù)算,財務(wù)預(yù)算,運營預(yù)算,,,,,全面預(yù)算管理框架,,一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強化預(yù)算機制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。

13、經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。,26,,①、經(jīng)營預(yù)算－運營預(yù)算,運營預(yù)算,,,,,采購業(yè)務(wù)預(yù)算,銷售業(yè)務(wù)預(yù)算,生產(chǎn)組織預(yù)算,其他業(yè)務(wù)預(yù)算,面向部門,管理控制,產(chǎn)品盈利能力預(yù)算,用戶貢獻預(yù)算,采購物化成本預(yù)算,質(zhì)量成本預(yù)算,,決策控制,面向流程,,,,,,事故成本,,全面預(yù)算管理框架,單位：萬元,事故成本分析,單位:萬元,質(zhì)量成本分析,30,,

14、②、經(jīng)營預(yù)算－資本預(yù)算,資本預(yù)算,,工程建設(shè)預(yù)算,更新改造預(yù)算,長期投資預(yù)算,其他資本預(yù)算,管理控制,,全面預(yù)算管理框架,31,,③、經(jīng)營預(yù)算－財務(wù)預(yù)算,財務(wù)預(yù)算,,,,,損益預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,資產(chǎn)負債預(yù)算,面向業(yè)務(wù),管理控制,,決策支持,面向價值,,,,,,財務(wù)指標預(yù)算,全面預(yù)算管理框架,寶鋼全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流量為核心,,,以標準成本管理為基礎(chǔ) 開展

15、成本對標和挖潛，推進管理創(chuàng)新和技術(shù)進步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的成本競爭力。,寶鋼標準成本制度的特點便于優(yōu)化資源配置、指導(dǎo)營銷決策確定成本項目標桿，加強成本過程控制確立成本管理的系統(tǒng)觀和全局觀依靠科技進步和流程優(yōu)化降成本,,現(xiàn)金流量控制為核心 1、資金集中一貫管理,融資權(quán)的集中,,統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道，避免公司內(nèi)部競爭,調(diào)度權(quán)的集中,,實行統(tǒng)一調(diào)度，銀行賬戶開設(shè)、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理,運

16、作權(quán)的集中,,統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機構(gòu)，避免資金分散運作，實現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運作,,,,,現(xiàn)金流量控制為核心,,■通過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項業(yè)務(wù)活動的發(fā)生符合公司經(jīng)營目標的要求；■通過對現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項活動按計劃節(jié)點進行；■通過對現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。,,2、加強貨款管理公司高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險，采取了預(yù)收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財務(wù)狀況變化、運用貨款互抵等多種措施清理歷史欠款等方式強化貨款回籠。公

17、司的貨款回籠率一直保持在100％左右，夯實了效益基礎(chǔ)。在采購付款上樹立了寶鋼規(guī)范、守諾誠信的卓越信譽,37,,3、強化營運資金管理，降低營運周期降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；建立系列管理制度，提高流動資金周轉(zhuǎn)速度；引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購出票付款，擴大企業(yè)自身商業(yè)信用，加速營運資金周轉(zhuǎn)。,,4、規(guī)避外匯風(fēng)險，優(yōu)化外幣資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)堅持10％以上產(chǎn)品出口，追求經(jīng)常項目下的外匯收支平衡；運用金融衍生工具，規(guī)避外匯利率、匯率

18、風(fēng)險；適度調(diào)控外幣資產(chǎn)、負債規(guī)模，優(yōu)化外幣資產(chǎn)、負債結(jié)構(gòu)。,1、“以市場為導(dǎo)向，以會計為中心”的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)構(gòu)架,以信息化技術(shù)為支撐,成本報告,會計報告,普通會計(AA),成本會計(AC),,凡涉及生產(chǎn)部門發(fā)生的費用，產(chǎn)品產(chǎn)出及提供服務(wù)的交易，都必須依成本中心別作成本帳務(wù)處理，傳輸成本會計系統(tǒng)，并同時傳送至普通會計系統(tǒng)。,產(chǎn)副品(AI),廠務(wù)會計(AM),依產(chǎn)品別匯集各產(chǎn)副品生產(chǎn)、領(lǐng)用、發(fā)貨、贈送及其他影響存貨增減變化的交易，以作

