非財務(wù)人員的財務(wù)基礎(chǔ)培訓(xùn)

1、0,,,財務(wù)管理 Financial Management,（十二門系列培訓(xùn)課程之二 2003年11月）,1,目標(biāo)：掌握最基本的財務(wù)管理概念和方法,2,講座內(nèi)容,財務(wù)管理的基本概念 財務(wù)報表 責(zé)任中心業(yè)績評價 成本管理 預(yù)算管理 資信管理,,3,1.財務(wù)管理的基本概念,,4,1.1會計的兩大分支,財務(wù)會計：以傳統(tǒng)會計為主要內(nèi)容，通過一 定的程序和方法，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中大量 的、日常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，經(jīng)

2、過記錄、分類和匯 總，編制會計報表，向企業(yè)外部與企業(yè)有利 害關(guān)系的集團(tuán)和個人提供反映企業(yè)經(jīng)營成果 和財務(wù)狀況及其變動情況的會計報表。,,5,管理會計：利用財務(wù)會計提供的會計信息及其他生產(chǎn)經(jīng)營活動中的有關(guān)資料，運用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等方面的一系列技術(shù)和方法，向企業(yè)內(nèi)部各級經(jīng)營管理人員提供用于短期和長期經(jīng)營決策、制定計劃、指導(dǎo)和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的信息的對內(nèi)報告會計。,,,6,對優(yōu)勢的深入分析——絕對優(yōu)勢和相對優(yōu)勢,有些企業(yè)在多種物品的生產(chǎn)上都

3、比另一企業(yè)更有效率，具有優(yōu)勢的生產(chǎn)技術(shù)被稱為絕對優(yōu)勢。相對優(yōu)勢。假設(shè)有兩個企業(yè)A和B只生產(chǎn)兩種物品：計算機(jī)顯示器和鍵盤，生產(chǎn)所需要的勞動如下表,,,7,但是，B具有相對比較優(yōu)勢,在B中生產(chǎn)一臺計算機(jī)顯示器是生產(chǎn)鍵盤工時的15倍，而在A中，則為20倍。假設(shè)A和B都有24萬工時，各花費12萬工時制造顯示器、鍵盤,,8,1.2財務(wù)管理,內(nèi)容：資金的籌集、投資和股利分配。,籌集資金,材料,加工,銷售,資金,,,,,,,,采購,9,,對象：資金

4、及其流轉(zhuǎn)。財務(wù)管理也涉及成本、收入和利潤問題。從財務(wù)管理的觀點看，成本和費用是現(xiàn)金的耗費，收入和費用是現(xiàn)金的來源。財務(wù)管理也主要是從這種意義上研究成本和收入，而不同于一般意義上的成本管理和銷售管理，也不同于計量收入、成本和利潤的會計工作。,,10,目標(biāo):,生存,發(fā)展,獲利,,,,11,1.3財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu),管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實現(xiàn)的是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)

5、,管理組織結(jié)構(gòu),是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的,法律結(jié)構(gòu),,12,業(yè)務(wù)單元財務(wù)部受總部財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo),會計部,結(jié)算部,,,各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部,財務(wù)部,,,,,其它部門和業(yè)務(wù)單元,,,,總　部,,財務(wù)總監(jiān),業(yè)務(wù)單元,,13,組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義,人員任免,主線,具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù),考核,主線管理部門直接負(fù)

6、責(zé)對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù),薪酬/福利,工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門,行政管理,人員編制屬于主線管理部門,輔線,具有對人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作,輔線管理部門對人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標(biāo),工資、獎金及福利的制定

7、應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平,輔線管理部門提供如工會、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公,,,14,財務(wù)總監(jiān)的職位定義,使命與職責(zé)在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司的財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法確保公司財務(wù)體系的高效運作確保公司經(jīng)營的充足資金供應(yīng)，及最小的利息和稅務(wù)支出確保公司最優(yōu)的財務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI總?cè)谫Y費用及稅務(wù)支出預(yù)算計劃/程序的效用及效率，各種財務(wù)報告的及時性及準(zhǔn)確性對經(jīng)營中財務(wù)

8、問題揭示的及時性及準(zhǔn)確性公司財務(wù)體系及隊伍的建立及培養(yǎng),15,財務(wù)部門的使命與職責(zé)舉例,財務(wù)中心使命及職責(zé),確立公司的財務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)提供公司所有的財務(wù)服務(wù)，包括工資計算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財務(wù)報表確保公司合理、安全的財務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險,,16,,制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的編制分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算

9、完成狀況，揭示改善效益的各項機(jī)會，及時向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋為關(guān)鍵投資機(jī)會的評估提供技術(shù)支持,財務(wù)計劃科,,17,會計科,保證精確完整的財務(wù)/管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項義務(wù),,18,資金科,執(zhí)行公司資金、信貸政策管理公司的信用分配及使用確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動,,19,

