生產管理培訓課程（海爾內部講義）

1、海爾對用戶的承諾 ——生產管理,——什么是海爾對用戶的承諾？——及時向客戶提供需要的產品和服務。,什么是海爾對用戶的承諾？,目 錄1、海爾全面預算的生產管理體系2、海爾精益生產管理3、海爾生產效率管理,第一章：海爾全面預算的生產管理體系1、全面預算的生產管理 ——定單執(zhí)行T模式2、定

2、單預算的類別,全面預算的生產管理,預算的主要內容：1、人：是否有足夠的操作人員和一次就做對的員工隊伍（數量、技能）2、機：是否有可用的設備和模具（設備和模具是否完好、可用）設備能力3、料：是否有可用的保質保量的物料（物料是否能夠及時到位，數量是否夠，物料是否合格）4、法：是否有一次就做對的工藝保障5、環(huán)：生產環(huán)境是否合格,海爾，世界級的電器制造供應商,,全面預算,JIT,看單管理,平準化,信息化,TQM,SCM資源,工藝改善,

3、組織標準化,流程標準化,1、收料2、物料揀配與配送2、生產組裝3、檢測：過程與最終4、包裝5、出運,,,1、BOM與工藝流程2、物料與質量要求3、生產計劃與控制4、安裝與操作工藝5、檢驗與質量標準6、發(fā)貨計劃與控制,案例1：一個典型生產廠的布局,HEMS在流程中的位置,,,,,,,,定單獲?。N售定單,定單執(zhí)行－生產定單,滾動預測,月度定單,周定單排產,定單拉料配送,生產線按單生產,事業(yè)部成品庫,直發(fā)客戶,工貿,

4、客戶,每月1次三個月：2預測+1定單符合率低,每月鎖定日交貨期到周(內)定單追加減交貨期到日(外)型號/數量,大宗物流采購,采購定單,MRP,供應商備貨配送,IQC,IQC,立體庫收/發(fā)貨,T-1收貨檢配,前工序/自制混流/非混流停線(機/料/質)節(jié)拍低,定單BOM組件分時配送(jit計劃)？,周排產(周四)滾動評審鎖定,商流吉大系統(tǒng),SAP系統(tǒng)/B2B平臺,SAP系統(tǒng),定單交付－銷售定單,MRP,現狀：

5、以定單為驅動預測、采購配送問題較多物料到位不能精準定單執(zhí)行混流生產投入產出核算困難,MES/TQM,DZJJ,事業(yè)部定單執(zhí)行流程示意圖,定單執(zhí)行T模式流程,,,定單預算的分類,月度滾動預算,月度定單,周定單,定單類別,,,,,月度滾動預算,通常情況下，企業(yè)需要根據采購周期和物資的供應情況，做3個月的滾動計劃，如8月份應該對9、10、11月份的物料需求進行預測。,定單預算的分類,月度定單,每月定單鎖定日，已經確定的月度定單通過商

6、流/海外推的系統(tǒng)傳遞到生產制造和采購系統(tǒng)中，制造和采購根據市場的需求，進行提前預算，做生產準備并開始采購。,定單預算的分類,周定單,每周四之前，確定下周的生產計劃。,定單預算的分類,案例2：T-1流程3A標準,考核定單執(zhí)行的主要指標：1、定單履約率：考核產品事業(yè)部滿足市場/用戶需求的水平，滿足商流/海外推的定單需求。目標為按照月/周考核均為100%。完成數量 定單履約率＝——————×100%定單數量

7、（以裝車掃描、系統(tǒng)取到的數據為準）2、定單符合率：考核產品事業(yè)部生產預算準確度水平，每日生產定單的符合率。目標為按照日達到100%。實際下線數量(到型號) 定單符合率＝————————×100%生產定單數量(到型號) （以下線掃描、系統(tǒng)取到的數據為準）,案例3：定單執(zhí)行考核的主要指標,T-30平臺評審（制造委員會、采購增值）,本部年度預算,工貿年度預算,工貿滾動3個月銷售預算