19、為成本系統(tǒng)分攤生產(chǎn)成本(原料成本部分)的基礎(chǔ)，并依此計算產(chǎn)品別存貨成本。,板坯存貨、鋼錠存貨、方管坯存貨、熱冷軋在制品存貨、熱冷軋成品存貨、準發(fā)系統(tǒng)及有關(guān)爐次信息。,出廠系統(tǒng),帳務(wù)管理,一般管理,,,,,,依據(jù)所訂定的預(yù)算因子，收集各成本中心的作業(yè)量、服務(wù)量公用設(shè)施調(diào)度量，并依此計算受益成本中心的標準附加成本，同時計算提供服務(wù)的成本中心的績效。,存貨系統(tǒng),銷售系統(tǒng),,鐵區(qū)區(qū)域機,報支(AP),,,,,,生產(chǎn)

20、管理,,備件管理系統(tǒng),原料管理系統(tǒng),材料管理系統(tǒng),,,工資系統(tǒng),固定資產(chǎn),,,,,,,,,,,直接帳務(wù)處理,間接帳務(wù)處理,2、財務(wù)管理系統(tǒng)主要特點,財務(wù)信息是生產(chǎn)與作業(yè)自動化的副產(chǎn)品?；斯δ茉O(shè)置于電腦系統(tǒng)中，可確保財務(wù)資料的正確性。會計資料就源歸集，實時自動拋帳，物流與資金流一致。貫徹“功能覆蓋產(chǎn)線”的開發(fā)理念，系統(tǒng)柔性得到極大提高實現(xiàn)了成本會計與普通會計的分離。利用整體信息系統(tǒng)，使成本管理制度全面電腦化。結(jié)帳迅速準確

21、，報表編制三天完成。,3、財務(wù)管理系統(tǒng)的發(fā)展,9672整體產(chǎn)銷系統(tǒng)（存貨系統(tǒng)、出廠、銷售）其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（運輸、能源、設(shè)備）,9672財務(wù)管理系統(tǒng)（成本會計、普通會計）,財務(wù)成本數(shù)據(jù)倉庫（標準維護、財務(wù)成本分析、產(chǎn)品盈利能力分析）,,,數(shù)據(jù),信息,知識,,,三、全面預(yù)算管理運行體系,預(yù)算管理循環(huán),全面預(yù)算管理運行體系,,預(yù)算管理實現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮預(yù)算職能的保證。,45,1、預(yù)算編制,,◆自上而下◆自下而上,全面預(yù)算管理運行體

22、系,46,,銷售預(yù)算,生產(chǎn)組織,資本預(yù)算,,,,,,戰(zhàn)略目標,公司經(jīng)營規(guī)劃,市場預(yù)測,生產(chǎn)經(jīng)營總目標,成本預(yù)算,其他損益,損益預(yù)算,資產(chǎn)負債預(yù)算,現(xiàn)金流量,期間費用,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,采購預(yù)算,,,,,年度預(yù)算編制流程,47,預(yù)算編制邏輯起點,,一項調(diào)查結(jié)果表明：有63.5％的企業(yè)以目標利潤作為預(yù)算編制起點，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級任務(wù)。,48,預(yù)算管理多視角化,,為充分發(fā)揮預(yù)算管理的職能，預(yù)算管理

23、的維度設(shè)計要適應(yīng)管理需要。并結(jié)合企業(yè)實際進行多維度預(yù)算展示。當(dāng)然這需要預(yù)算信息系統(tǒng)的支持。,,,部門,時間（季度、年度）,產(chǎn)品,用戶,,,公司價值,調(diào)查表明，國內(nèi)預(yù)算編制維度一般在二維左右。,49,,全面預(yù)算管理框架,2、價值預(yù)算驅(qū)動分析及預(yù)算目標分解,對年度預(yù)算進行杜邦財務(wù)分析，與國外先進企業(yè)比較，確定公司經(jīng)營瓶頸及價值增長點。 對年度財務(wù)預(yù)算目標進行層層分解，作為控制目標，突出資產(chǎn)負債預(yù)算管理。,全面預(yù)算管理運行體系