10、各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門,執(zhí)行公司的財務(wù)規(guī)定為公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃提供輸入以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務(wù)活動和業(yè)績,,20,2. 認(rèn)識財務(wù)報表,財務(wù)報表原則　財務(wù)報表種類　財務(wù)報表分析,,21,2.1財務(wù)報表基本原則,成本原則　是指會計上對于資產(chǎn)的取得或費用的支付，通常均取得或所耗用的歷史成本作為入賬的依據(jù)。配合原則　是基于會計人員假定收入與費用之間，具有密切的相互因果關(guān)系。重要性原則　是指會計人員對于會計事項具有重要

11、性的，屬于攸關(guān)資料，應(yīng)嚴(yán)格遵守公認(rèn)的會計原則。,,,22,,一致性原則是指一企業(yè)對于某一會計事項的處理方法，一經(jīng)采用后，應(yīng)前后一致，不得隨意變更。客觀性原則是指會計記錄與報告，應(yīng)根據(jù)客觀事實，并依據(jù)公認(rèn)的會計原則處理，藉以增加會計資料的準(zhǔn)確性，避免會計人員的主觀評價與偏見。,,23,2.2 財務(wù)報表的種類及會計科目,,財務(wù)報表體系,反映資產(chǎn)狀況資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表反映損益狀況利潤表反映損耗狀況成本與費用類報表反映控制

12、狀況預(yù)算與分析類報表,三大活動,三大報表,24,資產(chǎn) = 負(fù)債 + 權(quán)益流動資產(chǎn) + 長期資產(chǎn)=流動負(fù)債 + 長期負(fù)債 + 資本 + 保留盈余 + 當(dāng)年利潤,,資產(chǎn)負(fù)債表,利潤表,,,25,會議科目的編制（一）,資產(chǎn)固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)其他資產(chǎn)負(fù)債長期負(fù)債短期負(fù)債其他負(fù)債,所有者權(quán)益（凈資產(chǎn)）股本未分配利潤公積金資本

13、公積盈余公積,,26,會計科目編制（二）,費用主營業(yè)務(wù)成本營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用稅金其他費用,收入主營業(yè)務(wù)收入其他業(yè)務(wù)收入投資收益營業(yè)外收入,,27,關(guān)于主營業(yè)務(wù)收入,增值稅實行價外計稅的辦法，即以不含增值稅的價格為計稅依據(jù)。銷售額是指納稅人銷售貨物或者提供勞務(wù)向購買方收取的全部價款和價外費用，但不包括收取的銷項稅額。一般納稅人：銷項稅額=銷售額×稅率 進(jìn)項稅額=銷售方收取的銷項稅額

14、,,28,,小規(guī)模納稅人 銷項稅額=銷售額×6%（征收率） 進(jìn)項稅額不抵扣含稅銷售額的換算 銷售額=含稅銷售額/（1+稅率） 銷售額=含稅銷售額/（1+征收率）,,29,資產(chǎn)負(fù)債表表結(jié)構(gòu),30,,,,,利潤表,一、主營業(yè)務(wù)收入,,,,,,,,,減：主營業(yè)務(wù)成本,,主營業(yè)務(wù)稅金,二、主營業(yè)務(wù)利潤,,加：其他業(yè)務(wù)利潤,,減：營業(yè)費用,,管理費用,,財務(wù)費用,三、營業(yè)利潤,

15、,加：投資收益,,營業(yè)外收入,,減：營業(yè)外支出,四、利潤總額,,減：所得稅,五、凈利潤,,,,,,,,,,,,,,,利潤表表結(jié)構(gòu),31,,,,,現(xiàn)金流量表,(,直接法,),一、經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量,,,,,,,,+,銷售商品、提供勞務(wù)所得的現(xiàn)金,-,購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金,,經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額,二、投資活動的現(xiàn)金流量,+,投資收益所得的現(xiàn)金,+,處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)所得現(xiàn)金凈額,-,購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金,-,

16、投資支付的現(xiàn)金,,投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額,三、籌資活動的現(xiàn)金流量,+,吸收投資所得的現(xiàn)金,+,借款所得的現(xiàn)金,-,償債支付的現(xiàn)金,-,支付利息、股息的現(xiàn)金,,融資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額,,當(dāng)期企業(yè)現(xiàn)金凈流入,,,,,,,,現(xiàn)金流量表表結(jié)構(gòu),32,2.3 財務(wù)報表分析內(nèi)容,變現(xiàn)能力分析資產(chǎn)管理能力分析負(fù)債比率分析盈利能力分析,,33,盈利分析(歷史數(shù)據(jù)),投資分析(前瞻性),財務(wù)分析的目的是分析現(xiàn)有的問題并對短期的策略問題提出解決