8、 （到型號、數量）,市場部滾動13周訂單（到工貿、型號、到數量）,市場部指令性計劃,工貿滾動2周 發(fā)貨計劃 （到客戶、型號、數量）,市場部滾動2周發(fā)貨計劃（到客戶、型號、數量）,物料送料,事業(yè)部生產,T+1:“評審日”24:00前T+2、T+3：每月23日24：00,生產定單排產,每月1日24:00前,“提報日”24:00前,每周二24:00前,每周二24:00前,

9、每周三24:00前,國內按產品合并訂單到型號到數量,Sap/R3,T+1～T+3月度滾動訂單（T+1月鎖定）,市場,市場競爭力,,T-30平臺排產評審（事業(yè)部、物流）,鎖定T+2周 發(fā)貨計劃,每周四24:00前,商流系統(tǒng),LES發(fā)貨系統(tǒng),物料采購,Sap/R3,發(fā)貨,案例4：13周滾動計劃,13周滾動計劃流程圖,樣機定單下達及評審流程圖,開發(fā)部下達T+1周及以后生產定單（到型號、數量、交貨期）,每周三24：00前評審,T-30平臺評審

10、（事業(yè)部、物流）,T-30評審平臺,SAP,樣機定單系統(tǒng),每周二24：00前,評審通過,評審未通過,開發(fā)部根據評審意見修改定單,T-30平臺評審（事業(yè)部、物流）,創(chuàng)建生產定單,每周四24：00前創(chuàng)建完畢,溝通后，周四重新評審,開發(fā)部樣機生產計劃,,事業(yè)部生產,,,,,,案例5：樣機評審,第二章 海爾精益生產管理1、精益生產的定義2、海爾精益生產的目標3、海爾HTS看單管理4、平準化生產方式5、海爾的工裝管理,什么是精

11、益生產,,,精益生產（Lean Production)是美國麻省理工學院通過“國際汽車計劃”，針對豐田生產方式（全面生產系統(tǒng)，Total Production System）的研究和總結，是于1990年提出的一種生產管理方法。核心是追求消滅包括庫存在內的一切浪費，并圍繞此目標開展的一系列具體的管理方法，并形成一套獨具特色的生產管理體系。豐田的全面生產系統(tǒng)（TPS），是一種“消腫、精簡”的管理對策，因此也稱之為——精益生產?，F代管理學

12、家認為，豐田的精益生產方式是現代制造業(yè)的一次革命，與泰勒的科學管理方式不同，豐田的TPS管理方式從效果上體現了極高的生產效率、極佳的產品品質和極大的生產柔性。,精 益 生 產 的 管 理 思 想,精益生產的目標是，在適當的時間（第一時間），在適當的地點提供適當數量的貨物，是浪費最小化和適應變化。作為海爾的EMS（電器制造商，Electronic Manufacturing Supplier）的目的，就是在

13、第一時間，也就是最快的時間，向用戶，或者代表用戶的客戶提供有質量保障的、數量準確的產品。精益管理的思想：1、價值觀：以滿足用戶的價值為出發(fā)點，與為庫存而生產有截然不同的意義。2、價值流：從原材料到成品賦予產品以價值的全部活動，精益思想的創(chuàng)造價值的過程包括：從概念到投產的設計過程；從定貨到送貨的信息過程；從原材料到成品的制造過程；全生命周期的支持和服務的過程。3、流動：精益生產強調，所有的人都必須與“部門化”和“批量化”進行斗爭，

14、產品按照從原材料到成品連續(xù)生產，工作總能夠完成的更加精確有效而努力。4、拉動：按照客戶的需求，將需要的東西拉動起來、流動起來。如用戶的需求拉動產品的概念，產品的概念拉動產品的設計。用戶的需求拉動成品的需求，成品的需求拉動原材料的需求。5、盡善盡美：用盡善盡美的價值創(chuàng)造過程，為用戶提供盡善盡美的產品。主要包括三個含義：用戶滿意，無差錯生產和企業(yè)自身的持續(xù)改進。,海爾精益生產的目標,海爾精益生產的目標，就是挑戰(zhàn)七個“零”的極限目標！,*

