采購那些事兒——供應(yīng)鏈管理系列教材

1、采購那些事兒——供應(yīng)鏈管理系列教學(xué)一,課程開發(fā)過程,千里之行始于足下,群眾路線,從哪里來到哪里去,,抓提升,沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)脫離了群眾就像魚離開了水,取之于民用之于民一切為了人民,由儉入奢易,萬事開頭難，再而順，三而利,愛要怎么說出口，藏在心里好難受,課程介紹,1、從事企業(yè)經(jīng)營的管理者2、負(fù)責(zé)項目建設(shè)或營銷策劃的人員3、從事采購管理的初學(xué)者,讓參培人員能夠舒服、快速的掌握重要的采購法律法規(guī)及管理原則，拉近繁瑣復(fù)雜的采購體系

2、與一般員工之間的距離。,1、讓管理者認(rèn)識到貫徹執(zhí)行采購法律法規(guī)的重要性。2、讓一般項目經(jīng)理了解到開展采購項目的業(yè)務(wù)流程3、讓采購管理人員掌握初級采購業(yè)務(wù)知識,目錄,中國移動通信,,何為采購,在一個公司里，采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用。 -----杰克 韋爾奇 通用電氣前任CEO采購人員不是在為公司討價還價,而是

3、在為顧客討價還價,我們應(yīng)該為顧客爭取最低的價錢。 -----山姆 沃爾頓 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人,狹義的采購，指限于“購買”的方式，由買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過程，亦即所謂的“一手交錢一手交貨”或“銀貨兩訖”。采購的定義，是以合理的價格從最合適的供應(yīng)商處適時獲得所需的物品及服務(wù)的有關(guān)活動,也稱“供應(yīng)管理”采購≠購買,傳統(tǒng)采購的4大誤區(qū),誤區(qū)一: 采購就是殺價,越低越好,所以應(yīng)重于談

4、判/技巧;誤區(qū)二: 采購就是收禮和應(yīng)酬, 不吃白不吃，不拿白不拿;誤區(qū)三:采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員, 以防腐敗;誤區(qū)四:采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟魔方.,采購功能的演變,7,,視采購為競爭性的武器供應(yīng)策略與策略事業(yè)單位的策略結(jié)合重視研發(fā)與生產(chǎn)速度以持續(xù)改善為衡量標(biāo)準(zhǔn)具備全球視野注意外界環(huán)境變化強調(diào)采購總成本最佳化供應(yīng)策略的整合采購作業(yè)分析強調(diào)采購的附加價值控制供應(yīng)商的總數(shù)量利用供

5、應(yīng)商的技術(shù)資源供應(yīng)商關(guān)系的管理價值鏈/供應(yīng)鏈管理增加股東的股價資料運用于策略規(guī)劃,策略供應(yīng)管理階段(Strategic Supply management),采購戰(zhàn)略,8,全球性采購組織 中國加入WTO后，給所有企業(yè)打開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當(dāng)然外國公司的產(chǎn)品會由于關(guān)稅的降低而以更低的價格和中國企業(yè)競爭。而采購也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商。 國際化采購(Global Sourcing)不僅是國

6、際貿(mào)易的一環(huán)，同時對我們整合供應(yīng)鏈也是一個難得的機會。采購組織的中心化 采購如此重要，既要面對生產(chǎn)、同時要滿足市場和客戶的要求，構(gòu)建一個高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強大的采購組織是完全必要的。制造與外購的選擇 Buy／make decision:是財務(wù)決策的重點。隨著供應(yīng)

7、商隊伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢（PPCA，GPCA）。 近年來，對設(shè)備的采購有另一種趨勢，即以租代買，如辦公設(shè)備，IT設(shè)備等。戰(zhàn)略分包與外包(STRATEGIC SOURCING &OUTSOURCING) 對于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。 對于自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。供應(yīng)商的早期

8、參與 (ESI) 針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開發(fā)階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。,21世紀(jì)采購新觀點,從采購管理走向供應(yīng)管理利潤才是關(guān)鍵,并非購買價格發(fā)展與供應(yīng)商的策略性伙伴關(guān)系議價 (Negotiation) 要從價值觀點出發(fā)愈來愈重視第一線的采購專業(yè)能力,從傳統(tǒng)采購走向戰(zhàn)略采購，是采購發(fā)展的趨勢，因此

9、要把握戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵特征。一個采購組織是否具備戰(zhàn)備采購的思想，判斷依據(jù)也是基于這些關(guān)鍵特征。對采購發(fā)展的各個階段特征進行對比歸納，可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略采購區(qū)別于傳統(tǒng)采購有四個鮮明的特征： 特征一：從關(guān)注單價到更多地關(guān)注總成本。 特征二：供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一。 特征三：與供應(yīng)商的關(guān)系由短期交易到長期合作。 特征四：采購部門的角色由被動執(zhí)行到主動參與。,目錄,中國移動通信,,第10頁,目錄,中國移動通信,,第