17、方案并支持企業(yè)長期的價值最大化,成本分析(歷史數(shù)據(jù)),,34,財務(wù)比率計算公式及說明(一),變現(xiàn)能力分析,,35,財務(wù)比率計算公式及說明(二),資產(chǎn)管理比率分析,,36,財務(wù)比率計算公式及說明(三),負(fù)債比率,,37,財務(wù)比率計算公式及說明(四),盈利能力比率,,38,產(chǎn)品盈利情況,客戶盈利情況,.產(chǎn)品盈利嗎?.該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品系列相比如何?.與競爭對手相比如何?,.企業(yè)在給該客戶提供服務(wù)是盈利嗎?.該客戶對于企業(yè)來說的終身價值如

18、何?.相對應(yīng)的利潤如何?.還有哪些客戶是企業(yè)有價值的目標(biāo)?.得到這些客戶的成本如何?,整體企業(yè)盈利情況,.企業(yè)在賺錢嗎?.企業(yè)一直在賺錢(虧錢)嗎?.企業(yè)利潤占整體銷售的百分比是多少? .人均利潤率是多少?,企業(yè)的盈利情況可以從幾個層面研究,.企業(yè)利潤占總投入資產(chǎn)的百分比如何?.企業(yè)與其他企業(yè)相比如何?.為什麼?,,39,顧客/產(chǎn)品盈利性分析,40,3.責(zé)任中心業(yè)績評價,,,成本中心利潤中心投資中心,41,3.1成本

19、中心,成本中心是指不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用的。標(biāo)準(zhǔn)成本中心費用中心,,42,標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核,由于對產(chǎn)出有了很好的計量辦法，如果該中心以低于預(yù)算成本的實際成本生產(chǎn)出同等數(shù)量的產(chǎn)品，則表明該中心業(yè)績優(yōu)良。如果該中心的成本消耗高于預(yù)算水平，則表明其成本控制不力，應(yīng)深查原因，采取措施。,,43,費用中心的考核,其產(chǎn)出成果不能用財務(wù)指標(biāo)來計量的部門，或者那些耗費資源與取得的成果（即投入與產(chǎn)出）之間沒有密切關(guān)系

20、的單位。 對于這些很難判斷其投入與產(chǎn)出效率的部門，企業(yè)通常采用控制提供資源（如費用、設(shè)備、人員等）數(shù)量的辦法來予以管理。換言之，企業(yè)是在這類中心投入量進(jìn)行控制，而不是對其結(jié)果進(jìn)行控制。需要采用恰當(dāng)?shù)姆椒檫@類中心制定適當(dāng)?shù)念A(yù)算費用、工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。,,44,3.2 利潤中心,典型的利潤中心是從生產(chǎn)部門中得到產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)銷售的部門。在考核思念公司利潤中心的業(yè)績時，應(yīng)該引進(jìn)產(chǎn)品邊際成本和邊際貢獻(xiàn)的概念。對利潤中心考核的指標(biāo)應(yīng)主

21、要是邊際貢獻(xiàn)最大化，而不僅僅是銷售收入最大化或市場份額最大化。,,45,3.3 投資中心,指某些分散經(jīng)營的單位和部門，其經(jīng)理擁有的自主權(quán)不僅包括制定價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方式等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)?？己瞬捎猛顿Y報酬率等指標(biāo)。,,46,依托三類中心，建立責(zé)任會計制度,（1）設(shè)置責(zé)任中心，劃分職責(zé)。 （2）編制責(zé)任預(yù)算，建立業(yè)績考核指標(biāo)。 （3）實施責(zé)任監(jiān)控。 （4）編制責(zé)任報告。即業(yè)績報告，是全面

22、反映責(zé)任預(yù)算實際執(zhí)行情況的會計報告，其內(nèi)容主要包括：責(zé)任預(yù)算及其實際執(zhí)行情況，產(chǎn)生的差異，對差異產(chǎn)生原因的分析，以及對進(jìn)一步改進(jìn)工作提出的建議等。,,47,,（5）業(yè)績考核指標(biāo)。成本中心考核指標(biāo)?！【唧w考核指標(biāo)主要有成本降低額和降低率。（可控）費用中心考核指標(biāo)。通常，較為可行的做法是： 　一是為其編制零基預(yù)算。 　二是由有較豐富實際工作經(jīng)驗的專業(yè)人員對其工作質(zhì)量和服務(wù)水平作出有根據(jù)的判斷，對其成本控制業(yè)績進(jìn)行考核評