15、豐田生產方式* 這是豐田獨自開發(fā)的、消除生產制造浪費的生產組織方式，它基于徹底排除浪費的思想，貫穿生產整體流程，追求產品生產制造的合理性，與生產中保證品質的要求結合起來降低成本的思路及使其前進的綜合技術，這種生產方式是以just in time與自動化為兩大支柱的。,豐田觀點:生產中的浪費比比皆是，還是用你這光考慮托辭、只知道找借口的腦袋去計劃如何開展有價值的工作吧。,*Just In Time* 構成成本的三要素是

16、品質、交貨期、數量，精益生產中將在適當的時間、按所需的必要數量、向客戶提供其所需要的產品的生產組織方式稱為JUST IN TIME式。在具體的生產組織中指的是在必要的時間、按必要的數量生產或搬運后工序必要的產品。JIT生產是抑制生產過多浪費、庫存浪費的最有效手段。,*后工序拉動生產* 主要指的是精益生產中由看單拉動的后補充生產。它由后工序發(fā)出需求休息以后，前工序才進行相應的生產。精益生產中認為這種生產組織方式是實現JIT生產的

17、最優(yōu)生產組織方式。其對應的是后工序往前工序取料的拉動取料方式。,*平準化生產* 指的是將要生產的產品（與銷售相掛鉤的產品）的種類、數量、工數平均化的后均衡化生產的方式，這是要實現JIT生產的前提條件。,*目視管理* 作業(yè)現場的狀況必須使誰看都能馬上明白。從品質角度講就是要使不良表面化，從數量角度講就是要看出對應于生產計劃生產進度是快是慢，這樣的話問題能馬上明白，大家都會去考慮改善方案。,海爾實現精益生產的主要工具,

18、,工位1,工位2,工位3,工位4,工位5,工位6,分供方,立體庫,生產線,T-1區(qū)（PC區(qū)）,,,工程間引取看單（電子看單）,,,工程間引取看單（循環(huán)看單1）,,運輸循環(huán)設定運輸路徑看板張數看板制作,,工位地點工位編號標準工裝工位器具標準化物流工時測算,,,1、區(qū)域設定2、T-1區(qū)標準在制量,備注：電子看單：一次性使用循環(huán)看單：塑封可循環(huán)使用 信息流程

19、 實 物流,,,,工程間引取看單（電子看單）,工程內引取看單（循環(huán)看單2）,工位7,工位8,工位9,,,,,,,HTS看單運行流程,(12)進貨口:即進貨門號或電梯,(10)事業(yè)部名稱及線體,(3) 分供方數據信息的條形碼,(14)含有定單信息的條形碼,(2)物料分時段送料時間,(8) 定單數量,(9)生產定單號,(1) 分供方名稱及編碼,(11) 卸貨地點,暫定T-1區(qū),(7)簡略碼：直接寫物料名稱,工程間引

20、取看單---電子看單基本格式－－分供方到T-1區(qū),,,,,,分供方基本信息,事業(yè)部基本信息,卸貨基本信息,定單信息,01,(13)物料存放在T-1區(qū)的位置,T-1-01-1404,(4)物料在T-1區(qū)的存放區(qū)域,(5)物料使用的工位編碼,(6)物料專用號,,工程間引取看單（循環(huán)看單1）－－立體庫到T-1區(qū),(1) 分供方名稱,(2) 分供方編碼,(3) 分供方數據信息的條形碼,(4)物料在T-1區(qū)的存放區(qū)域,(5)物料使用的工位