10、11頁,白英姿局長在中央企業(yè)集中采購管理培訓(xùn)班上的總結(jié)講話,,1. 誰來買？,? 企業(yè)一定要明確機構(gòu)，實現(xiàn)采購的歸口管理,2. 買什么？,? 要實現(xiàn)對大宗、通用、重要物資的集中采購（需求部門必須明確需求及技術(shù)要求）,3. 買誰的？,? 要加強對供應(yīng)商的統(tǒng)一管理。各企業(yè)目前都有對供應(yīng)商的管理，但是集中采購,強調(diào)的是，加強對供應(yīng)商的統(tǒng)一管理（是否要邀請，能否邀請）,4. 怎么買？,? 要在統(tǒng)一的電子化采購平臺

11、上買（采用什么采購方式）,關(guān)于實施集中采購的幾個共性問題的解決思路,要做好集中采購，重點要抓住以下四個方面的工作，一是實現(xiàn)歸口管理；二是對重要、大宗、通用物資實施集采；三是加強供應(yīng)商管理；四是構(gòu)建電子化采購平臺。這四項工作分別回答了集中采購的四個問題，即誰來買？買什么？買誰的？怎么買？,采購過程全景圖,誰來買,買什么,買誰的怎么買,,采購過程全景圖,1、買什么：貨物、服務(wù)、系統(tǒng)項目（以買包子為例）2、買多少：貨物的件數(shù)（幾個包子

12、）、服務(wù)的工作量核定（包幾個） 、系統(tǒng)都包含什么3、具體要求：要什么樣子的包子、要怎么包包子、要什么原料要怎么包要包成什么樣（我要買電腦）,1、用什么采購方式：招標(biāo)、比選、詢價、談判2、是否采用邀請3、是資格預(yù)審還是資格后審；資格預(yù)審是采用合格制還是有限數(shù)量制4、采用什么評比辦法：綜合評比法、最低價評比法；商務(wù)、技術(shù)具體得分如何計算5、中選原則、分配原則（多家中選）,采用什么采購方式——從買包子說起,向樓下的王大爺買饅頭——定

13、向談判,比較王大爺、趙大嬸賣的饅頭——競爭性談判,比較王大爺、趙大嬸、李大媽的饅頭價格——詢價,從色香味、價格等多方面評比各家的饅頭——比選,由招標(biāo)代理公司組織，嚴(yán)格依法，從色香味、價格等多方面評比國內(nèi)外各家的饅頭 ——招標(biāo),采購過程全景圖,公開招標(biāo),邀請招標(biāo),比選,競爭性談判,單一來源采購,詢價,招標(biāo)類,非招標(biāo)類,上述六

14、種主要采購方式，詢價主要以供應(yīng)商報價為主，作為評比條件進行評比；單一來源采購不具選擇性；除該兩種采購方式較難使用多種方式評比采購結(jié)果外，其余四種都可以通過最適合項目情況的不同模式進行商務(wù)結(jié)果評比。,,,不能隨便稱“招標(biāo)”,,是,招投標(biāo)法律法規(guī)體系構(gòu)成（淵源劃分）,法律——《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》   2000.1法規(guī)——《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》   2012

15、.2規(guī)章——《通信建設(shè)項目招標(biāo)投標(biāo)管理暫行規(guī)定》2000.9行政規(guī)范性文件——福建省《工程建設(shè)項目自行招標(biāo)試行辦法（2013年修訂版）》2013.6層級之差、先后之差、沖突解決,必須招標(biāo)的項目,一、必須招標(biāo)的范圍（項目性質(zhì)）在中華人民共和國境內(nèi)進行郵政、電信樞紐、通信、信息網(wǎng)絡(luò)等郵電通信建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的主要設(shè)備、材料等的采購，按照國務(wù)院批準(zhǔn)、國家發(fā)展計劃委員會發(fā)布的《工程建設(shè)項目招標(biāo)范圍和規(guī)

16、模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》，達到下列標(biāo)準(zhǔn)之一的，必須進行招標(biāo)：1. 大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全的項目； 2. 全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目； 3. 使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。二、 必須招標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（金額）前款所述項目，包括項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須進行招標(biāo)的規(guī)模應(yīng)達到下列標(biāo)準(zhǔn)之一： 1. 施工單項合同估算價在200萬元人民幣及以上