23、價。 　三是由相關(guān)業(yè)務(wù)部門及公司高層進(jìn)行評議，綜合打分作出定性評價。,,48,,利潤中心考核指標(biāo)：可控毛益。　　 可控毛益是利潤中心在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有能力控　制，因而應(yīng)對其負(fù)責(zé)的全部毛益。考核可控毛益可促使利潤中心經(jīng)理在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)綜合考慮價格、銷量、變動成本、固定成本等諸多因素對利潤的影響，以達(dá)到對可控資源的最有效利用，努力實現(xiàn)利潤最大化。（6）進(jìn)行業(yè)績考核評價，決定獎懲。,,4、成本管理,,,50,許多公司面臨的最大問

24、題之一就是采用何　種方法將它們的一般管理費用分?jǐn)偟剿鼈兊漠a(chǎn)品和服務(wù)中去,4.1成本體系－概述,成本是為了達(dá)到特定目的所失去或放棄的資源，含人力資源。,,51,,方法的準(zhǔn)確性和實施成本之間有矛盾公司一般采用兩種成本體系：傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法（Activity Based Costing),,52,業(yè)務(wù)職能,4.2成本可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類,研發(fā)成本產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計成本生產(chǎn)成本,與成本目標(biāo)的關(guān)系,與成本驅(qū)動因素關(guān)系,總

25、和或平均,直接成本間接成本,營銷成本分銷成本客戶服務(wù)成本,固定成本可變成本,總成本單位成本,劃分標(biāo)準(zhǔn),成本種類,,53,,成本分類：按現(xiàn)行財務(wù)會計制度,,54,,,,,,總成本費用,生產(chǎn)成本,管理費用,財務(wù)費用,營業(yè)費用,行政管理費用,研究開發(fā)費用,,其他管理費用,,營銷費用,配送費用,其他銷售費用,,,,,,,,,55,（1）標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂。思念公司的產(chǎn)品生產(chǎn)成本一般由直接材料、直接人工、能源

26、和制造費用項目構(gòu)成。標(biāo)準(zhǔn)成本要針對這些項目的特點分別制定，并據(jù)此匯總確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。至于管理及銷售費用則采用編制預(yù)算的方法進(jìn)行控制，一般不制訂標(biāo)準(zhǔn)成本。,,56,,用量標(biāo)準(zhǔn) 包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品的直接人工工時，這些標(biāo)準(zhǔn)主要由生產(chǎn)部門、技術(shù)部門和財務(wù)部門負(fù)責(zé)制訂。價格標(biāo)準(zhǔn) 包括原材料單價、工資率、制造費用分配率等。 原材料單價由會計部門、供應(yīng)部門確定，工資率由人力資源部門負(fù)責(zé)，制造費用分配率由財務(wù)部門

27、、生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門、供應(yīng)部門及其他相關(guān)部門共同研究確定。,,57,,（2）成本差異的分析。在進(jìn)行分析時，首先應(yīng)遵循例外管理原則，即排除那些無關(guān)緊要的差異，重點關(guān)注數(shù)額較大的差異或者數(shù)額雖然不大但異常項目的差異。 其次應(yīng)認(rèn)識到，脫離標(biāo)準(zhǔn)的總差異是不足以表明各項成本控制的業(yè)績。因為一個總差異可能是幾個有利因素綜合作用的結(jié)果，也可能是幾個不利因素的總和，而大多數(shù)情況是幾個有利因素和幾個不利因素相抵后的結(jié)果。更重要的是揭示成本差異

28、的構(gòu)成。,,5、預(yù)算管理,,,5.1預(yù)算的基本理論,為何要編列預(yù)算？企業(yè)運作有別于賭博，因為企業(yè)有目標(biāo)、有預(yù)算。預(yù)算是控制的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算編列提供企業(yè)掌控未來風(fēng)險的工具，企業(yè)主可以得知下一個營業(yè)周期中，其成本、營業(yè)額獲利率各為多少。預(yù)算編列準(zhǔn)確，企業(yè)獲利率增加，預(yù)算不準(zhǔn)確則造成企業(yè)資源浪費。,,,60,預(yù)算的定義,預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測經(jīng)濟(jì)形勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分

29、配等資金運動所作的具體安排，是企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的具體化過程，是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的成果。,,61,預(yù)算管理的意義,企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；企業(yè)量化的考核指標(biāo)；企業(yè)控制管理的依據(jù)。,,62,預(yù)算編制－編制依據(jù),企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；未來市場的客觀預(yù)測；企業(yè)自身的營運能力。,,63,預(yù)算編制的起點：經(jīng)營目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容 財務(wù)目標(biāo)：銷售增長率、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等 。 非財務(wù)目標(biāo)：

30、企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。目標(biāo)確定原則　 市場原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則　 目標(biāo)分解原則 充分結(jié)合目標(biāo)確定原則 按層次分解原則(投資中心、利潤中心、成本中心),,64,預(yù)算編制－編制方式,主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式,自上而下方式 適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。 優(yōu)