21、編碼,(6)物料專用號,(7)簡略碼：直接寫物料名稱,(8) 看單容量,(9) 使用的循環(huán)看單中的第一張,(12)進貨口:即進貨門號或電梯,(10)事業(yè)部名稱及線體,(11) 卸貨地點,暫定T-1區(qū),卸貨基本信息,(13)物料存放在T-1區(qū)的位置,事業(yè)部基本信息,分供方基本信息,定單信息,,,,,工程引取看單（循環(huán)看單2）－－T-1到工位,,案例1：看單一個流生產模式推進流程,step2、副操作等著下一個內膽（等待浪費20S）,改進前

22、工步,step1、吸附完后放在工裝車上,,,,改進后工步,step3、將內膽工裝集中放在內膽區(qū),step5、內膽沖孔（10S）,step7、內膽沖孔完后拉倒發(fā)泡T-1區(qū),Step5:內膽吸附完后直接放在沖孔設備上,Step7:內膽沖孔完后拉倒發(fā)泡T-1區(qū),,吸附沖孔整流后直接到發(fā)泡T-1區(qū),step4、拉膽人員拉內膽到沖孔區(qū),step6、沖孔人員將內膽放在工裝車,Step6:沖孔完后直接放在工裝車上,4,2,2,■減少4個工步,■降低2

23、次內膽周轉次數,■單班省人1名, 雙班省2人,案例2：中一HTS吸附沖孔改善,,千萬別用錯了,門體配送按車不按序（箱體上線的順序）,存在的問題：1、冰箱上線無順序（型號和數量），門體配送不配套，成為停 線因素2、操作需人工核對，費時費力，形成時間浪費（約1秒/臺）3、門體配送按車不按序（以型號為存放單元），工位存放工裝量 大，取用時走動距離長，效率浪費,案例3：冰箱中二門體平準化案例,T-1預算,T 執(zhí)行,T+1驗

24、證,********,********,58,AB,箱體上線時間,門體上線時間,數量,型號,,,,,,,,門體上線信息化看板,合格冰箱下線,,,,,,,T-1 預算差異歸零,T-1 預算體系提升,,,,合格門體上線,合格箱體上線,T 執(zhí)行差異分析,,,,,,,,,,,,,,平準化的目的：可減少工序間庫存，使生產過程（如人員操作和物流配送）保持平穩(wěn)，有利于產品質量和生產效率的提升，同時快速反應和滿足市場多品種、小批量

25、的需要。,案例3：冰箱中二門體平準化案例,,,,分揀線,,門體平準化體系,,,,,,,,門體上線信息看板,箱體出庫信息看板,,,,,,案例3：冰箱中二門體平準化案例,,門體一一對應，工作輕松多了,門體按序配送,創(chuàng)新效果：1、門體、冰箱100%配套，停線因素歸零2、操作時按序拿取，簡單不出錯，消滅選配時間，提高節(jié)拍 3、門體按序配送，工位存放量減為2車，走動拿取距離縮短，6S得 到優(yōu)化,案例3：冰箱中二門體平

26、準化案例,1.降低工序間庫存、減少停滯浪費如：發(fā)泡箱體集存庫原來一般有250-300臺的箱體庫存才能保障總裝連續(xù)正常生產，實施平準化后只要2輪（120臺即可）的箱體即可正常周轉；2.縮短產品制造周期產品制造周期由原來的11小時縮短到目前的9小時（從內膽板材到PTD發(fā)貨）；3. 穩(wěn)定生產秩序、減少無效勞動平準化實施為生產組織和物料配送有秩序、平穩(wěn)創(chuàng)造了條件；如箱體、門體未實施平準化前必須靠前預裝的出庫人員與門體配送人員不停的聯

27、系、溝通，平準化后不需要這項“繁重”的聯系溝通即可達到連續(xù)生產的目的；4.生產效率提升中二A線實施生產平準化后，生產節(jié)拍提高2秒/臺（至4月24日）。,案例3：冰箱中二門體平準化案例,海爾工裝管理標準,原則：本著標準化、通用性、不浪費的原則，借力專家、母本設計實施，合格的料需要合 格的工裝，工裝通過物流由分供方制作。,工裝編號規(guī)則,工裝制作與檢驗總流程,HTS工裝檢驗卡,標準工裝圖紙,工裝檢驗說明,,1、工裝為D型HP箱，內部為單

