蚌埠《績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)》課件

1、績(jī)效管理需要解決的三大問(wèn)題,績(jī)效制度的設(shè)計(jì)指標(biāo)體系績(jī)效合約,指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn),考核什么——方法問(wèn)題 以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化戰(zhàn)略問(wèn)題激勵(lì)方向的問(wèn)題與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題,怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題文化問(wèn)題推行的問(wèn)題 目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)“考核

2、是枷鎖” 怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問(wèn)題有無(wú)數(shù)據(jù)問(wèn)題 數(shù)據(jù)的可靠性問(wèn)題數(shù)據(jù)的區(qū)分度問(wèn)題,績(jī)效管理體系構(gòu)建所使用的方法,模糊感覺(jué)判斷法 ——德能勤績(jī)問(wèn)題事件檢驗(yàn)法 ——對(duì)事件的評(píng)價(jià)工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)360度評(píng)估法配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較強(qiáng)行排序法KPI——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核,什么是目標(biāo),目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界,KPI的基本注意點(diǎn),指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具

3、衡量形容和限定以戰(zhàn)略為導(dǎo)向指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的指標(biāo)分為公司指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)有效性，成本與區(qū)分度某企業(yè)的考核指標(biāo),建立KPI體系的思路,公司戰(zhàn)略公司KPI部門(mén)KPI個(gè)人KPI,,KPI之間的關(guān)聯(lián)性,,績(jī)效合約,,,指標(biāo)如何分解,指標(biāo)的分解與落實(shí),誰(shuí)的責(zé)任整體業(yè)績(jī)還是個(gè)體業(yè)績(jī)?——GMP的失敗,分解的兩種方法,分解的二種方法驅(qū)動(dòng)因素分解責(zé)任人員分解,按照驅(qū)動(dòng)因素分解,按照責(zé)任人分解,按照驅(qū)動(dòng)因素分解上下級(jí)K

4、PI之間的關(guān)系,關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）不太密切型：一級(jí)KPI?二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*） 邏輯關(guān)系型,直接分解關(guān)系,間接分解關(guān)系,分解KPI的四種常用的方法,指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法DOAM分解法貢獻(xiàn)路徑圖法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法,指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法,步驟 1.確定上級(jí)指標(biāo) 2.分解為下級(jí)指標(biāo) 3.確定指標(biāo)的責(zé)任人,利潤(rùn),收入,成本,費(fèi)用,營(yíng)銷(xiāo)部,運(yùn)營(yíng)部,職能部門(mén),上級(jí)指標(biāo)可以分為

5、哪幾個(gè)部分？上級(jí)指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？,DOAM分解法,DOAM分別代表Direction（行動(dòng)方向）、Objection（目標(biāo)）、Action（行動(dòng)計(jì)劃）、Measure（衡量標(biāo)準(zhǔn)）唐駿的故事,DOAM分解法案例,DOAM分解法的注意點(diǎn),D—行動(dòng)方向基本都按照動(dòng)賓結(jié)構(gòu)下一級(jí)的行動(dòng)方向，對(duì)應(yīng)上一級(jí)的行動(dòng)計(jì)劃下一級(jí)的目標(biāo)就是上一級(jí)行動(dòng)計(jì)劃的衡量標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃最好不要重疊行動(dòng)計(jì)劃要有側(cè)重點(diǎn),貢獻(xiàn)路徑圖法,貢獻(xiàn)路徑圖法——質(zhì)量部經(jīng)理

6、的指標(biāo)分解,貢獻(xiàn)路徑圖法的操作程序,明確上級(jí)指標(biāo)下級(jí)識(shí)別自己與上級(jí)指標(biāo)是否有關(guān)聯(lián)度下級(jí)自己找自己與上級(jí)指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo),流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法,,流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法,指標(biāo)分解的注意的幾個(gè)問(wèn)題,指標(biāo)的意義指標(biāo)的責(zé)任人自上而下，還是自下而上權(quán)限的影響 LN， WJL組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì),KPI指標(biāo)的定義,定義KPI,定義KPI,定義KPI,職能部門(mén)的考核指標(biāo)問(wèn)題,討論,某公司推行績(jī)效管理，用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)人力資源部績(jī)效管理推進(jìn)的如何?某

7、部門(mén)經(jīng)理，正在為推進(jìn)績(jī)效管理發(fā)愁，因?yàn)槭窒聝蓚€(gè)員工A和B，A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡(jiǎn)單的工作不容易被扣分，該如何考核評(píng)價(jià)呢？由于集團(tuán)公司推進(jìn)各種管理改善活動(dòng)，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門(mén)的績(jī)效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門(mén)內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺(jué)很為難，A想讓部門(mén)

8、內(nèi)員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會(huì)有什么樣的問(wèn)題？某職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門(mén)里面有一個(gè)崗位，有2個(gè)員工作這個(gè)崗位，一個(gè)是新招聘來(lái)的學(xué)生，一個(gè)是干了4年這個(gè)崗位的老員工了，新來(lái)學(xué)生，能力經(jīng)驗(yàn)不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個(gè)人做類(lèi)似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個(gè)員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核?某公司的職能部門(mén)，推行按照任務(wù)考核的方式，對(duì)基層員工進(jìn)行績(jī)效管理，可是，公司的臨時(shí)任務(wù)非常多，事先定好