24、,50,,價值驅(qū)動分析,每股盈余,凈資產(chǎn)報酬率,每股凈資產(chǎn),銷售凈利率,凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,,,×,,,凈利潤,銷售收入,,×,凈資產(chǎn),,,,,,銷售成本期間費用投資收益所 得 稅………,,,,=,銷售部(銷售價格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)),,制造成本,各廠、部采購部、制造部等,銷售部、財會處成本處,,,,資產(chǎn)總額,負債,,,,全面預(yù)算管理運行體系,51,,價值驅(qū)動分析－－以寶鋼某分廠為例,全面預(yù)算管理運行體系,,,,

25、,,總預(yù)算與分預(yù)算間、各預(yù)算內(nèi)有較大彈性,預(yù)算追加、調(diào)整,滾動預(yù)算制度,強調(diào)剛性控制,,,柔性控制為主體,,,預(yù)算控制模式,對預(yù)算指標分解、落實責(zé)任指標,全面預(yù)算管理框架,3、預(yù)算控制與調(diào)整,,全面預(yù)算管理運行體系,全面預(yù)算管理框架,全面預(yù)算管理運行體系,預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標，從

26、而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程。,54,,預(yù)算調(diào)整工具－滾動預(yù)算,全面預(yù)算管理框架,全面預(yù)算管理運行體系,55,,滾動預(yù)算調(diào)整模式－－持續(xù)經(jīng)營假設(shè)的現(xiàn)實體現(xiàn),全面預(yù)算管理框架,全面預(yù)算管理運行體系,總數(shù),總數(shù),總數(shù),3月,2月,1月,四季度,三

27、季度,二季度,一季度,2003年預(yù)算（一）,,,,,,,,,,,,,,,,差異分析,一季度實際,,二季度預(yù)測,,總數(shù),總數(shù),6月,5月,4月,3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度（實際）,2003年預(yù)算（二）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總數(shù),一季度,2004年預(yù)算,56,,－－將公司管理視角著眼長遠，引導(dǎo)管理行為長期化，追求公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。－－保證預(yù)算的連續(xù)性、完整性，避免出現(xiàn)“期末狂歡”。 －－長計劃、短

28、安排的做法，使預(yù)算適時反映實際情況，增強預(yù)算的指導(dǎo)作用。,全面預(yù)算管理框架,全面預(yù)算管理運行體系,57,,預(yù)算分析的對象由三張表深入到業(yè)務(wù)層面，通過業(yè)務(wù)預(yù)算分析挖掘業(yè)務(wù)、流程價值。 預(yù)算分析的主體是各業(yè)務(wù)、流程部門，而不僅是財務(wù)部門。 預(yù)算分析工具的應(yīng)用：數(shù)據(jù)倉庫及SAS系統(tǒng)。,全面預(yù)算管理框架,4、預(yù)算分析,,全面預(yù)算管理運行體系,,公司各二級部門均是價值中心。評價內(nèi)容： 產(chǎn)品成本； 邊際貢

29、獻或利潤； 各部門占用的資本成本。通過這樣的評價方法倡導(dǎo)價值增值，協(xié)調(diào)部門與公司利益目標，實現(xiàn)公司價值最大化。,,,,5、預(yù)算評價及激勵,,全面預(yù)算管理運行體系,,生產(chǎn)輔助部門,價值增量＝(當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實際成本)－本工序資產(chǎn)增量×資本成本率,產(chǎn)品生產(chǎn)部門,價值增量＝(當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實際成本)×30％＋(當(dāng)季實際邊際貢獻－當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻)×70％－本工序資產(chǎn)增量×資本成本

30、率,,,,采購部門,采購價值貢獻增量＝采購價格貢獻×50％＋采購物化成本貢獻×50％－采購部資產(chǎn)增量×資本成本率,銷售部門,銷售價值貢獻增量＝銷售價格貢獻×50％＋(當(dāng)季實際邊際貢獻－當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻)×50％－銷售部資產(chǎn)增量×資本成本率,,,四、預(yù)算管理職能定位,62,控制職能,,經(jīng)營控制： 預(yù)算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實現(xiàn)公司對二級部門的控制。 管理控

31、制： 全員參與的預(yù)算本身是一種激勵機制，可實現(xiàn)二級部門對基層的控制。,寶鋼預(yù)算管理職能定位,,63,決策支持,,關(guān)注企業(yè)各項資源的優(yōu)化 通過明細產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源； 根據(jù)不同用戶對寶鋼的價值貢獻，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)； 根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、質(zhì)量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預(yù)算等等。,64,決策支持,,管理缺陷和漏