28、層瓦楞 （2.0MM-2.5MM）材質井格，瓦楞 硬度滿足支撐部件要求2、單元包裝為2個對放，PE膜外包， 避免部件相互磕碰3、容量：2個*10格*5排=100個,編制：,審核：,批準：,會簽：,豐田TP箱,案例4：母本工裝,現狀：滑軌工裝不合格，導致滑軌在拿取和周轉過程中相互碰撞，掉漆,工人抱怨非常大，每班次需對碰撞掉漆的進行補漆，件/次，同時影響產品質量角度：根據質量要求，持續(xù)優(yōu)化改進工裝（從無

29、工裝到有工裝，又從有工裝到標準化工裝）。事例：滑軌在改進一次后，滑軌工裝不能確?；壍馁|量，導致滑軌掉漆嚴重；如圖1；通過現場研究，集思廣益，反復研究終于研究出改進方案，在工裝上側加暗槽，底部加接板，有效解決了滑軌在工裝的裝取及運輸中的晃動碰撞問題；且由原每層12到18件改為每層10件，達到了目視化管理如圖2。,改善前：,改善后：,案例5：371產品滑軌改進,第三章 生產效率管理,一、操作中的浪費二、時間觀測三、線體均衡（LOB）

30、四、操作動作改善五、持續(xù)改善和提升,是什么？為什么？做什么？如何做？,10秒節(jié)拍是海爾制造體系的競爭力節(jié)拍。資源服從于競爭力節(jié)拍，而不是節(jié)拍服從于資源現狀。以10秒競爭力節(jié)拍拉動相關資源不斷升級。◆通過工步動作分解做時間觀測和短板分析?！魧崿F操作動作的改善、實現線體均衡生產，消滅浪費?！羧藛魏弦?，人線合一。全員參與，創(chuàng)牌增值，持續(xù)改善。,生產效率管理的正確觀念,浪 費,§浪費是“對目的一種不必要的行為和

31、動作”；§浪費操作是不需要發(fā)生的，發(fā)現要即時解決。,操作構造,,,,純附加價值操作,1. 浪費是什么？,浪費（不必要）,非附加價值操作（不合理）,降低沒有效率的操作● 拿取部品● 打開部品箱子的包裝● 檢查行為,不必要動作即刻減少,● 等待● 沒有意義的搬運● 攜帶● 搬運兩次,,,,√,×,×,操作中的浪費,浪 費,2. 浪費有哪些？,生產現場的幾種浪費,

32、,,,,,工作中的浪費,搬運中的浪費,動作中的浪費,等待的浪費,不良的浪費,工作中效率低下的狀況。,制品搬運、移動的次數（考慮搬運的必要性、制品損傷等）。,不必要的動作，沒有附加價值的動作。,,操作的等待有剩余時間（等待物料）。,要修理不良，會增加不必要的投入（修理、檢查人員的增加）。,操作中的浪費,時 間 觀 測,1. 時間觀測的概念,§時間觀測指用秒表將人、物、設備的“運動”轉化成時間。§用于時間觀測的工具:

33、 1）觀測用紙 2）記錄筆 3）秒表 4）錄象機（DV）§時間觀測的注意事項: 1）將工藝分解成可以進行前后分攤的單位（可取得線體均衡）。 2）不要對測定值進行任何修改（異常值才是要改善的地方）。 3）盡可能不讓操作者知道測定事實。 4）隨時發(fā)現問題，隨時測量。 5）測量記錄要形成可查閱的檔案。,浪 費,2. 時間觀測的方法,§人（手動操作）的時間觀測： 1）操作者必須按照規(guī)定的順序操作。