31、點：保證總部利益和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要； 缺點：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。,,65,,自下而上方式 適用于資本型的控股集團(tuán)，由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任 優(yōu)點：提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理； 缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結(jié)合方式 優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則

32、，能較充分挖 掘子公司的潛能，提高積極性； 缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。,66,5.2全面預(yù)算的內(nèi)容、組織保證和流程,預(yù) 算 內(nèi) 容 責(zé) 任 部 門業(yè)務(wù)預(yù)算： . 銷售預(yù)算 . 銷售部 . 生產(chǎn)預(yù)算

33、 . 生產(chǎn)部 . 采購預(yù)算 . 采購部 . 費用預(yù)算 　 　 . 相關(guān)部門資本預(yù)算：　　　　　　　 . 董事會/投資部籌資預(yù)算：　　　　　　　 . 董事會/財務(wù)部　財務(wù)預(yù)算： .

34、現(xiàn)金預(yù)算 . 財務(wù)部 . 報表預(yù)算 . 財務(wù)部,業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,,67,預(yù)算的組織保證,預(yù)算委員會 由企業(yè)總經(jīng)理任主任，由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成委員會成員，全面負(fù)責(zé)預(yù)算工作預(yù)算編制機(jī)構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算專職工作部門(通常由財務(wù)部代行職

35、能)。預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)，預(yù)算委員會 預(yù)算反饋考評機(jī)構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算委員會、人力資源部,預(yù)算委員會與預(yù)算編制機(jī)構(gòu)為管理機(jī)構(gòu),其他為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu),,,68,預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職責(zé),預(yù)算委員會職責(zé)： (1)審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序； (2)審定、下達(dá)正式預(yù)算； (3)根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算； (4)分析

36、預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告； (5)制定預(yù)算控制政策和獎罰制度； (6)仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。,,69,,預(yù)算編制機(jī)構(gòu)職責(zé)： (1)傳達(dá)預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制； (2)初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案； (3)監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況； (4)形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，報預(yù)算委員會； (5)遇特殊情況，向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整建議

37、； (6)協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。,,70,預(yù)算管理的流程,確定目標(biāo)： 預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì) 形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并由董事會確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算編制： 根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會審核后報董事會審批。預(yù)算監(jiān)控： 通過預(yù)算執(zhí)行報告，進(jìn)行預(yù)算分析和控制。預(yù)算修訂： 因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)

38、定的流程進(jìn)行修訂。預(yù)算考評： 按一定的考評原則和考評流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評。,,71,預(yù)算編制－案例,美國霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權(quán)為主的管理模式，通過預(yù)算指導(dǎo)各分部工作。,,72,預(yù)算編制－案例,5月上旬，各分部預(yù)測下年度銷售和資金需求，報總部。 5月中下旬，總部合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)形勢對產(chǎn)品市場的影響和分部的價格、新產(chǎn)品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預(yù)算草案。 6月，各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預(yù)測

39、分月度的全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績評價的初步標(biāo)準(zhǔn)。 7月，分部負(fù)責(zé)人復(fù)查銷售預(yù)測報告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)一步協(xié)商，以確保分部預(yù)算達(dá)標(biāo)。 8月上、中旬，總部復(fù)查銷售預(yù)算，修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算。,,73,預(yù)算編制－案例,8月下旬，總部批準(zhǔn)預(yù)算，并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計劃(包括價格、數(shù)量等 ) 9月上旬至10月中旬，各工廠確定固定費用和變動成本標(biāo)準(zhǔn)，報分部。 10月中旬至11月末，分部復(fù)查生產(chǎn)預(yù)算，對照公司目標(biāo)進(jìn)一步與工廠協(xié)商修改。

40、 12月總部復(fù)查并審批工廠生產(chǎn)預(yù)算，修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算。 12月末，董事會批準(zhǔn)公司銷售及生產(chǎn)預(yù)算并下達(dá)執(zhí)行。,,74,預(yù)算編制－編制流程圖,預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。,,75,預(yù)算編制－編制流程,經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)： 預(yù)算委員會將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位；資本預(yù)算制定： 董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)

41、備投資等；,,76,預(yù)算編制－編制流程,銷售預(yù)算制定： 銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)；生產(chǎn)預(yù)算制定： 生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預(yù)算具體

42、包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等。,,77,預(yù)算編制－編制流程,采購預(yù)算制定： 采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；費用預(yù)算制定： 銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預(yù)算；管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計

43、劃及上年實際情況，自行制定部門費用預(yù)算；財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務(wù)費用預(yù)算。,,78,預(yù)算編制－編制流程,融資預(yù)算制定： 財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃?，F(xiàn)金預(yù)算制定： 財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算報表制定：

