基層管理人員講座教材

1、,基層干部培訓教程,編著：阮紅良,第一部分：基層干部角色認知,1、基層干部角色認知2、基層干部的作用和要求3、基層干部的職責、權(quán)限、義務(wù)4、基層干部應(yīng)具備的能力5、基層干部自我要求6、木桶原理、常見的問題,1、基層干部角色認識,基層干部是什么角色？現(xiàn)場指揮者（現(xiàn)場管理員、速度管理員、檢驗員、修配員）。管理的對象是事，不是人，通過人而知事，謀事先認知人。,2、基層干部的作用和要求,基層干部既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導

2、的紐帶。 基層干部是生產(chǎn)的直接組織者和生產(chǎn)的勞動者，所以基層干部既應(yīng)該是技術(shù)骨干，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。,3、基層干部的職責、權(quán)限、義務(wù),職責：堅守崗位、培訓員工、指導工作、協(xié)調(diào)工序、現(xiàn)場管理、解決矛盾、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高工作效率、降低生產(chǎn)成本。權(quán)限：作業(yè)任務(wù)安排、考勤管理、質(zhì)量考核、緊急措施決斷、獎懲的建議。義務(wù)：降低成本、提高效率、按時完成任務(wù)和其他在本職范圍內(nèi)的處理工作。,4、基層干部應(yīng)具備的能力,觀察力、判斷力、執(zhí)行力、

3、處理應(yīng)急事務(wù)溝通技巧及溝通障礙排除方法 世間事物無不普通而玄妙，玄妙而普通。許多事情看起來很高深，實際很普通，管理也是這樣。,5、基層干部自我要求,事情不能光是做了，最低必須讓自己滿意。對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。,管理層的區(qū)別,工作中所占%,,,,,非管理性工作,管理性工作,基層管理人員,中層管理人員,高層管理人員,木 桶 原 理1,企業(yè)的木桶能

4、裝多少水，企業(yè)的長久發(fā)展與壯大，取決于“木桶”上最短的一塊木板。如果不及早地發(fā)現(xiàn)，關(guān)注和解決“木捅”上最短的那塊木板的問題，必然地，這塊存在的最短的“木板”會讓你的努力，付出和希望隨水東流。,木 桶 原 理2,相信很多創(chuàng)業(yè)者都會明木桶裝多少水是由最短的木板決定的道理，正是因為明白，很多創(chuàng)業(yè)者都會特別地關(guān)注那塊最短的木板，努力避開，解決創(chuàng)業(yè)的缺陷，但是，僅僅用“木桶”原理檢測企業(yè)的毛病是遠遠不夠的，因為只專注于尋找企業(yè)的弱點，就很

5、容易頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，缺乏系統(tǒng)觀和整體觀，導致在某方面投入了大量人力物力，效果卻不明顯。,木 桶 原 理3,（１）如果木桶有縫隙，那即使每塊板都一樣長，水也會流出來，這時木桶能裝多少水取決于縫隙而不是木板；（２）如果把木桶傾斜來放，不理會短板，而去加長其他長板，水是不是也會裝得多一點呢？這時木桶能裝多少水取決于傾斜角度、短板和長板三者的配合。（３）桶的形狀也影響水量，同樣高度和口徑下，圓柱形水桶顯然不如腰鼓形水桶容量大。,常

6、 見 的 問 題,“不能型”與“不愿型”“干與不干”應(yīng)提倡“三講三不講”原則“找方法”與“找借口”管理人員“三忌”,“不能型”與“不愿型”,不能型——沒有足夠的能力去執(zhí)行、完成他的工作；不愿型——執(zhí)行工作缺乏強烈的意欲。方 法：不能型：教育訓練、工作教導； 不愿型：使用強制目標管理。,“干與不干”,干活兒的總有干不完的活兒，不干活兒的總是沒活兒干； 干活兒的盯著活兒苦干，不干活兒的盯著干

7、活兒的議論不斷； 干活兒的發(fā)誓不干還是干，不干活兒的賭咒說干還是不干。,應(yīng)提倡“三講三不講”原則,講主觀、不講客觀；講內(nèi)因，不講外因；講自己，不講別人。,“找方法”與“找借口”,碰到問題專門“找方法” ——將是成功者； 碰到問題專門“找借口” ——注定是失敗者；,管理人員“三忌”,一、不能憑個人情緒辦事：喜歡

8、拍馬的，重用聽話的，冷落苦干的，打擊調(diào)皮的，擠走狂妄的；使有才能的人心灰意冷。二、稍有一點成績便趾高氣揚，恨不得把成績掛在大門口，貼在腦門上。三、不能搞長官意氣：說你行，你就行，不行也行；說不行，就不行，行也不行；,第二部分：如何管理員工,1、管理員工的技巧2、中外不同的表達方式3、從簡單的事情做好開始3、怎樣評價“你算不算人才”,1、管理員工的技巧,1）讓員工參與同他們切身利益有關(guān)的計劃和決策； 2）信任員工，贏得他們的忠