34、 2）將該工位的操作循環(huán)進行工步拆分、分解，分別測定。 3）每個工步測10-15次。對每次測量的結果進行記錄、對比、分析。 4）從波動較大的工步動作時間切入，找出需要做調整或改進的問題點。 5）能當場解決的問題必須當場解決（部件擺放位置不正確、可簡單糾正的不當操作等）。 §設備（自動流動）的時間觀測： 1）測定從啟動其開關到完成對各對象物的加工（動作）后返回到原來位置的時間。 2）必須在設備運轉正常、穩(wěn)定的情

35、況下測定。,時 間 觀 測,線體均衡 Line Of Balance,1. LOB用語,LOB：Line of Balance，即生產線的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在單位工藝中一個循環(huán)所需要的實際測定時間。 一個操作中開始動作至下一個開始動作實施的總時間。 T/T：Tack Time，即制造一個單位數量的物品所需要的周期。

36、 將總操作時間分配給每個操作者的時間（每人工作所需平均時間）。 S.T：Standard Time，即標準時間。制造單位產品所需要的基準平均時間。,,,,,,,,IN,OUT,2. LOB的計算方法,,,,,,,,,,,,,60,80,100,70,50,60,50,60,30,40,a b c d e f g h I j,秒,

37、一次改善,,,,,,,,,,,,,,60,80,80,70,70,60,50,60,30,40,,二次改善,,,,,,,,,,,,,65,75,75,75,70,60,50,60,30,40,,,,,LOB = ————,600,100x10,x,100,= 60%,可能生產的數量=360臺（不良=0）,LOB=75%可能生產的數量=450臺,LOB=80%可能生產的數量=480臺,LOB=,,整個工程所需時間,全部工程

38、中最長時間x總人數,x100%,①LOB公式,②改善前工程,③,④,例如：安排10名，10HR工作，S.T600,線體均衡 Line Of Balance,3. LOB的前提條件,§為了便于取得線體均衡，在事前要實施的項目包括： 1）操作指導的強化：根據“OJT”（on the job training）進行指導。 2）多面手化的推進（從平常就開始有計劃的訓練）。 3）多培養(yǎng)專業(yè)技工（如波峰焊操作等）。 4）設定即使

39、加入新工人也不影響工作的工藝（對需要經驗、訣竅的操作進行徹底改善）。 5）消除操作孤島。 6）操作速度的適度化。 7）嚴格要求按照標準操作工作（shitsuke素養(yǎng)）。 8）將每個工位的區(qū)分明確化。§要實施以上項目，需要駐線工藝經理有堅決的態(tài)度，不達目的不罷休！,線體均衡 Line Of Balance,1.動作改善的概念,§動作改善的意義: 1）零點幾秒的浪費若集中起來，相對于一天的生產來講就會變成

40、很大的時間損失。 2）必須對每一個動作都持懷疑態(tài)度，進行細致的觀察。 3）確信一定有更好的操作順序和方式。 §動作改善的目的: 1）探討進行標準作業(yè)的方法。 2）探討更合適的動作順序及方法。 3）找出浪費多余的動作。 4）減輕操作的疲勞度。 5）配置與操作相適合的工裝、工位器具。 6）對比掌握改善前后的效果。 7）找出設備的多余動作，加以改善。,操作動作改善,2.動作（工藝的）構成,操作動作改善,操作（工

41、程）,要素操作1,基本動作1,要素操作2,基本動作2,,,,,,,分解為,分解為,上門體,拿取門體,要素操作2,基本動作3,,,把手伸向門體,手抓住門體,把門體取下,。。。,。。。,,動作改善范圍,3.動作（工藝的）分解,操作動作改善,,,,,,,,,,,,,原則1,原則2,取消不必要的原則,減少眼睛的動作,原則3,組合兩個以上的動作,原則4,材料和工具放在作業(yè)者前方便的一定場所,,,,按一下自動供應油,,不用抬頭，通過鏡片反射觀