44、 財務(wù)部根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資 產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。,,79,預(yù)算編制－審核批準(zhǔn),預(yù)算審批流程預(yù)算部匯總初審預(yù)算委員會審議董事會批準(zhǔn)預(yù)算,預(yù)算部,預(yù)算單位,董事會,,,,,,①上報預(yù)算草案,⑤批準(zhǔn)預(yù)算,②預(yù)算協(xié)調(diào),④上報預(yù)算方案,⑥下達(dá)預(yù)算,③呈交預(yù)算總草案,,,預(yù)　算委員會,80,預(yù)算監(jiān)控-責(zé)任主體,主體構(gòu)建原則： (1)權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)； (2)目標(biāo)一致； (3)責(zé)任可控；

45、 (4)高效運行；責(zé)任主體分類： (1)成本(費用)中心 (2)利潤中心 (3)投資中心,,81,預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算反饋,◆ 報告制度基本要求： (1) 內(nèi)容系統(tǒng)； (2) 資料相關(guān)； (3) 報告及時； (4) 形式靈活?！纛A(yù)算執(zhí)行報告 ： (1) 成本中心預(yù)算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預(yù)算執(zhí)行報告 (3) 投資中心

46、預(yù)算執(zhí)行報告　　　　　◆報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度,預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告的形式進(jìn)行。,,82,預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算分析,◆預(yù)算分析主體 (1) 預(yù)算執(zhí)行部門 (2) 預(yù)算管理部門◆預(yù)算分析程序 差異計算： (1) 費用差額； (2) 數(shù)量差異； (3) 價格差異； 差異原因 ： (1) 內(nèi)部

47、工作效率原因 (2) 外部因素變動原因 (3) 明確責(zé)任主體 (4) 改進(jìn)措施及建議,,83,預(yù)算修訂－修訂前提,預(yù)算修訂前提：　　　　原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當(dāng)外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，或者因為生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃。預(yù)算修訂目的：　　　　及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補救措施，確保年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核

48、指標(biāo)。修訂前提分類： 　　　　1、市場需求發(fā)生變化 2、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化 3、增補臨時預(yù)算 4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化,,84,預(yù)算修訂流程預(yù)算修訂申請預(yù)算修訂審議預(yù)算修訂批準(zhǔn),預(yù)算修訂－修訂流程,主管領(lǐng)導(dǎo),預(yù)算單位,預(yù)算委員會,董事會,,,,,,,①報請預(yù)算修訂事宜,⑤批準(zhǔn)預(yù)算修訂,②同意或駁回申請,④上報預(yù)算修訂申請,⑥下達(dá)預(yù)算修訂通知,③呈交預(yù)算修訂申請,預(yù)算修

49、訂的審批權(quán)限： (1) 預(yù)算修訂不影響預(yù)算目標(biāo)的，由預(yù)算委員會批準(zhǔn)即可； (2) 預(yù)算修訂直接影響預(yù)算總目標(biāo)的，由預(yù)算委員會報董事會批準(zhǔn)。,,85,預(yù)算考評,預(yù)算考評基本原則1、可控性原則2、風(fēng)險收益對等原則3、總體優(yōu)化原則4、分級考評原則5、公平、公開原則預(yù)算考評基本程序 1、收集資料 2、分析差異原因 3、分清責(zé)任歸屬 4、實施獎懲,①上報預(yù)算執(zhí)行報告,,,86,與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 　.指標(biāo)是否能和戰(zhàn)

50、略目標(biāo)相吻合?可控性　　.結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控可實施性　　.是否能采取行動以提高績效? 簡明性　　.指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?可信性　　.指標(biāo)是否難以操縱?整合性 　　　　　　.指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性 　　　　　.指標(biāo)是否能量化?,關(guān)鍵評估指標(biāo)的特點,,87,目前企業(yè)預(yù)算存在的問題,領(lǐng)導(dǎo)不夠重視：目前預(yù)算管理由總部安排進(jìn)行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項總部的任務(wù)，安排財務(wù)部去完成，而不

51、是自身管理的需要。沒有組織保證：沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)，缺乏組織保障。部門參與不夠：企業(yè)預(yù)算基本由財務(wù)部完成，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠，僅是財務(wù)報表的預(yù)算。造成目前預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。沒有預(yù)算制度：企業(yè)沒有預(yù)算編制流程與制度，缺乏制度保障。人員缺乏培訓(xùn)：部分預(yù)算制定人員缺乏制定預(yù)算的基本知識與技能，加上企業(yè)沒有明確的流程制度，使得預(yù)算制定缺乏技術(shù)支持。,,88,解決方法,加強(qiáng)預(yù)算管理意識：總部將預(yù)算管理作為基層企業(yè)領(lǐng)