9、誠信任；3）如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查；,（4）解釋“為什么”要做某事,叮囑員工會把事情做得更好；（5）提出建設(shè)性的批評，批評要有理由,并找出先進的方法； （6）在責備某人之前，先指出他的優(yōu)點,表示你只是希望能幫助他； （7）以身作則，樹立好榜樣；,2、中外不同的表達方式,直接——繞彎子心里話——口是心非明確——不明確,3、從簡單的事情做好開始,企業(yè)的管理出了問題，企業(yè)人士自然要求助咨詢專家，可是在聽過專家意見后，他們可能感

10、到頗為失望，以為人家講授的東西并不深奧，不相信管理就是如此簡單。,“簡單”一：如何練習角球,以罰角球為例，原先的教練一般只會說諸如“盯緊了，別讓他頂著，拉住了……”等套話，但是霍頓卻能明確告訴隊員“誰應(yīng)該在哪，第一點在哪，第二點在哪?！?“簡單”二：如何遵守程序,日本人：作業(yè)書就是這樣寫的，我們按照作業(yè)書上做。 日本的管理體制要求工作不必帶熱情，只能嚴格按照作業(yè)書的指示做，即便出了錯，自己也不必擔責任。,“簡單”三：

11、如何劃分權(quán)責,比如你要員工盡義務(wù)，你就要明確地告訴他有什么權(quán)利，凡是勞動保護法規(guī)定的權(quán)利都要告訴他，連工資的構(gòu)成是怎么回事都要和他們講清楚，還要讓他們知道?，F(xiàn)在我們老談“產(chǎn)權(quán)明晰”，其實產(chǎn)權(quán)明晰不光要明晰資產(chǎn)的組成情況，還有資本和勞動者權(quán)利的明晰。沒有權(quán)利就談不上責任，談完了權(quán)利再談責任，讓他們明白權(quán)利不是白來的：,“我們購買了您的勞動力，您必須對本職工作負責，并且按照我們的要求去做；如果您不負責任或者不按照我們的要求去做，您將失去您

12、的權(quán)利。而且我們購買到的勞動力還不是完全合格的，您以前所受的教育，還不能滿足我們需要，是有缺陷的，我們必須對您進行培訓，而培訓我們要付出代價，您必需明白這一點?！?有些人總是認為自己有很大的潛力，只是未遇伯樂，有的人甚至認為自己被埋沒了。的確，在一些單位難免有一些工作人員的巨大潛力未被挖掘而無謂的浪費，那么你是否屬于哪這一類呢？換句話說，你是否是一個人才呢？想知道這一點，請看看自己是否符合以下七個條件。如果你具備五條以上，那就可以說明

13、你是一個人才。,4、你 算 不 算 人 才,1、你有雄心壯志嗎？優(yōu)秀人物必然具有在業(yè)務(wù)和工作上取得成就的強烈愿望。,2、你周圍的人是否經(jīng)常有人希望得到你的幫助或聽取你對某件事的看法？,3、你是否經(jīng)常能帶動別人完成工作？ 能帶動、組織的人數(shù)越多，表明你這方面的能力越強。,4、你的言行是否在群眾中產(chǎn)生影響？也就是說你的觀點、言論是否左右一批人。這些人同意的是你具有說服力的意見而不是屈服你的權(quán)勢。,5、當你在工作、業(yè)務(wù)中遇到困難

14、時，不是先向上級報告，請示辦法，而是先自行解決，然后向上級報告。,6、你是否勇于負責？在發(fā)生總是后能看自己應(yīng)負的責任，不貪功，不委過。,7、你是否經(jīng)常為更好地完成任務(wù)而在業(yè)余時間也勤奮工作？,第三部分：車間的日常管理,一、如何召開例會（生產(chǎn)例會和質(zhì)量例會）二、5W1H 與5W2H三、生產(chǎn)安排與PDCA四、現(xiàn)場互動：學員帶來的案例剖析,一、如何召開例會,※例會的意義和作用※例會的內(nèi)容：1、定期的工作總結(jié)（成績和差距）2、定期的

15、工作任務(wù)安排（分工）3、下段工作要注意的事項※例會的跟蹤,生 產(chǎn) 例 會,※生產(chǎn)會的內(nèi)容：人、機、料、法、環(huán)、測（5M1E）,質(zhì) 量 例 會,※質(zhì)量會的內(nèi)容：1、產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)狀2、解決質(zhì)量問題的方案3、提高品質(zhì)和方法,二、5W1H 與5W2H,做什么（W h a t）事什么時間或時機去做（W h e n）時什么地點或什么場合去做（W h e r e）位由誰做（W h o）人為什么這樣做（W h y）原因如何去