17、； 2. 設(shè)備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在100萬元人民幣及以上； 3. 勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)的采購，單項合同估算價在50萬元人民幣及以上； 4. 單項合同估算價低于第1、2、3項規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，但項目總投資額在3000萬元人民幣及以上的； 5. 其他按法律、法規(guī)要求必須進行招標(biāo)的項目。 屬于以上必須招標(biāo)范圍的項目，各采購人的招標(biāo)投標(biāo)活動應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家相關(guān)法律法規(guī)及集團公司招標(biāo)相關(guān)管理辦法。 三、自己也可以要求做招標(biāo)

18、依法必須招標(biāo)范圍以外的項目，如根據(jù)項目特點，需采用招標(biāo)方式的，其招標(biāo)投標(biāo)活動應(yīng)同樣遵守國家相關(guān)法律法規(guī)及集團公司招標(biāo)相關(guān)管理辦法。,四條紅線：1235服務(wù)50萬；貨物100萬；施工200萬；總額3000萬（集成服務(wù)怎么算？）,資格預(yù)審還是資格后審,定義：資格后審是在開標(biāo)后的初步評審階段，評標(biāo)委員會根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的投標(biāo)資格條件對投標(biāo)人資格進行評審，投標(biāo)資格評審合格的投標(biāo)文件進入詳細(xì)評審。 優(yōu)點：可以避免招標(biāo)與投標(biāo)雙方資格預(yù)

19、審的工作環(huán)節(jié)和費用、縮短招標(biāo)投標(biāo)過程，有利于增強投標(biāo)的競爭性。 缺點：在投標(biāo)人過多時會增加社會成本和評標(biāo)工作量。 適用：潛在投標(biāo)人數(shù)量不多。,資格后審,定義：資格預(yù)審是招標(biāo)人通過發(fā)布招標(biāo)資格預(yù)審公告，向不特定的潛在投標(biāo)人發(fā)出投標(biāo)邀請，并組織招標(biāo)資格審查委員會按照招標(biāo)資格預(yù)審公告和資格預(yù)審文件確定的資格預(yù)審條件、標(biāo)準(zhǔn)和方法對投標(biāo)申請人進行評審，確定合格的潛在投標(biāo)人。 優(yōu)點：可以減少評標(biāo)階段的工作量、縮短評

20、標(biāo)時間、減少評審費用、降低社會成本（提高評標(biāo)質(zhì)量）。 缺點：延長招標(biāo)投標(biāo)過程，增加招標(biāo)投標(biāo)雙方資格預(yù)審的費用。 適用：技術(shù)復(fù)雜或投標(biāo)文件編制費用較高，且潛在投標(biāo)人數(shù)量較多。 具體辦法：兩種，合格制和有限數(shù)量制。一般采用合格制，潛在投標(biāo)人過多的，可采用有限數(shù)量制,資格預(yù)審,評標(biāo)辦法,一、評標(biāo)辦法（最低評標(biāo)價法、綜合評估法、性價比法等）二、綜合評比法：1、計算方法：總分=商務(wù)+技術(shù)2、分配比例：商務(wù)

21、：技術(shù)=6:4（采購內(nèi)容簡單）；4:6（采購內(nèi)容復(fù)雜）；5:5（邀請）3、技術(shù)評比內(nèi)容：公司整體實力（10分）、合作經(jīng)驗（10分）、技術(shù)指標(biāo)滿足情況（70分）、現(xiàn)場應(yīng)答情況（10分）四個部分，共100分4、商務(wù)評比方法：最低評標(biāo)價法（線性得分法）、基準(zhǔn)價法（不均衡得分法）、區(qū)間得分法等,,20,典型案例分析,案例：甲公司要進行一個IT平臺建設(shè)，其中涉及購買：平臺防病毒軟件（預(yù)算230萬）；PC服務(wù)器20臺（預(yù)算70萬）；平臺開發(fā)及集

22、成（預(yù)算300萬）針對上述采購需求，需求部門建議采購操作方式為：鑒于防病毒軟件在國內(nèi)知名的廠家有瑞龍、奇瑞、捷星三家公司最為知名，故建議采用邀請招標(biāo)方式進行采購；雖然PC服務(wù)器集采指定代理商為A公司，但鑒于PC服務(wù)器在甲公司本地的代理公司B公司合作更為密切，且可提供價格優(yōu)惠，故建議與B公司就集采的PC服務(wù)器價格進一步談判后確定最終成交價格并與之簽訂購銷合同；鑒于甲公司的下屬設(shè)計院公司長期為甲公司進行平臺開發(fā)及集成服務(wù)，合作效果良好，因