52、導(dǎo)管理企業(yè)的一項基本要求，同時將企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一項重要考核指標(biāo)。設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)：設(shè)置專門預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算工作。建立預(yù)算管理制度：各公司參照提供的預(yù)算制度及表格，根據(jù)自身的行業(yè)特點及管理要求制定出適合自身的預(yù)算管理制度。組織預(yù)算制度培訓(xùn)：對預(yù)算制定流程及編制方法，企業(yè)應(yīng)組織全面的培訓(xùn)。,,89,,零基預(yù)算彈性預(yù)算，在企業(yè)不能正確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編寫的

53、有伸縮性的預(yù)算。滾動預(yù)算,,90,,六、資信管理,,91,6.1客戶資信管理的基本原則和流程,建立客戶資信數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，集中對客戶資信風(fēng)險進(jìn)行評估和審核對每個客戶使用客戶資信風(fēng)險評級和授信額度上限兩個工具進(jìn)行管理；按照客戶資信風(fēng)險評級劃分客戶群，并授以不同的資信政策；單項交易只能在每個客戶的授信額度之內(nèi)進(jìn)行授信分離客戶資信風(fēng)險的評估及政策的制定和單項交易授信審批這兩個流程,,92,利用客觀與主觀判斷相結(jié)合的辦法，對客戶進(jìn)行資信風(fēng)險評

54、級根據(jù)客戶資信風(fēng)險評級、客戶權(quán)益總額、交易量等因素，制定每個客戶的授信額度上限每年對客戶資信風(fēng)險評級和授信額度上限進(jìn)行更新與審核單項交易授信審批，成為交易審批流程中的一個必要環(huán)節(jié),,93,客戶資信管理流程分為信用政策制定和單項交易授信審批兩個流程,資料來源：項目小組分析,,,對客戶資信風(fēng)險進(jìn)行評級并設(shè)定授信額度上限,審核客戶資信風(fēng)險等級和授信額度上限,對客戶資信評級進(jìn)行審核和更新,單項交易授信審批,核

55、準(zhǔn)客戶資信種類及相應(yīng)資信政策,審查客戶授信額度是否超標(biāo),監(jiān)控并記錄客戶授信的過程,,業(yè)務(wù)部門對風(fēng)險評估結(jié)果進(jìn)行反饋,,,收集客戶資信信息,對客戶資信風(fēng)險進(jìn)行打分,客戶資信風(fēng)險評估和信用政策制定,,94,6.2建立客戶數(shù)據(jù)庫等信用管理工作,目的,,所需數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)來源,,客戶財務(wù)數(shù)據(jù),各項指標(biāo)評分,了解客戶應(yīng)收帳款歷史表現(xiàn)，作為相關(guān)性分析和結(jié)果檢驗的主要標(biāo)準(zhǔn),建立量化的、具有可比性的評分

56、體系，以對各客戶現(xiàn)狀量定每項指標(biāo)的分值，進(jìn)行統(tǒng)計分析,流動比率盈利率權(quán)益規(guī)模,評分標(biāo)準(zhǔn)客戶指標(biāo)值,財務(wù)電腦部,銷售代表分公司經(jīng)理,,,,,客戶數(shù)據(jù)庫,,95,信用評級是一種預(yù)測工具,建立模型,運用和調(diào)整,信用評級是根據(jù)歷史表現(xiàn)和預(yù)期的變化，來預(yù)測客戶可能的未來表現(xiàn)，防止信用損失,,過去,現(xiàn)在,將來,,,,,96,,,,,信用評級模型的建立過程,建立評級模型并細(xì)分客戶,進(jìn)行統(tǒng)計分析，確定相應(yīng)系數(shù)(權(quán)數(shù)),建立數(shù)據(jù)庫,

57、頭腦風(fēng)暴尋　　找各種可能影響客戶資信水平的驅(qū)動因素和反映指標(biāo)根據(jù)各指標(biāo)的影響力和可獲取性，初步篩選出一些指標(biāo),整理客戶財務(wù)數(shù)據(jù)建立對各項經(jīng)篩選指標(biāo)的評分體系整理，建立數(shù)據(jù)庫,計算各項指標(biāo)的平均值進(jìn)行回歸分析內(nèi)外部訪談，確定相應(yīng)系數(shù)(權(quán)數(shù)),建立評級模型評級，確定授信額度檢驗評級結(jié)果,篩選影響應(yīng)收帳款表現(xiàn)的因素、指標(biāo),主要行動,,97,客戶資信管理的兩大工具,,,,,,資信風(fēng)險打分80-10060-80