16、做（H o w）方法體現(xiàn)了“這某項活動所規(guī)定的途徑”。,5 W 2 H,三、生產(chǎn)安排與PDCA,生產(chǎn)安排（均衡生產(chǎn)、按單生產(chǎn)、定量生產(chǎn)）重復安排的后果（舉例剪褲腳）PDCA的原理及制作方法,重要與緊迫,,,,,重要緊迫,緊迫但不重要,重要但不緊迫,既不重要又不緊迫,現(xiàn) 場 互 動,學員帶來的案例剖析,第四部分：生產(chǎn)現(xiàn)場管理,1、車間的現(xiàn)場管理 2、現(xiàn)場“5S”和定置管理 （標識）3、現(xiàn)場文件管理,1、班組的現(xiàn)場管理,現(xiàn)場管理的范

17、圍現(xiàn)場管理的時機現(xiàn)場管理的方法,2、現(xiàn)場“5S”和定置管理,整理整頓清掃清潔素養(yǎng),一、整理,整理的目的：騰出空間并充分利用，防止誤用無關(guān)的物品，塑造清爽的工作場所。正確理解：整理不僅僅是把東西整理好，而是將不要的東西處理掉。將有用的東西進行分區(qū)和歸類進行管理。整理方法：1、了解現(xiàn)狀；2、清除不需要的東西；3、保管和保存（短期為保管，長期為保存）；4、利用標識牌進行標準化整理；5、直觀醒目的整理方法。,二

18、、整頓,整頓的目的：使工作場所一目了然，作業(yè)時節(jié)省尋找物品的時間，提高工作效率，消除過多的積壓物品，創(chuàng)造整齊的工作環(huán)境。正確理解：整頓并不是單純的排列美觀整齊，而是要達到物品拿出容易，放回方便。整頓的原則：1、對“不知何時才使用”的和使用頻率很低的東西集中起來統(tǒng)一管理；2、要考慮物品的使用和存放方便；3、體積大、重量輕的放在上面，重量輕的放在上面；4、使用頻率高的物品放在易于取放的場所；5、貨架櫥柜透明化。,三

19、、清掃,清掃的目的：消除不利于產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境的因素，減少對工人健康的危害。正確理解：不要將清掃簡單地理解為打掃衛(wèi)生。從大到小、從上到下、從里到外、從角落到中央清掃要分五個階段來實施：1、將地面、墻壁和窗戶打掃干凈；2、劃出表示整頓位置的區(qū)域和界限；3、將可能產(chǎn)生污染的污染源清理干凈；4、對設(shè)備進行清掃、潤滑，對電器和操作設(shè)備進行徹底檢修；5、制定作業(yè)現(xiàn)場的清掃規(guī)程并實施。,四、清潔,清潔的目的：維持潔凈的狀態(tài)。

20、正確理解：不單指干凈和清潔，而是維持和鞏固整理、整頓、清掃而獲得的結(jié)果，保持生產(chǎn)現(xiàn)場任何時候都整齊干凈。保持清潔的方法：1、確定區(qū)域界限，明確責任人；2、規(guī)定日常清潔的時間；3、指定檢查人員；4、規(guī)定檢查的時間。清潔評判標準（三要素）：1、干凈； 2、高效； 3、安全。,五、素養(yǎng),素養(yǎng)的目的：全體員工高標準、嚴要求，維護現(xiàn)場的環(huán)境整潔和美觀，自愿實施整理、整頓、清掃、清潔活動。正確理解：不單指教養(yǎng)、禮貌和

21、行為準則，而是培養(yǎng)整潔有序、自覺執(zhí)行規(guī)定和規(guī)則，養(yǎng)成良好的習慣。培養(yǎng)素養(yǎng)的方法：1、經(jīng)常進行教育；2、進行標語宣傳；3、開展“行為美”活動；4、用制度約束找借口的人；5、養(yǎng)成遵守時間的習慣。,3、現(xiàn)場文件管理,管理性文件技術(shù)性文件：記錄性文件,第五部分：設(shè)施管理,1、生產(chǎn)設(shè)備管理2、監(jiān)視和測量設(shè)備的管理3、現(xiàn)場互動： 設(shè)施管理容易碰到的問題,1、生產(chǎn)設(shè)施管理,1、采購申請、驗收、安裝、調(diào)試；2、