9、的任務(wù)，到最后都會(huì)變化，如果是您，將如何處理？一個(gè)部門(mén)，有一個(gè)正主任，兩個(gè)副主任，兩個(gè)副主任分別給手下員工的任務(wù)打分，但是，一個(gè)打分偏低，一個(gè)打分偏高，遇到這個(gè)問(wèn)題，您該如何處理？,任務(wù)指標(biāo)的定義,優(yōu)化采購(gòu)流程財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量生產(chǎn)計(jì)劃的合理性,關(guān)注利益相關(guān)者問(wèn)題,目標(biāo)如何制訂,目標(biāo)如何制訂,制訂目標(biāo)與討價(jià)還價(jià),情景劇目標(biāo)完成好壞與被考核者利益關(guān)系小領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)壓制目標(biāo)很低目標(biāo)很高，沒(méi)完成可能,目標(biāo)與資源,總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)

10、長(zhǎng)和士兵資源的配置與目標(biāo)成正比關(guān)系常見(jiàn)的資源：人、機(jī)器、費(fèi)用、區(qū)域、獎(jiǎng)勵(lì)，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度,制定目標(biāo)的討論,某部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因?yàn)橄聦俚陌嘟M中，有些10個(gè)人管一個(gè)變電站，有些是15人管理10個(gè)變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個(gè)人管理10個(gè)變電站的班組，成績(jī)必然差，如果是你，如何解決這個(gè)矛盾？公司今年新開(kāi)始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)的積累，比如，交貨期，以前沒(méi)有任

11、何數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在要開(kāi)始定目標(biāo)了，是先定一個(gè)目標(biāo)，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個(gè)合適的目標(biāo)？請(qǐng)說(shuō)明您選擇的理由。公司給各車(chē)間制定成本目標(biāo)，采取一刀切的做法，在去年各個(gè)車(chē)間在去年的的基礎(chǔ)上降低10％，您認(rèn)為這樣做會(huì)有什么問(wèn)題？公司去年給子公司定利潤(rùn)目標(biāo)，定了10個(gè)億的目標(biāo)，但是，由于宏觀(guān)環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)了15個(gè)億的利潤(rùn)，今年又要定目標(biāo)了，如何是你，將會(huì)如何去定這個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)？公司年初制定了5個(gè)億的銷(xiāo)售收入目標(biāo)，但是，由于金融危

12、機(jī)再次爆發(fā)，銷(xiāo)售受到了很大影響，這個(gè)時(shí)候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會(huì)給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？,不同類(lèi)型目標(biāo)制定的思路,歷史資料的積累目標(biāo)的初始化目標(biāo)的前提和假設(shè)數(shù)據(jù)分析與預(yù)測(cè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)目標(biāo)的修訂聯(lián)合基數(shù)確定法,制定目標(biāo)的組織模式,不同部門(mén)目標(biāo)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)；業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)目標(biāo)沖突的處理,指標(biāo)的計(jì)分方式,常用的KPI計(jì)分方法,比率法非此即彼法說(shuō)明法層差法,下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題,

13、指標(biāo)的組合方式,指標(biāo)的組合方式,指標(biāo)之間如何組合,怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢布匹的重量——越輕越好布匹的柔韌性——越強(qiáng)越好布匹的著色度——泡水,指標(biāo)與指標(biāo)組合,疊加型的組合 A+B+C缺一不可的組合 A*B*C混合型的組合 (A+B)*C特殊的類(lèi)型（A+B)*C-D主基二元類(lèi)型（A+B)×C(+-)D（0）,反思,只有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就可以了嗎？指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評(píng)價(jià)？,什么是主基二元法,

14、,,基礎(chǔ)指標(biāo),,不獎(jiǎng)不罰區(qū),處罰,獎(jiǎng)勵(lì),工作職責(zé)基本要求要求不斷改進(jìn),主要指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū),基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū),主基二元法的管理思想；主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效之間的邏輯管理主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的管理方法主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的計(jì)分方法,個(gè)人成長(zhǎng)與主基二元法,員工個(gè)人成長(zhǎng)除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作(在此稱(chēng)維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱(chēng)發(fā)展性工作）,維持性工作區(qū)域,,發(fā)展性工作區(qū)域,發(fā)展性工作區(qū)域,個(gè)人發(fā)展,個(gè)人發(fā)展,現(xiàn)狀

15、維持,排名的研討,甲是某公司人事經(jīng)理，最近，上級(jí)要求公司推行績(jī)效管理，如何排名，是甲所面臨的一個(gè)重要問(wèn)題，現(xiàn)在，甲對(duì)排名有三個(gè)想法： 1.部門(mén)之間第一次排名，按照部門(mén)排名的結(jié)果，再分配A和E的名額，也就是說(shuō)，排名第一的部門(mén)，多分配A的名額，排名最差的部門(mén)，多分配E的名額； 2.部門(mén)之間不排名，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)給員工打分，不同部門(mén)的員工，放在一起，綜合排名，也就是說(shuō)，不同部門(mén)員工放在一起排名；

16、3.部門(mén)之間不排名，只在部門(mén)內(nèi)部排名；如果您是甲，您會(huì)選擇哪個(gè)方案，請(qǐng)說(shuō)明為什么？c是某部門(mén)主任，部門(mén)剛成立1年多，本來(lái)編制有10個(gè)員工，但是，現(xiàn)在只有6個(gè)員工，c感覺(jué)很委屈，因?yàn)椋?個(gè)人，按照公司規(guī)定，只能有一個(gè)a的名額，但是，6個(gè)人干了10個(gè)人的工作，到底是按照編制確定a的名額，還是按照實(shí)際人數(shù)呢？某部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，手下只有4個(gè)員工，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)為了平衡四個(gè)員工，每個(gè)季度給每個(gè)人輪流坐莊評(píng)為a，但實(shí)際上這4個(gè)員工是有能力與業(yè)績(jī)上