58、40-6020-400-20,對客戶總體授信額度對客戶進(jìn)行授信額度的管理，交易需在對該客戶的授信額度之內(nèi)進(jìn)行可以交易，但不可授信黑名單(不能與這些客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)往來),1-2級,3-4級,5-6級,7-8級,9-10級,,,,,98,用客戶資信風(fēng)險評估系統(tǒng)測試歷史客戶檔案調(diào)整評級 模型,,,99,,,評估表錯誤辨別的,“優(yōu)秀”,“優(yōu)秀”,“不良”,,,,,(a%),(b%),,,,,(c%),

59、(d%),,,,,,“優(yōu)秀”,“不良”,評估表正確辨別的,,,優(yōu)秀資信客戶檔案,不良資信客戶檔案,,,,“不良”,100,應(yīng)不斷跟蹤市場和客戶變化，以調(diào)整客戶信用等級，完善信用評級模型,,3個月,6個月,2年,,決定因素,客戶資信表現(xiàn)改善/惡化客戶對公司的重要性上升/下降,市場和客戶變化，引起各主要因素對資信表現(xiàn)影響程度的變化,影響資信表現(xiàn)的因素發(fā)生變化評定客戶信用風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)/公式有所不同,,負(fù)責(zé)人,分公司經(jīng)理,分析人員分公

60、司經(jīng)理,分析人員分公司經(jīng)理,,主要活動,調(diào)整客戶的 信用等級,調(diào)整信用評級公式中主要因素的權(quán)數(shù),重新設(shè)計信用評級模型,調(diào)整頻率,,101,6.3客戶資信管理組織屬于獨立的風(fēng)險管理組織,后臺,,,,財務(wù)部,風(fēng)險管理部,業(yè)務(wù)單元,總裁,風(fēng)險管理委員會,,,,客戶資信風(fēng)險管理科,市場風(fēng)險管理科,,業(yè)務(wù)單元分部,,,前臺,中臺,各業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險管理部,,102,建立和修訂評級辦法，并對系統(tǒng)預(yù)測資信風(fēng)險的能力進(jìn)行評估并對系

61、統(tǒng)加以調(diào)整制定基于資信評級的客戶分類，并授以不同的信用政策制定基于資信評級的客戶總的授信額度上限定期通報和即時提供客戶資信評級,職責(zé)描述,,,資信信息數(shù)據(jù)庫的建立和維護(hù),對單項交易中客戶授信額度是否超標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)對重要的授信額度超標(biāo)的交易進(jìn)行授信審批,收集和更新下屬風(fēng)險管理部提供的客戶資信信息建立和維護(hù)資信數(shù)據(jù)庫，對信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,管理下屬各業(yè)務(wù)單元的資信風(fēng)險管理工作監(jiān)督資信風(fēng)險評級和審批流程的有效執(zhí)行情況,定期報告每個客戶

62、的信用評級的更新情況(包括黑名單)，每個客戶授信額度使用情況和提供授信額度的預(yù)警信號,103,前中后臺有不同的業(yè)績指標(biāo),前臺：中臺：后臺：,交易部門風(fēng)險管理部財務(wù)部,交易額市場份額投資資本回報率交易壞帳率總壞帳率的控制市場風(fēng)險損失率的控制財務(wù)費用,硬指標(biāo),,客戶關(guān)系的穩(wěn)定性向風(fēng)險管理部提供客戶信息的及時性操作的準(zhǔn)確性(如單證審查)市場預(yù)測的準(zhǔn)確性信息公布和評

63、級更新的及時性對交易部門的申請回應(yīng)的及時性為貿(mào)易活動提供所需資金的及時性收付資金的準(zhǔn)確性,軟指標(biāo),,104,總 結(jié),1.財務(wù)管理的基本概念會計的兩個分支：財務(wù)會計和管理會計財務(wù)管理：內(nèi)容、對象和目標(biāo)財務(wù)組織：業(yè)務(wù)組織不等于法律組織，會計組織中直線和輔線關(guān)系，財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部門、財務(wù)計劃科、會計科、資金科、各業(yè)務(wù)單位會計部門的職責(zé),105,,2.認(rèn)識和分析財務(wù)報表 財務(wù)報表原則　財務(wù)報表種類　財務(wù)報表分析

64、：變現(xiàn)能力分析、資產(chǎn)管理能力分析、負(fù)債比率分析和盈利能力分析,反映資產(chǎn)狀況：資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表反映損益狀況：利潤表反映損耗狀況：成本與費用類報表反映控制狀況：預(yù)算與分析類報表,106,,3.責(zé)任中心業(yè)績評價成本中心、利潤中心和投資中心建立責(zé)任會計制度（1）設(shè)置責(zé)任中心，劃分職責(zé)。 （2）編制責(zé)任預(yù)算，建立業(yè)績考核指標(biāo)。 （3）實施責(zé)任監(jiān)控。 （4）編制責(zé)任報告。（5）考核。（6）獎懲。,107,,4.成本管理