23、此建議該項目平臺開發(fā)及集成部分與該下屬設(shè)計院公司談判確定價格后，簽約實施。上述采購建議經(jīng)決策會審批通過后，采購部即根據(jù)決策結(jié)果進行相應(yīng)采購。采購過程如下：由于PC服務(wù)器需求緊急，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，在合同簽訂前，先采用借貨方式，要求供應(yīng)商先供貨，待采購價格確定后，再簽訂合同。談判確定后，由于長期與B 公司合作，故簽約時，不再核對B公司服務(wù)器原廠代理授權(quán)書。,問題點分析：防病毒軟件預(yù)算超100萬，且不具特殊性應(yīng)采用公開招標(biāo)方式執(zhí)行采購（

24、該公開不公開）PC服務(wù)器為集采物資，應(yīng)嚴(yán)格按照總部集采結(jié)果與A公司就集采價格簽約。不得與總部文件中未明確的代理商簽約，也不得就集采價格進行談判。（不執(zhí)行一級集采結(jié)果）平臺開發(fā)及集成金額超過200萬，應(yīng)采用公開招標(biāo)方式執(zhí)行采購（該招標(biāo)不招標(biāo)）項目未對采購方案進行草擬及審批便開始執(zhí)行采購。不得在合同簽訂前借貨（與現(xiàn)行國家法律不符）未核對代理授權(quán)書，供應(yīng)商資質(zhì)把關(guān)不嚴(yán),,20,典型案例分析,案例（續(xù)）：根據(jù)需求部門的郵件

25、確定了技術(shù)及商務(wù)評標(biāo)辦法。由于需求部門傾向于瑞龍公司中標(biāo)，為確保最終結(jié)果，標(biāo)書中技術(shù)評標(biāo)辦法只公布了評分維度，并未就明細(xì)評分細(xì)則進行公布。開標(biāo)當(dāng)日，評標(biāo)小組邀請了資深評標(biāo)專家進行評標(biāo)，在評標(biāo)過程中，評委組發(fā)現(xiàn)商務(wù)評標(biāo)辦法采用基準(zhǔn)法能比標(biāo)書原定的線性得分法更合理，于是經(jīng)甲公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意，按基準(zhǔn)法進行商務(wù)報價得分評定。經(jīng)過評標(biāo)，最終評標(biāo)小組推薦得分最高的瑞龍公司中標(biāo)。推薦方案在公司決策會審批時，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為奇瑞公司綜合得分僅比瑞龍公司相差

26、1分，且報價比瑞龍公司低20萬。因此要求該項目由采購部與瑞龍公司通過談判，如果瑞龍公司同意降價20萬，則由瑞龍公司中標(biāo)，否則由奇瑞公司中標(biāo)。最終瑞龍公司經(jīng)談判同意降價，雙方就談判確定的價格簽約。,問題點分析：標(biāo)書中應(yīng)完整公布評標(biāo)辦法（采購信息公開力度不夠）評標(biāo)專家應(yīng)通過抽取方式確定，不得指定評標(biāo)辦法確定后不得更改（評標(biāo)過程不規(guī)范）采購結(jié)果應(yīng)根據(jù)評標(biāo)委員會推薦結(jié)果進行確定，不得隨意更改中標(biāo)結(jié)果中標(biāo)報價不得二次談判（采購決

27、策不規(guī)范、招標(biāo)項目多次報價）,目錄,中國移動通信,,第24頁,集采的利與弊,什么情況可以不招標(biāo)關(guān)于公開與邀請，關(guān)于公告關(guān)于未來,集采的利與弊,2008年，中國移動總部和省公司兩級集中采購總額約占全集團物資采購的95%。2004至2008年，中國移動累計集中采購金額達到1986億元，與上一年采購價格環(huán)比累計節(jié)約662億元。 (本文來源：網(wǎng)易科技報道 ),采購部門的定位,公 使司 用內(nèi) 部 門,采

28、購部門,供應(yīng)商,,采購是“三明治”,對外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價格優(yōu)勢；,對內(nèi)：控制采購流程，保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。,采購部是公司對外對供應(yīng)商的唯一窗口,也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應(yīng)商的紐帶.,采購部門的職責(zé),28,供應(yīng)商選擇與評價 包括對供應(yīng)商的篩選、甄別、評價、認(rèn)證、培養(yǎng)、審核、考察、評審、資料備案等。2、市場價格的專家 對市場(國際/國內(nèi))的

29、行情有及時的了解,保證公司在采購價格上的優(yōu)勢。 在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應(yīng)商的資源，采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險并取得競爭優(yōu)勢。制定并維護公司的采購流程 制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質(zhì)量控制和財務(wù)制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門、市場部門、公司內(nèi)部的各種采購要求；降低采購運作成本,提高采購效率,提高內(nèi)外部客戶滿意度。通過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整，控制采購的合同風(fēng)險和法律風(fēng)險，杜絕來自公司內(nèi)外