32、洞的“探測器”功能，確定公司經(jīng)營瓶頸 任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會在預(yù)算管理中無處藏身、暴露無遺。 一項預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說明管理中有缺位； 同一項預(yù)算有兩個以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責(zé)不清； 一個部門或一項業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。,五、預(yù)算的保證體系,66,寶鋼的預(yù)算組織體系,,股東大會：審議、批準公司年度預(yù)算預(yù)

33、算管理決策層機構(gòu)：公司預(yù)算委員會成員：對預(yù)算管理負有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo)職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標；審核公司年度預(yù)算；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進展的匯報，作出預(yù)算管理改進和完善等決定；預(yù)算評價和激勵。,我國的董事會預(yù)算體制決定了與此相適應(yīng)的預(yù)算組織體系。,預(yù)算管理職能部門機構(gòu)：公司預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門成員：對預(yù)算負有專業(yè)管理職責(zé)的部

34、門 公司設(shè)立預(yù)算辦公室，是公司預(yù)算管理的總歸口部門和責(zé)任單位，其常設(shè)機構(gòu)為成本管理處，負責(zé)預(yù)算管理的日常事務(wù)。 預(yù)算歸口管理部門是專業(yè)預(yù)算管理部門，負責(zé)對分預(yù)算和專項預(yù)算的審核、編制和報批以及執(zhí)行、控制和改進，定期向預(yù)算辦公室提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。,67,公司預(yù)算辦公室職能：1、根據(jù)公司預(yù)算管理決策層的要求，具體組織公司年度預(yù)算、滾動預(yù)算編制等日常事務(wù)。2、監(jiān)督分預(yù)算和專項預(yù)算的執(zhí)行情況，對各預(yù)算執(zhí)行單位進行

35、評價和考核。3、定期向公司提交預(yù)算總體執(zhí)行情況分析報告和預(yù)算考核結(jié)果，反映各部門意見和建議。4、負責(zé)審核預(yù)算指標調(diào)整或追加申請并提出處理意見。在年度預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化時，提出年度預(yù)算調(diào)整方案。5、根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和管理流程的變化提出預(yù)算流程調(diào)整及完善方案。,68,預(yù)算管理責(zé)任部門成員：是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成職能：將預(yù)算指標具體落實到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實現(xiàn)預(yù)算管理與其它基礎(chǔ)管理的有機結(jié)合；提供預(yù)

36、算管理所需的各種實績的反饋，為預(yù)算管理職能部門進行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù),69,70,預(yù)算制度體系,,規(guī)范預(yù)算管理行為、發(fā)揮預(yù)算管理職能要靠制度保障。,《寶山鋼鐵股份有限公司預(yù)算管理制度》《寶山鋼鐵股份有限公司預(yù)算管理實施細則》《寶山鋼鐵股份有限公司季度滾動預(yù)算管理制度》 專項制度和其它相關(guān)制度 年度基層部門績效考評辦法 ……,第三部分寶鋼預(yù)算管理的發(fā)展方向,繼續(xù)深化基于價值創(chuàng)造的預(yù)算管理模式，探索和推進價值管理體系

37、： 倡導(dǎo)價值理念，營造全員價值創(chuàng)造氛圍； 關(guān)心股東回報，即利潤減去資本成本后的結(jié)果（EVA或經(jīng)濟利潤）； 圍繞價值創(chuàng)造，明確價值和價值中心定義； 分析價值驅(qū)動因素，通過標桿管理，發(fā)現(xiàn)價值增值潛力；,,,,,預(yù)算管理發(fā)展方向－－全面推行價值管理,完善和深化邊際貢獻、價格貢獻、物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資占用等不同的價值衡量標準，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力，把握關(guān)

38、鍵價值驅(qū)動因素（KPI）； 逐步建立基于價值創(chuàng)造的長效激勵機制，引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個別技術(shù)經(jīng)濟指標的先進性向追求價值最大化轉(zhuǎn)變。,,,預(yù)算管理發(fā)展方向－－全面推行價值管理,財務(wù)管理人員的工作重心由傳統(tǒng)會計核算、編制報表及財務(wù)監(jiān)控等轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理。,財務(wù)人員是價值管理者： 定義價值 發(fā)現(xiàn)價值 衡量價值 保護