42、察,檢查用JACK將兩個捆綁為一個,部品臺,,,,案例1：動作分解示圖：減少動作次數,,,,,,,,,,,,,,,,原則5,原則6,材料和工具要放在方便作業(yè)的地方,為掌在料和部品提供方便利用容器和器具,原則7,兩個以上的工具要配成一對,原則8,用夾具的時候為減少動作數量利用其它工具,,原則9,機器的操作要作到一個動作來完成的構造,鐵板,磁鐵,案子,Sponge,手動Driver→電動Driver,2個Button,1個,利

43、用反彈力,將兩種功能捆綁為一,案例1：動作分解示圖：減少動作次數,,,,,,,,,,原則4,物品長時間保存時利用鎖定件,原則5,簡單的作業(yè)和需要用力的作業(yè)時利用使用腳的工具,,原則6,想一些兩手同時動作可能的夾具,,,,,,,,,,原則1,兩手同時行動同時結束,原則2,兩手要反對稱方向同進運動,,原則3,要安排到最可能同時動作,2個兩手同時檢查,不可能,最適,所壓物,踏板作業(yè),兩手各一個曲折,兩手兩個曲折,案例2：動作分解

44、示圖：動作同時進行,合時自動鎖緊,手、腳同時動作。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,原則1,原則2,動作要用最適合的身體部位,動作要最短距離,原則3,作業(yè)領域要縮小到沒有防礙,原則4,取送材料利用重力和機械力,,：手指→手→前臂→上臂,：腳→腿,：眼睛→頭→身體,皮帶拉,制品要到作業(yè)者手的近處,部品配置方法變更只需移動手,,部品 B0X,,滑臺,作業(yè)臺,,案例3：動作分解示圖：縮短動作距離,自動滑入包裝

45、箱內,,,,,,,,,,,,,,,,原則5,原則6,為指定一定的運動路徑利用夾具,手把要作到容易握住的模樣,原則7,能看到的位置能成為方便的位置利用夾具,原則8,機械移動方向和操作方向要一致,,原則9,工具使用時要作到輕松,各種工具的手柄要作到方便,Embossing,pointer,計測機,電動 Driver 三角帶,案例4：動作分解示圖：動作要方便,4. 改善效果判斷,操作動作改善,改善項目：青島電子事業(yè)部，手插生產線

46、現狀分析：LOB=50%主要問題表現：經常停產，每次時間從15秒到10多分鐘不等，生產效率極不均衡停產的原因：前工序生產不均衡：前工序計劃控制不足，造成機插分廠基板供應不及時。人員生產效率低：生產效率受瓶頸“工人”控制，線速由操作效率最慢的人員決定。人員轉身取料造成無謂的短期停產(平均15秒/次)，經9月13日現場3小時測評,18個手插工位共轉身取料89人次,累計1小時4分鐘。支持資源提供不到位：在預算時間外出現設備不良，工藝

47、調整和技術改進占用生產時間，人員操作技能不均衡等原因。,,,手插線的操作工在生產過程中，經常因需要現場進行收料、點料、上料等動作，產生短時間停頓，造成整體生產效率降低,生產線現場的物料多、混亂，無6S管理,案例5：電子手插生產線效率提高,改善項目：青島電子事業(yè)部，手插生產線改善結果：LOB=95%每半天休息10分鐘生產效率由160塊/小時，提高到200塊/小時。解決措施：1、采用人料分離的模式：配備專門的“喂料工”，喂料工將

48、分檢好的物料送給線上的操作人員，避免因操作工的轉身過多，影響生產節(jié)拍。2、改善工藝：每個手插操作工工位都進行改進，增加物料盒的輸送滑道。3、對人員進行培訓，提高每個人員的操作水平和多技能的能力，縮短人員之間的節(jié)拍差距。,案例5：電子手插生產線效率提高,持續(xù)不斷的改善 = 提升,持續(xù)改善和提升,1、拋棄保守的觀念。 2、想一些可行的方法。 3、不要找借口，要否定不良現象。 4、不必追求完美，只要求50分也好，關鍵是“立即執(zhí)