22、建立設(shè)備臺帳；3、設(shè)備管理卡、標識卡；4、日常保養(yǎng)記錄、點檢記錄、設(shè)備維修記錄；5、過程能力監(jiān)定和過程能力指數(shù)；6、操作規(guī)程、作業(yè)指導書；7、工具、模具、卡具、夾具的管理；,2、監(jiān)視和測量設(shè)備的管理,什么是監(jiān)視設(shè)備？什么是測量設(shè)備？量具的分類量具的管理方法,現(xiàn) 場 互 動,設(shè)施管理容易碰到的問題,第六部分：班組現(xiàn)場質(zhì)量控制,1、品質(zhì)觀念2、不合格品、返工品、返修品、 缺陷品、報廢品的區(qū)別3、如何編制

23、“糾正和預防措施”；,1、品質(zhì)觀念,※三不不放過：原因不清不放過、責任不明不放過、改進措施未落實不放過。※事前充分策劃、事中嚴格控制、事后認真總結(jié)?！曳椒ú拍艹晒?，找借口只會失敗?！匾暺焚|(zhì)要付出代價，忽視品質(zhì)代價會更高?！窞楸娙酥?，質(zhì)乃斤斤計較?！芾怼加谟柧殻褂谟柧?。,2、不合格、返工、返修、缺陷、報廢的區(qū)別,不合格品的定義返工的定義返修的定義缺陷的定義報廢的定義※五者之間的共同點和不同點,3、如

24、何編制糾正和預防措施,評審不合格性質(zhì) （有哪些不良的現(xiàn)象）分析不合格原因 （為何發(fā)生、為何沒發(fā)現(xiàn)）制定糾正措施需求 （是否需要采取糾正措施）制定并實施糾正措施 （由誰、什么時間去實施）記錄糾正措施結(jié)果 （是否實施）評審糾正措施有效性 （實施后的效果怎么樣）,第七部分：成本管理,1、如何計算設(shè)備成本2、勞動力使用成本3、管理成本的合理利用,1、如何計算設(shè)備成本,例： 復印機甲價格1000元，每張復印成本為

25、0.30元； 復印機甲價格800元，每張復印成本為0.40元；,2、勞動力使用成本,例：1、幫助計件人員趕制產(chǎn)品2、因為技術(shù)好，所以提升他做管理人員3、因為他是老員工，熟悉產(chǎn)品的要求，就讓他做檢驗工作,3、管理成本的合理利用,包括：1、工資；2、資料和培訓費用；3、辦公用品；,第八部分：案例分析,在基層管理中，常見的幾種案例分析,案例：用的時候再進行檢驗,某車間用各種顏色的筐裝不同檢驗狀態(tài)的產(chǎn)品，綠筐裝

26、合格品，紅筐裝不合格品，白筐裝待檢品，黃筐裝已檢待判品。審核員看見車間的一個角落里有一個綠筐，里面有一些零件，工段長說：“這里裝的是每次生產(chǎn)剩余的零件，以備缺件時補上?！睂徍藛T問：“這些零件都是合格的嗎？”工段長說：“那不一定，如果需要補齊缺件數(shù)量時，再進行檢驗也來得及。”,案例：抽樣不合理,在檢驗區(qū)，檢驗員正在檢驗H零件，一般一批為100個，每批抽檢5只，而作業(yè)指導書上規(guī)定每批抽檢13只，檢驗員說，由于工作量太大，改為抽檢5只己經(jīng)一年

27、多了，沒問題，記錄己保持，無退貨。,案例：質(zhì)量不影響性能,某批工件的檢驗記錄時發(fā)現(xiàn)該批工件有一項指標不符合要求，但該批工件未經(jīng)任何處理就裝配使有了。審核員要求查看允許此做法的批準記錄，檢驗員說這項不合格的指標不會影響產(chǎn)品的主要性能是可以使用的，沒必要經(jīng)過批準。,案例：不是測量產(chǎn)品的,在注塑件生產(chǎn)企業(yè)的車間審核測量和監(jiān)控裝置時，審核員要求提供所用測量和監(jiān)控裝置的臺帳和校準記錄，工程師說沒有臺帳，但有校準記錄。工程師取來了測量注塑件外形用的

28、游標卡尺和稱重量用的電子秤的校準記錄，都符合要求。審核員問到注塑機上測量溫度和壓力的裝置是否被校準，工程師說這不是驗證產(chǎn)品質(zhì)量的，不需要校準，只要壞了及時修好即可。,案例：培訓,在人事科查看人員培訓時發(fā)現(xiàn)，所有搬運人員和部份焊接工作的培訓無記錄可查。審核員問如何對培訓的有效性進行評價？人事科長說：“反正都培訓了，有效性很難評價，但我們相信他們”。,案例：存檔文件不用換,審核員在辦公室看見《公司管理文件匯編》中的文件均為第二版，查閱受控文